人力資源管理師基礎知識教材第三章

現代企業管理

第一節企業戰略管理

一、企業戰略環境分析

（一）企業戰略的概念與特征

企業戰略是指企業為了習慣未來環境的變化，尋求長期生存與穩固進展而制定的總體性與長

遠性的謀劃與方略。

具體地講，企業戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存與進

展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢與企業自身實力進行充分分析的基

礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中表達，事實上質是實

現外部環境、企業實力與戰略目標三者之間的動態平衡。

企業戰略具有全局性、系統性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經

營戰略。

（二）企業環境的結構及特點

通常來說，企業的外部環境是指企業周圍的、不受企業操縱但與企業生產經營活動有關聯的

各類外界因素，人們把這些因素叫做企業的經營環境。

企業的外部經營環境，按照對企業經營活動影響的密切程度能夠分成宏觀環境與微觀環境。

微觀環境指市場與產業環境，企業的生產經營活動直接處于微觀環境的影響下。宏觀環境指

間接地影響企業活動的環境因素，盡管它們與企業的經濟活動不直接相連，但能夠通過影響

微觀環境變化繼而影響企業的經營活動（見圖3—1）,按照環境的不確定性能夠把環境分成

四種類

圖3—1企業環境圖

型（見表3—1）。

表3—1經營環境分類

變化程度

穩態動態

I0

簡

單穩定的和可強測的環境，要素少動態的和不可強測的環境.要素少

要素有某些相似并基本上維持不變要素有某些相似但處于連續的變化

對要素的復雜知識的要求低過程中

對要素的復雜知識的要求低

DIIV

穩定的和可預測的環境,要素多動態的和不可預測的環境,要索多

復

要素間彼此不相似但要素基本維持不變要素間彼此不相似并且處于連續的

雜

對要素的復雜知識的要求高變化過程中

對要素的復雜知識的要求高

其中，第I種類型的環境經營風險最小；第n種類型的環境具有較高的經營風險；第ni種類

型的環境具有較低的經營風險；第w種類型的環境風險最大。認識經營環境的不確定性關于

企業的戰略管理過程是很有指導意義的。企業能夠根據不一致的環境類型，有針對性地開展

戰略的制定、實施與操縱活動。

外部環境對企業經營的影響，歸納起來，要緊包含有利與不利兩個方面。有利的外部環境，

會使企業的長處（優勢）得到更大的發揮，或者者能彌補企業的短處（劣勢）。這樣的環境因素

會給企業經營帶來有利的影響，制造企業經營良性循環的機會，它有利于企業達到預定的目

標，取得更大的成就，促進企業更快的進展。不利的外部環境，會使企業的長處難以發揮，

或者者突出了企業的短處。這樣的環境因素會給企業帶來不利的影響，對企業構成威脅,，這

就阻礙了企業的進展，嚴重時可能會危及企業的生存。

面對不斷變化著的環境因素，企業領導者務必科學地分析環境因素的改變對企業經營產生的

影響，及時制定計策，采取相應措施。一方面，對企業現有條件做些調整，以提高素養，改

善企業內部條件，增強企業習慣環境的能力，這樣能夠避免或者減少“威脅”給企業造成的

缺失；另一方面，要盡量利用一切能夠利用的機會，以便在變化的環境中仍能達到企業預定

的目標。

（三）經營環境分析的方法

現代企業經營外部環境分析的方法，要緊包含對外部環境的調研與預測兩個方面。

i.外部環境的調研

現代企業外部環境的調研要緊是為了熟悉外部環境的過去與現實狀況。

環境因素調研的幾種要緊方法簡要介紹如下：

（1）獲取口頭信息。它是一種在各類正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調查、訪

問、座談會、討論會等。這是目前熟悉外部環境情況的要緊方法。

（2）獲取書面信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業年報、各類專

業機構編寫的各類專題報告、企業向政府機關所呈報告等間接熟悉外部環境因素的方法。盡

管這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業無法對極為廣泛的間接環境因素做專門的深

入調查，因而這種書面信息的獲得就不失為一種獲得環境因素情況的要緊方法。

（3）專題性調研。它是針對環境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需

要的信息后而進行的重點、深入的專門調查。這種方法的優點是針對性強，能夠滿足環境分

析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調查所耗費的人力、物力、財力較多。

2.外部環境的預測

所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或者未知事件調查研究后做出的符合事物進展

規律的設想或者結論，這種設想或者結論能夠指導人們的實際行動。企業外部環境的預測，

是指根據調查的信息，對外部環境中某些因素的今后進展及對本企業經營的影響用科學的方

法進行推測，為企業進行經營決策提供根據。

(四)經營環境的微觀分析

1.現有競爭對手的分析

(1)現有競爭對手的數目。市場上生產與銷售同一產品的廠家越多，競爭就越猛烈，行業利

潤會隨競爭而下降。

(2)現有競爭對手的經營戰略。假如幾家競爭對手從戰略上特別重視該行業或者市場上價格

競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。

(3)競爭對手的產品差異化。假如競爭對手產品差異化程度低，則行業或者市場上價格競爭

程度就高，從而降低各個廠家的利潤。

(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產能力過剩，也會出

現猛烈競爭。

(5)行業成長過剩。當整個行業日趨成熟時，行業成長變慢，導致為生存而產生的猛烈競爭,

利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業之間的競爭表現在產品、價格、

質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業目標的實現。因此，競爭對手分析應是企業戰略

分析的最重要任務。

2.潛在競爭對手分析

新進入某一行業或者市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩腳跟并獲得

市場份額的愿望，這就給現有企業帶來威脅。新進入某個行業的企業威脅大小，取決于現有

的進入障礙，同時也取決于進入者所預料的行業中現有競爭對手做出的反應。

進入障礙包含：

(1)產品差異化。產品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等原因，原有廠家的

產品品牌在市場上已經確定，用戶對其有很高的信任度。

進入者要想使用戶轉換品牌，務必付出很大的代價，由此形成進人障礙。

(2)規模經濟。規模經濟是指產品單位成本隨絕對產量的增長而降低，它可能存在于企業制

造、采購、研究與開發、市場營銷、財務等各個職能領域。規模經濟迫使進入者采取大規模

經營方式，否則就會面臨高成本壓力。

(3)絕對成本優勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來

源、經營管理、經驗等方面的成本優勢。

(4)進入分銷渠道。假如現有企業擁有分銷主渠道或者對主渠道有很強的影響，新進入企業

要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。

(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會造成某種進入障礙。盡管資金雄厚的企業有能力向其

他行業投資，但像計算機、采礦業等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業。

(6)現有企業的反應。假如現有企業為了自己的生存而對新進入企業施行強烈的報復，那么

進入就可能受到阻礙。

3.替代產品或者服務威脅的分析

實際上，各行業中的所有企業都在與生產替代產品的企業進行競爭。根據波特的理論，“替

代產品通過規定某個行業內各企業可能獲利的最高限價來限制該行業的潛在收益率”。

替代產品生產企業的威脅盡管比行業內要緊競爭對手企業的威脅要小，但是會對企業的獲利

能力產生影響。

4.顧客力量的分析

顧客力量的分析是企業特定經營環境分析的重要內容。它包含企業產品消費群體分析、顧客

購買動機分析等。有的時候還要分析顧客消費承受能力。

某一行業消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質量與服務水平，與利

用賣方之間的競爭來影響行業的盈利。通常來說，假如具備下列條件，則某個顧客或者顧客

群體的力量就強大：①客戶購買大批量產品；②客戶具有通過實現后向一體化，自己生產所

需產品的能力；③客戶能夠向許多其他供應廠家購買該產品；④客戶改變供應廠家不可能增

加成本。

5.供應商力量的分析

企業生產所利用的各類生產要素的成本與可用性是關系企業戰略優勢的重要方面。原材料、

零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低與來源渠道、可用性常受到企業與供應商之

間關系的影響。

一個行業中假如五種力量都很強大，該行業的平均利潤率將會很低。假如這些力量較弱，該

行業的平均利潤水平將會很高，行業吸引力大。另外，行業競爭的五種力量在行業進展的不

一致時期的表現不一致，掌握五種力量在行業不一致進展階段的變化規律，關于企業制定有

效的戰略決策有著非常重要的作用。

(五)經營環境的宏觀分析

經營環境的宏觀分析是指對企業經營產生影響的政治、經濟、法律、技術、文化等各因素的

集合。盡管這些因素與企業經濟活動不直接相連，但它們通過微觀環境因素，影響企業經營

環境的變化趨勢。

1.政治法律環境

政治法律環境是影響企業戰略決策的首要外部條件。它包含社會制度、政府政策、法律的制

定與執行與戰爭與與平等方面的因素。

凡與國外有經濟貿易往來或者合作，與從事跨國經營的企業都應該熟悉與掌握有關國家的政

治、法律狀況。

2.經濟環境

(1)經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式與管理制度的總稱，它是一體結

構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調節，是集中管理還是獨立經營，所有這些問題都是

宏觀經濟環境中的首要問題。由于它們是決定企業性質、地位、作用、工作內容與工作方式

的基礎。

(2)經濟形勢。國民經濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業的戰略選擇、投資決策與經營

策略有重大影響。

(3)經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不一致經濟成分、不一致產業部門與社會再生產各

方面在構成國民經濟整體時相互間質的習慣性、量的比例性與排列關聯的狀況。經濟結構通

常包含五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構與技術結構。經濟結構

的現狀及其進展變化的趨向預示著企業存在的機會與威脅。

(4)經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節各類宏觀經濟變量的基本原則與方針,

經濟政策在現實中表現為包含各類宏觀經濟的政策體系。其中要緊包含財政政策、貨幣政策、

收入分配政策、產業政策等。

3.技術環境

現代科學技術進展迅速，是生產力中最強大的因素之一，是推動人類經濟進展與社會進步的

要緊動力。可將技術環境分解為新的科學原理的發現、新技術的發明與新的管理方法與手段

的使用。

4.社會文化環境

這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包含觀念、

理想、情感、生活態度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。

每個人都生活在一定的社會文化環境中。同樣，各個企業也都在一定的社會文化環境中經營。

一個社會在其長期的進展過程中，逐步形成了不一致的風俗習慣、倫理道德、行為準則與價

值觀念，這都對企業的生產經營活動產生很大的影響。

總之，企業只有對自己所處的經營環境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業環境的

現狀及其進展變化趨勢，才能把握企業進展的有利條件與不利因素，在經營活動中及時發現

機會、利用機會，提高應變能力，習慣環境變化，使企業健康、順利地進展。

二、企業分析

企業根據外部環境分析，熟悉未來經營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現的戰略意

圖。但是戰略意圖要轉化為企業可行的戰略目標，需要結合企業內部條件做進一步分析。企

業內部條件分析包含企業資源狀況分析、企業利用其資源的能力分析與競爭優勢分析。

(一)企業資源狀況分析

1.企業資源的概念

資源是企業擁有或者操縱的有形資產與無形資產，包含機器、資本等實物資產及專利、商標、

技術秘密與管理等無形資產。

2.企業資源分析

資源分析的目的是掌握企業現存資源的狀況，明確實現未來戰略意圖與目標的優勢資源與劣

勢資源，為資源的利用、開發與制造提供方向與行動基礎。資源分析的具體內容包含：

(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用與維修狀況等。

(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素養水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態度與學

習能力、教育培訓的投入與效果等。

(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險與數量、企業的信譽等級、

資產負債水平等。

(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發的投入與水平。

(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業文化。

(6)無形資產狀況：企業的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。

資源分析務必辨明企業現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更要緊的是著眼于對

企業所要實現的戰略目標進行分析。

資源優勢是企業為了實現其戰略目標所擁有的或者者擬建立的特殊資源,這種資源是競爭對

手所沒有的，具有稀缺、難以模仿與被替代的特點，并能夠為企業帶來較高的收益。企業資

源優勢具有相對性與時間性，隨著時間的推移與競爭環境的變化，資源的優勢可能會衰退、

消失，比如企業某項專有的技術被競爭對手模仿與替代，那么企業就不再具有此項資源的優

勢。企業要保持資源優勢務必進行不斷投入，以使其優勢得以保護與創新。資源缺陷是企業

不具備具有戰略價值的資源。彌補資源缺陷需要企業向擁有資源優勢的企業學習，從內部不

斷地挖掘潛力，積存短缺的資源。

(二)企業能力分析

1.能力的概念及內容

能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品與服務，以滿足顧客需要的一種技能。

戰略管理學家邁克爾?波特按照產品生產的價值形成與制造過程一一價值鏈，把資源的開發

與利用活動分成兩大類，即基本活動與支持活動。

(1)基本活動。基本活動通常能夠細分為五種活動，而每一種活動能夠根據具體的行業與企

業的戰略，再進一步細分成若干項活動。

1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。

3)市場營銷是指促進與引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

4)售后服務是指與保持或者提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應與產品

的調試等。

行業不一致，每項主體活動所表達的競爭優勢也不一致。關于分銷商來說，原料供應與成品

儲運是最重要的活動：關于一個從事商業服務活動的企業來說，成品儲運是關鍵的要素；而

關于生產高速復印機的企業來說，售后服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在

不一致程度上表達出企業的競爭實力。

(2)支持活動。在任何行業里，支持活動通常能夠分為四種活動，而每一種活動可依行業不

一致進一步細分成若干項獨具特色的活動。

1)采購管理是指采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣

義的，既包含生產原材料的采購，也包含其他資源投入的管理。

2)技術開發是指能夠改進企業產品與工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包含生產性

技術，也包含非生產性技術。

3)人力資源管理是指企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔與退休等各項管理活動。這些活動

支持著企業中的各項主體活動與整個價值鏈。

4)企業基礎設施是指企業的組織結構、操縱系統與文化等活動。由于企業高層管理人員能在

企業的這些方面發揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。

2.企業能力分析的方法

企業在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向與縱向的分析，只有這樣才能熟悉

企業能力的形成、變化過程，熟悉企業的優勢能力與弱勢能力，與企業所處的競爭地位。

(1)縱向分析。縱向分析是把企業目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業業績變化

的能力因素的分析方法。縱向分析能夠使企業對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能

夠揭示企業能力變化的規律與趨勢。

(2)橫向分析。橫向分析是把同一產業內的企業或者者競爭對手的能力與本企業的能力做比

較，以發現本企業經營優勢與劣勢的一種方法。橫向分析能夠幫助企業根據對手的優勢取長

補短，提高競爭優勢。

(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過財務比率計算，熟悉企業在

某一時期的情況。

3.企業能力評價的標準

在分析企業能力時，效率與效果是兩個要緊的標準。所謂效率是企業進行經營活動時實際產

出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業進行經營活動時實際產出達到預期

產出的程度。實施不一致戰略的企業，所使用的能力分析的標準是完全不一致的。在成本競

爭中，效率指標對企業特別重要。通過服務或者者產品的差異化競爭的企業，效果是關鍵性

的衡量指標。

(1)效率分析。影響企業經營活動的效率因素很多，要緊包含：①各類投入要素的成本，如

原材料、勞動力等生產要素；②生產率，即單位要素的產出：③工藝設計水平；④產能的利

用程度。

(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或者服務是否符合用戶的要求,

滿足的程度如何；②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業帶來增加的價

值；③能否一貫地提供滿足用戶需要的產品與服務。

(三)企業內部條件與外部環境的綜合分析一一明確企業的戰略目標

企業內部條件與外部環境的綜合分析，要緊使用SWOT分析方法。所謂S是指企業內部優勢

(strength)；W是指企業內部劣勢(weaknesses)；0是指企業外部環境的機會

(opportunities)；T是指外部環境的威脅(treats)。

企業內部優勢與劣勢是相關于競爭對手而言的，表現在企業的各類資源與能力上。應分析企

業具有什么單項的優勢與劣勢，與綜合的優勢與劣勢。評價企業的總體優勢、劣勢時，應選

擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不一致因素的重要性賦權進行總體評價(見

表3-2)o

表3—2企業內部因素評價表

關鍵內部因素權數分數加權數

產品質量位于上游水平0.1840.72

利潤率超過行業平均水平0.1030.30

流動資金充足0.1530.45

組織結構不完善0.3010.30

職工積極性不高0.2220.44

缺少研究和開發人員0.0520.10

總計1.002.31

企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，如新技術的發明帶來的成本降低等。企

業的外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現。外部機會與威脅的評

價見表3—3。

表3—3企業外部因素分析表

關鍵外部因素權數分數加權數

政府政策放寬0.3030.90

貸款利率降低0.2010.20

信息系統計算機化0.2040.80

主要競爭對手采取擴張戰略0.2020.40

勞動力向東南沿海轉移0.1040.40

總計1.002.70

企業進行SWOT分析的程序如下：

1.分析企業外部環境的變化，尋找可能出現的機會與威脅等關鍵因素。

2.根據企業內部資源與能力分析，確定企業內部不利與有利的關鍵因素。

3.對決定企業的S、W、0、T的各類關鍵因素進行加權平均并做總體評價。

4.在SWOT分析圖上定位，確定企業的戰略能力(見圖3—2)。

5.進行戰略分析。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略(S0)、扭轉

型戰略(W0)、防御型戰略(WT)與多種經營型戰略(ST)。

機會

(D)(I)

扭轉戰略增長戰略

WOso

內部劣勢V----------------------------?內部優勢

防御戰略多種經營戰略

WTST

(ni)*(W)

威脅

圖3-2SWOT分析圖

位于第I象限的企業擁有強大的內部優勢與眾多的環境機會，能夠采取開發市場、增加產量

等增長型戰略。位于第H象限的企業有外部機會但缺少內部條件，能夠采取扭轉型戰略，改

變企業內部的不利條件。位于第HI象限的企業既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防

御型戰略，以躲開威脅與消除劣勢。位于第IV象限的企業擁有內部優勢而外部存在威脅，應

利用自身優勢開展多種經營，避免或者減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的進展機會。

(四)企業的戰略選擇

1.總體戰略

企業的總體戰略有進入戰略、進展戰略、穩固戰略與撤退戰略。

(1)進入戰略

進入戰略是企業要進入新的行業領域的戰略。進入戰略首先是選擇進入哪一個新領域，企業

能夠采取波特的五種力量的模型分析行業的吸引力，然后決策是否進入；其次是選擇進入的

方式，按照進入方式我們能夠把進入戰略劃分成購并戰略、內部創業戰略、合資戰略，不一

致的進入戰略的特點不一致。

1)購并戰略。企業在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者者兼并的方式獲取已進入

者的經營資源與已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目的。實施購并戰略進入新領域

的最大好處是節約了進人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大

的力氣整合不一致企業的文化。

2）內部創業戰略。企業通過內部創新開發出新的產品，或者者通過重新制造市場進入新的領

域的戰略。實施這一戰略的企業往往需要花一定的時間才能進人新行業，而且進入時對企業

的規模要求較高。這一戰略的應用是有條件的，通常來說，在行業處于不平衡、競爭結構還

沒有完全建立起來，企業現有資源與新領域有關聯、進入成本低，有較強的能力影響行業結

構，行業原有企業無法采取報復行為時這一戰略易于取得成功。

3）合資戰略。合資戰略是以合資經營的方式進入新領域。合資進入能夠使雙方彌補各自資源、

技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經營的巨大風險。

（2）進展戰略

進展戰略是企業在原有的經營基礎之上，向更高水平進展的戰略。實施進展戰略的企業往往

能夠獲得比通常企業高得多的銷售與利潤的增長。企業可供選擇的進展戰略有：

1）單一產品或者服務的進展戰略。這種戰略應用于對企業所生產的產品或者服務的需求正在

增長的市場中。實施這一戰略的企業要緊靠提高現有產品或者服務的市場占有率，以增加企

業的銷售額與利潤。企業能夠通過各類方式實現其戰略目的：①把原有的產品或者服務向新

的市場領域擴展；②提高原有分銷渠道的能力；③加大廣告投入以吸引新的消費者；④采取

價格手段擠占競爭對手的地盤；⑤填補產品系列或者者增加新的品種。

企業實施進展戰略不僅限于具有上升趨勢的行業，關于那些相對穩固的市場與產品系列的行

業也存在進展的機會，比如可口可樂公司的進展戰略。

2）橫向進展戰略。這種戰略通過收購競爭對手的產品與服務而獲得新產品與服務。通常新產

品與服務與企業原有的產品與服務有著密切的聯系。橫向進展戰略能夠減少行業競爭的猛烈

程度與由于競爭帶來的不確定性；有利于企業把握消費者需求變化的規律，加強企業對市場

的操縱力；實現戰略協同效應；取得規模效應等。

但是橫向進展戰略也有其缺點：①規模過大可能帶來規模的不經濟；

②企業抵御風險的能力降低。

企業實施橫向進展戰略能夠通過購買競爭對手的控股權與整體收購的方式實現。

3）縱向進展戰略。縱向進展戰略是沿著企業目前所提供的產品價值鏈的前后兩個方向進展的

戰略，要緊有兩種形式，即前向一體化與后向一體化。前向一體化是把企業的業務向消費其

產品或者者服務的行業擴展;后向一體化是把企業的業務向給其目前的產品或者者服務提供

原料的行業擴展。企業縱向一體化的要緊目的是：①操縱原料生產的成本、質量與數量；②

把供應商的利潤轉化成自己的利潤；③操縱產品的分銷渠道，減少產品的庫存積壓；④獲取

價值鏈重組的利益；⑤擴大企業在特定市場與行業內的規模與競爭力。

企業實行縱向一體化的缺點是：①企業資本投人增加；②橫向管理難度加大：③自制原料或

者自行銷售的效率往往低于專業公司；④縱向生產能力難以平衡等。因此，企業實施縱向一

體化務必十分慎重。

4）多樣化進展戰略。多樣化進展戰略分為有關多樣化與不有關多樣化。有關多樣化是增加與

企業目前產品或者者服務類似的新產品或者者服務的戰略。實施這一戰略的企業，務必立足

于企業原有的專門技能與技術經驗、產品系列、分銷渠道或者者顧客基礎之上，充分利用已

有的有形與無形資產，實現進一步的進展。

不有關多樣化是增加一種與企業目前的產品或者者服務明顯不一致的新產品或者者服務的

戰略。不有關多樣化能夠通過合并、收購與合資的方式實現。企業不有關多樣化的目的是：

①進行不一致行業的戰略轉移。一個行業總有衰退的時候，把企業的資源不斷地投入到能產

生最大效益的行業不失為明智之舉。②利用無形資產帶來乘數效應。③利用不一致的市場活

動分散經營風險。④培養新的增長機會。但是不有關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰線拉

得過長，分散企業的精力，導致經營規模過大，企業的靈活性低，容易失控等。

(3)穩固戰略

企業穩固戰略是指限于經營環境與內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持

在戰略起點的范圍與水平上的戰略。

使用穩固戰略的企業不需要改變自己的宗旨與目標,企業只需要集中資源于原有的經營范圍

與產品，以增加其競爭優勢。穩固戰略適用于對戰略期環境的預測變化不大，而在前期經營

相當成功的企業。使用這種戰略的風險比較小，企業能夠充分利用原有生產經營領域中的各

類資源；減少開發新產品與新市場所必需的巨大資金投入與開發風險；避免資源重新配置與

組合的成本；防止由于進展過快過急造成的失衡狀態。

但是，使用穩固戰略也有一定的風險。一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外

部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入逆境。穩固戰略還容易使企業減

弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性與習慣

性。

(4)撤退戰略

所謂撤退戰略是企業主動從缺乏進展前景的某一市場或者行業退出的戰略。這一戰略的目的

是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙與成本。企業要緊的撤退方式有：

1)特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以有限權力,而收取一次性付清的費用。

被特許經營企業能夠使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業

國際化經營戰略中也包含這種方式。

2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者者經營本

公司的某種業務。與特許經營方式的不一致之處在于，賣方出售了自己的一部分業務，要求

買方提供一定數量的產品或者服務。這樣，買方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司能夠

將不宜內部開拓的一部分業務轉移給他人經營，但仍維持原先的擁有權。

3)賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外一家企業，從而斷絕一切關系，實現產權的完

全轉移。

4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業務賣給它的管理層或者者另一個財團，母公司

能夠在短期或者者中期保留股權。關于買者來說，這就相當于延遲付款。

5)拆產為股/分拆。這里不存在即時與全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰略性

的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上操縱

著這部分企業。與母公司脫離的子公司能夠看成是準獨立機構。

6)資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。

這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司與買方公司要能夠同意彼此的資產。這種做法

在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值；而

一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必定存在資產互換，將“殼公司”的不良資產

置換成本公司的優良資產。

2.通常競爭戰略

競爭是企業生存與進展的永恒主題，競爭戰略是企業總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業

為了獲得競爭優勢，對競爭優勢的種類與范圍所做的決策與選擇，與制訂實現競爭優勢的行

動方案。

通常競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略與重點戰略。

(1)低成本戰略

實施低成本戰略的企業，決定成為所在行業中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為

企業的競爭優勢。

1)降低成本的途徑。企業降低成本的途徑要緊有實現規模經濟、應用專利技術、改善原材料

與其他方式。行業不一致，降低成本所使用的途徑會不一致。

2)低成本戰略制定的原則。①領先原則。實施低成本戰略的企業，不僅要成為本行業的低成

本者，而且務必成為低成本的領先者，否則低成本就不可能形成一種競爭優勢。②全過程低

成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產產品的成本，而且是指企業整個生產經營過

程的成本，包含產品技術開發、服務、市場營銷與其他活動的成本費用。而后者往往被企業

忽視。③總成本最低的原則。低成本戰略追求產品的整體成本的最低。由于產品某一局部成

本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。④持久原則。低成本

戰略需要企業在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰略不是一朝一夕

就能完成的，它需要企業不斷地從各個方面、各類途徑降低成本。

(2)差異化戰略

差異化戰略是企業力求在本行業建立區別于其他企業的特殊品質，從而得到超過通常報酬水

平的戰略。

1)實施差異化的途徑。①使用具有特殊性能的原材料與其他投入要素。原材料與其他形成產

品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生特殊的產品性能。②開展技術開發

活動。通過技術開發活動使產品具有特殊的外觀與功能。比如，便攜式計算機。③嚴格的生

產作業活動。實際的生產活動會直接影響產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業能

生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產品的自由退換,

完善的售后服務等都能夠形成企業的特點。⑤擴大經營范圍。企業能夠以其廣泛的經營范圍

而形成自己的特點。

2)差異化戰略的制定原則。①效益原則。企業建立與形成自己的特色要花費比別的企業更多

的成本，即特殊性成本。實施差異化戰略所帶來的超額利潤應大于特殊性成本的總與。②適

當原則。首先，在實施差異化戰略時，不要過分追求與眾不一致，只要能在行業內有顯著區

別于其他企業的一種或者兩種特殊性就能夠了。由于建立特殊性是需要成本的，而且太多的

特殊性不易被客戶識別。其次，由特殊性形成的產品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪

失很多的客戶，最終降低利潤。③有效原則。并不是所有的特殊性都能形成明顯差異，特殊

性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能與其他方面上，并有顯著改善與提高。只有這樣,

差異化戰略才是有效的。

(3)重點戰略

重點戰略與其他的競爭戰略不一致，它是選擇行業內一部分或者某一些細分市場作為其目標

市場與競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰略。它不是取得全面的競爭優勢，

而是某一競爭范圍的優勢。

重點戰略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優勢；另一種是著眼于在目標

市場上取得明顯的差別優勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式

是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。

重點戰略是把前兩種戰略應用于細分的目標市場而形成的戰略。

3.不一致行業階段的戰略

(1)新興行業的戰略

1)新興行業的特點。新興行業的特點要緊有：①技術的不確定。新興行業內存在很多的不確

定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研究、完善與確定。②生產成本高,

但下降非常快。新興行業由于產量規模程度低、技術不成熟，生產成本一開始非常高，隨著

工藝技術的改進，生產熟練程度的提高，勞動生產率與產量迅速提高，生產成本會急劇下降。

③風險大。新興行業由于技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業的經營風險

非常大。

2）新興行業的戰略制定。新興行業由于行業結構不穩固，競爭規則還沒有明確，戰略制定的

自由度非常大。戰略制定的內容包含下列幾個方面：①進入時機的選擇。恰當的進入時機是

新興行業競爭的關鍵戰略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業進入的風險；二是

行業進入的障礙與收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業風險小的時候，進入障礙多，

收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。關于進人行業的競爭對手，能夠

使用不一致的方式：限制進入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進入該行業；鼓勵進入

方式，使用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業；放任方式，企業只注重自

身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。

（2）成熟行業的戰略

1）成熟行業的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業，市場需求已基本

滿足，企業要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍

繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務與推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本與服

務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長緩慢；另一方面買方與技術卻日益成熟，這種狀況

導致競爭者更注重產品的成本與售前售后服務。③行業利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，

價格競爭與市場占有率競爭越來越猛烈，成熟行業的利潤較行業形成初期與進展時期有大幅

度的下降。④行業生產能力增長緩慢。受銷售與利潤下降的影響，行業生產能力增長非常緩

慢。

2）成熟行業的戰略制定。根據成熟行業的特點，企業能夠制定相應的戰略計策：①明確一種

競爭戰略。由于成熟行業的猛烈競爭，企業要想占有一定的市場份額務必具有顯著的優勢，

如低成本、特殊的產品特點等。②合理組合產品。成本與市場占有率的猛烈競爭，使企業務

必綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合與搭配，選取有利可圖與具有特殊優勢的產品。

③合理定價。在行業形成初期與進展階段，產品的定價往往不分品種，使用平均定價的方法。

而成熟行業常常按照新增生產能力衡量個別產品項目的成本并做出相應的定價，不管品種差

別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。④工藝創新。工藝創新會帶來產品成本的

下降與更加合理的產品結構，它對處于成熟期的行業非常重要。⑤擴大用戶的產品范圍。在

成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現有客戶，通過提供配套

產品、相應服務、擴大產品品種與檔次的方式，增加銷售收入。⑥購買廉價資產。由于成熟

行業的過度競爭，常常導致一些企業虧損破產。購買破產企業的廉價資產，能夠迅速實現低

成本擴張，這對提高成熟期產品的市場份額十分有效。⑦選擇合適的買主。穩固可靠的買主

對企業長期穩固地保持其市場占有率至關重要。⑧工藝流程的選擇。不一致的生產工藝流程

能夠產生不一致的成本曲線與生產銷售的特點。⑨參與國際競爭。不一致的國家之間，行業

的進展階段不可能完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業，在另一個國家可能剛剛起步。

利用地區差別所造成的行業同進展的不一致步，能夠有效地延長行業壽命。

（3）衰退行業的戰略

1）衰退行業戰略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰略的影響很大。假如人們認

為需求可能會上升并趨于平穩，生產者可能會繼續留在行業內；相反，則可能退出。需求遞

減的速度與方式也影響著行業內企業的態度。②退出障礙。生產企業退出市場是衰退行業競

爭的關鍵。像進入行業一樣，退出行業也是有障礙的，比如信息障礙、管理障礙、政府及社

會障礙等。退出障礙越高，企業平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場

份額競爭者之間的價格沖突所形成的競爭態勢對企業的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業

可能退出，處于優勢的企業繼續留在行業內。

2）衰退行業的戰略制定。①領導地位戰略。它的戰略目標是成為行業中唯一的或者少數幾家

的企業。獲得這種地位的企業能夠得到行業的最后收益。②合適定位戰略。它的目標是在衰

退行業里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩固的需求并能延緩行業衰敗與獲得一

定的收益。③收獲戰略。這種戰略是企業不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲

取盡可能大的收益。④迅速退出戰略。這種戰略是在行業衰退的初期就把企業賣掉，以期獲

得最大限度的收益。

三、企業經營戰略的實施與操縱

（一）企業經營戰略的實施

企業經營戰略的實施是戰略管理工作的主體。為貫徹已定的戰略所務必從事的工作包含：建

立相應的組織、配置戰略資源、調動群體力量實現戰略計劃、設置行政支持系統與實行戰略

操縱。

1.建立與實施經營戰略相習慣的企業組織

企業經營戰略實施是否成功，要緊取決于企業組織能否習慣戰略實施的要求。因此，企業務

必建立強有力的與新戰略一致的組織機構，并配備適當的人員，明確其責任與權力，建立各

類規章制度。

2.合理配置資源，制定預算與規劃

在經營戰略實施過程中，制定預算與規劃是十分重要的。企業務必把資源恰當地配置到下屬

單位，以便使其完成戰略目標。下屬單位要根據自己承擔的戰略任務，妥善規劃，制定工作

進度表等。制定全面的戰略實施規劃包含全面的戰略項目與行動計戈I、資金及人力等資源的

籌措計劃、市場開拓計劃等。預算則是實施計劃預期需要的費用。預算與規劃是相互聯系的

兩個部分，是資源配置的基本工具。正確的戰略資源配置要考慮到未來環境變化所引起的戰

略變動，使預算與規劃有一定的靈活性。

3.調動群體的積極性，實現戰略計劃

在實施經營戰略計劃過程中，調動群體的積極性是很重要的。為習慣戰略計劃的要求，要采

取措施改變企業內部的傳統行為，建立起適合新戰略要求的行為規范、工作方法、價值觀念

與精神風貌。具體包含：培養員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準,

利用一切手段，激勵員工積極向上、奮發進取，向高標準看齊。關于不稱職的員工要及時調

離，對不合理的組織機構要及時調整，對不良思想傾向與情緒要及時消除。

激勵全體員工投身到實現戰略目標的工作中去。這能夠通過獎罰機制來實現，包含增加工資、

獎金與津貼及分享股份、晉升、夸獎等方式，同時也要實施懲處措施。

4.建立行政支持系統，實現有效的戰略操縱

在戰略實施過程中，行政系統的要緊任務是制定戰略實施的政策與方法，及時獲取有關的重

要戰略信息，保證組織按照戰略規劃要求行動。同時，對戰略實施的狀況進行全面評估，及

時發現偏差并加以糾正。

（二）企業經營戰略的操縱

戰略操縱是將預先制定的戰略目標與反饋回來的戰略執行信息進行比較，以檢查戰略計劃與

實際執行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰略操縱通常由三方面的活

動構成：一是制定戰略評價標準；二是進行實際成效與標準的對比分析；三是針對偏差采取

糾偏行動。

1.企業戰略操縱的特點

企業戰略操縱是企業系統中戰略層的操縱，不一致于企業管理層與基層的操縱，是由企業最

高領導層執行的操縱。其特點是：戰略操縱系統是開放系統。這是由于戰略層的活動處于企

業與外部環境的銜接點上。

戰略操縱的標準是企業的總體目標。當戰略規劃目標接近企業總體目標時，才起操縱標準的

作用。

通常戰略操縱標準有兩類：一類是成效標準，當戰略執行過程中出現偏差時，若偏差值落入

成效標準范圍內，就能夠采取修正措施或者修正規劃的方法，以保證戰略目標的實現；另一

類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準范圍內，則說明原先制定的戰略規劃所根據的條件發生

重大變化，原有的戰略應該廢棄。

戰略操縱的功能要使戰略規劃既有穩固性，也要同意其隨環境的變化而變化。

2.戰略操縱的基本要素

(1)戰略評價標準。戰略評價標準是指預定的戰略目標或者標準，是戰略操縱的根據。通常

由定量與定性兩方面的標準構成。定量評價標準能夠選用下列指標：資金利用率、勞動生產

率、工時利用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定

性評價標準是從下列幾個方面制定的：戰略與環境的一致性、存在的風險性、戰略與資源的

配套性、戰略執行的時間性、戰略與企業組織的協調性等。

(2)實際成效。它是在戰略實施過程中實際達到的水平。為了使獲得的成效客觀真實，務必

建立管理信息系統，并使用科學的操縱方法進行有效的操縱。

(3)績效評價。這是將實際成效與預定目標或者標準進行比較分析。通過比較可能會出現下

列三種情況之一：①越過目標(或者標準)，出現正偏差；②正好相等，沒有偏差；③實際成

效低于目標(或者標準)，出現負偏差。若屬于第三種情況，說明企業戰略目標沒有實現，應

該進一步分析原因，采取修正措施或者做戰略調整。

3.戰略操縱的方法

戰略操縱的方法分為事前操縱、事中操縱與事后操縱。

事前操縱。這是在戰略實施前，利用反饋信息對目前尚未發生的未來事件進行操縱，以達到

預防偏差的目的。

事中操縱。這是在戰略實施過程中，按照某一基本標準進行操縱，以達到預防偏差的目的。

事后操縱。這是戰略執行后，將執行結果與期望標準做比較，看是否符合標準；總結經驗與

教訓，并制定措施，以便使未來的行動更加有利。

第二節企業計劃與決策

一、科學決策的要求與方法

(一)決策科學化的要求

企業經營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷

過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統分析過程。是否按照科學的思想進行決

策，是決策科學化的決定性因素。通常認為決策科學化包含下列幾點：

1.合理的決策標準

經營決策很難達到完全合理的標準，這是由于要做到完全合理的決策需要具備幾個前提條

件：①決策者對各類方案及其執行結果要無所不知；②決策者有無限的預測能力；③決策者

對各類目標有一個貫徹始終的優先順序；④決策不受時間約束；⑤決策約束條件是固定不變

或者同步變化的。但對決策來說，具備所有這些條件實際上是不可能的。因此盡管數學模型、

電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優化”的標準。

2.有效的信息系統

企業的經營活動與決策，時刻離不開信息。現代社會各類信息量大、面廣，根本不能靠人們

的經歷來傳遞。務必建立有效的管理決策信息系統。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳

遞要及時、準確、適用、經濟。所謂管理決策信息系統是指能生產并向用戶提供有用信息的

整體。為獲取有用信息，系統要接收各類數據，將它們轉換成信息，并加以儲存，以便提供

給用戶。這個系統不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統的前

提條件是掌握企業外部的信息渠道與企業內部的信息流。

3.系統的決策觀念

這是指用系統的方法對企業的經營活動進行系統分析、系統設計與系統抉擇。企業是一個經

濟系統，它由若干相互聯系、相互制約的子系統所構成。企業又是整個社會大系統的子系統。

決策是以整體化最優為目標的，因而企業這個社會子系統的決策要以社會系統的優化為前

提；企業內部子系統的決策要以企業經濟系統的優化為前提。

按照系統的觀念，企業在進行經營決策時，要分析企業經濟系統由什么因素與力量所構成，

這些因素與力量之間存在著如何的相互依存、相互制約的關系。在此基礎之上，設計經濟活

動的目標、戰略、供產銷、財務等整體結構、勞動結構與反饋操縱子系統。

4.科學的決策程序

決策程序科學化有兩重含義：其一，決策程序是一個科學系統，其每一步驟都有科學含義，

相互間是有機聯系的；其二，為使每一步驟達到科學化，還應有一整套科學技術作保證。健

全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優決策三個階段。

5.決策方法科學化

決策的最古老辦法是憑習慣與個人經驗，談不上對決策方法的系統研究。工廠制度出現后的

兩個世紀以來，決策方法的改進有兩條基本途徑：第一，按常規辦事，不必事事重新決策；

第二，建立健全專門的組織機構，給予其專門處理某類決策的權力與責任，分工明確。上述

兩條基本途徑的要緊精神是制度化、常規化再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法

改進的基本原則。

20世紀50年代以來，在上述基本原則的前提下，經營管理方面的決策方法的改進出現了很

多新的特點，不但進展速度快，而且發生了質的變化。其兩大特點是：

(1)數學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數據處理系統或者管理信息系統這樣的組

織作保證。這些所謂決策的“硬”技術得到了迅速進展與廣泛應用。

(2)注意發揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家制造力方法。它通過心理學與社會學的研

究與廣泛的管理實踐，己經初步總結出較成功的經驗。這兩類決策方法相互區別、相互補充，

使決策越來越科學化，成為現代決策方法的進展趨向。

(二)確定型決策方法

確定型決策的基本特征是指事件的各類自然狀態是完全確信的，而且通過分析計算能夠得到

各方案的明確結果。企業中多數決策問題是例行的、重復出現的，是程序性技術經濟問題；

也有些問題是未定型的，但條件與結果明確且易于推斷，這些問題能夠用“單純擇優方式”

解決。通常對確定型決策也要使用適當的數學方法。

1.量本利分析法

量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業經營決策常用的有效工具。它根據產品銷售量、

成本、利潤的關系，建立參數模型，分析決策方案對企業盈虧的影響。決策者可借助它對方

案進行設計與選優。

(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是將企

業的生產總成本分為固定成本與變動成本，觀察產品銷售單價與單位變動成本的差額，若前

者大于后者，便存在“邊際奉獻”。當總的邊際奉獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。這

時每增加一個單位產品，就會增加一個單位的邊際奉獻利潤。

固定成本與變動成本的劃分要緊根據與產品產量(或者工作量)的關系。總固定成本是指在一

定產量范圍內，不隨產量變動而變動的成本之與，是即使產量為零也要照常支出的總費用，

如廠房、機器設備的租金、折舊費，水電費等。但是，從每單位產品的分攤額來看，則產量

增加，單位成本降低；產量減少，單位成本增加。這種關系如圖33所示。

總變動成本是指隨產量變動而變動的成本之與，如原料、燃料、直接人工費等。但是，從單

位產品來看，這類成本卻是基本不變的。其關系如圖3—4所示。

成,

本［

單位變動成本

O產量

b)

變動成本圖

a）變動成本總額b）電位變動成本

進行量本利分析的要緊問題是找出盈虧平衡點，尋找的方法有圖解法與公式法。

1）圖解法。以Y軸表示收入或者費用，以X軸表示產量，繪成直角坐標圖。將銷售收入線、

固定成本線、變動成本線標到坐標圖上，只要單位產品售價大于單位變動成本，則銷售收入

線與總成本線必能相交于某一點，這就是盈虧平衡點（見圖3-5）。

由圖3—5可知，當銷售量（或者產量）低于X。時，企業處于虧損狀態：當銷售量大于Xo時，

企業才有盈利。

圖3-5盈虧平衡點

圖中：OB—銷售收入線AD-固定成本線AC-總防用線E-盈虧平衡點

2）公式法。公式法可分為銷售量計算法與銷售額計算法。

銷售量計算法的公式為：

X°=G/P-C2

式中Ci------固定成本；

C2——單位變動成本；

P——銷售單價；

X。一一盈虧平衡時的銷售量。

銷售額計算法適用于企業固定費用與變動費用難以按產品種類劃分的多品種生產企業。其計

算公式為：

S產G/（l-c2/P）

式中So——盈虧平衡時的銷售額。

（2）邊際收益分析。由上列公式能夠看出，單位售價超過單位變動成本，并抵補了單位固定

成本以后,才能獲得利潤，產品售價超過變動成本的部分稱之邊際奉獻或者邊際收益（利潤）。

邊際收益是銷售收入與變動成本的差額。其計算公式為：

D=X（P=C?）

式中X——銷售量；

D——邊際收益總額。

在決策分析過程中，進行邊際收益分析是非常重要的，只要有邊際收益，就能抵消固定成本。

判別是否盈利可用下式：

D=G+Pr

式中P..——利潤；

Ci—固定成本總額。

邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。假如已知邊際收益率，就可直接用來計算盈虧平

衡點的銷售額，還可分析多品種生產的品種結構等問題（見圖3—6）。

邊

際

收

益

借售收入

圖3—6盈虧平衡圖

Di=D/XP

式中D——邊際收益率。

⑶經營安全狀況分析。企業的經營安全狀況，可用安全余額與經營安全率來表示（見圖

3-7）,,

如

銷

本

售

收E

入i

X。x

XoP_L年銷量

XP

圖3-7成本與年銷量關系圖

安全余額是實際（或者估計）銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額。

L=XP-XoP

式中XP——實際銷售額；

X.P一—盈虧平衡點銷售額；

L---安全余額。

安全余額越大，銷售額緊縮的余地越大，經營越安全。安全余額太小，實際銷售額略微降低,

企業就可能虧損。

經營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。

經營安全率在。?1之間，越接近于1,越安全，盈利的可能性越大。

推斷經營安全狀況的標準見表3-4,

當經營安全率低于20%時，企業就要做出提高經營安全率的決策。提高經營安全率有兩個

途徑：第一，增加銷售額；第二，將盈虧平衡點下移。盈虧平衡點下移有三種辦法：①降低

固定成本；②降低變動成本；③增加固定成本，降低變動成本，使總成本下降。

表3—4判斷經營安全狀況的標準

經營安全率經營狀況

30%以上安全

25%?30%比較安全

15%?25%不太好

10%?15%要警惕

10%以下很不安全

（4）銷售利潤決策與生產方法的盈利性對比分析。量本利分析法可用于確定達到目標利潤的

銷售額。當預測的銷售額為約束條件時，則可用來確定目標利潤，同時還可用它進行達到目

標利潤的價格決策等。其基本公式為：

SE-（1-G/P）/（Ci+P2）

式中P2----目標利潤；

SE一一達到目標利潤的銷售額（或者預測銷售額）。

量本利分析法還可用于生產方法的盈利性對比分析。比如，手工生產、半自動化生產與全自

動化生產三種不一致的生產方法，設備投資不一致，固定成本與變動成本結構不一致，量本

利的關系也不一致。手工生產的企業，設備投資較少，折舊額較少，固定成本較低，變動成

本較大；假如企業改為自動化生產，增加設備投資，則折舊額增多，固定成本加大，變動成

本所占比重減少。在進行方案比較時，可用量本利分析方法的原理進行分析比較。使用兩個

方案的成本相等的臨界銷售量（轉換點）的計算公式如下：

臨界銷售量=（方案n的固定成本一方案I的固定成本）/（方案I的變動成本一方案n的變動

成本）

2.線性規劃法

在經營決策中經常遇到這樣的問題：如何將有限的人力、物力、資金合理地投入與運用，產

出社會所需要的更多的使用價值，為企業獲取最好的經濟效益。用數學方法表示，就是要在

一定的限制（約束）條件下，尋求某一目標函數的最大值或者最小值。當約束條件表示為線性

等式或者不等式，目標函數表示為線性函數時，就稱之線性規劃問題。

線性規劃的模型是由變量、約束條件、目標函數三者構成的。

首先，確定變量。變量是決策者對決策問題操縱的因素，是一組未知數，用先表示。

其次，列出約束條件。約束條件是實現目標函數的一組限制條件，通常表現為資源限額，如

設備能力、原材料供應數量等。

最后，確定目標函數。目標函數是決策者要達到的最優目標與變量之間相互關系的數學描述。

用極大值（max）或者極小值（min）表示。

3.微分法

在經營決策過程中，常遇到一些經濟問題，要在能夠實現目標的各類方案中選擇一個費用最

少的方案作為最優方案。而有關方案的費用支出，一部分與變量x成正比例關系，一部分與

變量X成反比例關系。這兩筆費用之與最小時，方案最優。

（三）風險型決策方法

風險型決策是一種隨機決策。通常要具備五個條件：①有一個明確的決策目標，如最大利潤、

最低成本、最短投資回收期；②存在兩個以上可供選擇的方案；③存在著不以決策人意志為

轉移的各類自然狀態；④可測算不一致方案在不一致自然狀態下的損益值；⑤可測算出種種

自然狀態發生的客觀概率。關于風險型決策，有收益矩陣、決策樹、敏感性分析等方法，應

用最廣泛的是前兩種。

1.收益矩陣

利用收益矩陣進行決策的順序是：先分別設定各方案在不一致自然狀態下的收益，然后按客

觀概率的大小，加權平均計算出各方案的期望收益值，通過比較，從中選擇一個最佳方案。

2.決策樹

決策樹方法也是以期望收益計算為根據，進行選優決策。所不一致的是，決策樹是一種圖解

方式，更適合于分析復雜問題。

決策樹的優點是：①能夠明確地比較決策問題的各類可行方案的優劣；②關于某一方案有關

的事件一目了然；③能夠說明每一方案實現的概率；④每一方案的執行結果均能算出預期的

收益；⑤特別適合于多級決策的分析。

決策樹的構成有四個要素：決策點、方案枝、狀態節點與概率枝（見圖3—8）。決策樹是以

決策節點為出發點，引出若干方案枝，每條方案枝代表一個方案。方案枝的末端有一個狀態

節點，從狀態節點引出若干概率枝，每條概率枝代表一種自然狀態。概率枝上標明每種自然

狀態的概率收益值。這樣層層展開，形如樹狀，由此得名。

決策樹的分析程序如下：

第一步，繪制樹形圖。繪制程序是自左至右分層展開。在進行決策條件分析的基礎上，確定

有什么方案可供決策時選擇，與各類方案將會發生R那幾種自然狀態。如遇多級決策，則要確

定是幾級決策，并逐級展開其方案枝、狀態節點與概率枝。

第二步，計算期望值。期望值的計算要由右向左依次進行。首先將每種自然狀態的收益值分

別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，最后將各概率枝的值相加，標于狀態節點上。

第三步，剪枝決策。比較各方案的期望值（如方案實施有費用發生，應將狀態節點減去方案

費用后再進行比較）。剪掉期望值小的方案，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望

值最大，是最佳方案，將此最大值標于決策點上。

敏感性分析也稱靈敏度分析，在經營決策中，用于研究決策方案受概率變動影響的程度。概

率稍有變動，方案損益值變動幅度較大，往往導致改變決策方案，即被認為是敏感的；否則

是不敏感的，方案的敏感性差，決策的穩固性好而風險小，是決策者希望的最佳方案。

（四）不確定型決策方法

不確定型決策，具備風險型決策的前四個條件，但不能根據資料測算各類自然狀態的客觀概

率。這種情形下的最佳方案選擇，取決于決策者的主觀概率估計與態度與他對某決策方案所

持的決策標準。

決策者可根據不一致的標準與方法進行方案選擇。

1.悲觀決策標準

這是按照“保守”態度使用“小中取大”法（或者稱“不利中求有利”準則），也稱“華德決

策準則”，即寧可把情況估計得壞一些，先選取各方案收益最低值，經比較，再從中選一個

收益最高或者最有利的方案，該決策穩妥可靠。

2.樂觀系數決策標準

這個準則是決策者對未來情況持較樂觀的態度，且又考慮到不利形勢產生的影響，又稱赫威

斯（Hurwitz）準則。

按此準則，決策者根據市場情況與個人經驗，預先確定一個樂觀系數a作為主觀概率，然

后選出每個方案的最大與最小損益值。用a乘以最大損益值，加上（1—a）乘以最小損益值，

作為該方案的期望收益，比較各方案的期望收益值，大者為最佳方案。a通常取0.667。

3.中庸決策標準

此法是由決策者先對各方案的自然狀態做出最樂觀的、最保守的與最有可能的三種估計，然

后再將計算出的期望值進行比較、選優。其計算公式為：

各方案收益期望值一最樂觀值+最可能值X4+最保守值

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4.最小后悔決策標準

此種方法是“后悔值大中取小”法，也稱薩凡奇（Sayag）決策準則。它以各方案機會缺失的

大小來推斷方案的優劣。所謂機會缺失，指由于市場上出現高需求而決策采取較保守方案，

或者市場出現低需求而決策采取投資較大的方案所造成的收益差額。

5.同等概率標準（機會均等標準）

此標準也稱之拉普拉斯決策標準。它認為在沒有理由說明哪個事件有更多的發生機會時，只

能認為它們發生的機會是均等的。這時各類自然狀態的概率就是：1/n,以此概率去計算各

方案的期望值，比較后選擇期望值大的方案作為決策方案。

二、企業經營計劃

（-）企業計劃職能的作用與特點

企業計劃就是根據社會的需要與企業的自身能力，確定企業在一定時期的奮斗目標，并對目

標的實現進行具體的規劃、安排與組織實施等一系列管理活動。現代企業計劃職能具有下列

重要作用：

1.使決策目標具體化。計劃是在決策目標確定之