上篇第一章管理規范化基礎思緒管理不規范企業，它才需要且期望把管理規范化起來，但很多企業經營者，尤其是現在中國大多數民營企業老板，她們不知道該怎樣把管理規范化起來，她們如饑似渴、四處求醫問藥、招賢納士，卻一直不得要領，結果常常是老板和人才不歡而散。其實，管理不規范，也就是管理品質存在問題。談到管理品責問題，自然大家就會想到品質管理，品質管理既包含產品和服務品質，也包含管理品質。分析產品和服務品責問題大家很熟練、也很習慣地從現場管理人、機、料、法、環、測六大要素角度進行分析，那么，企業管理品責問題(即規范化問題)也要從企業管理幾大要素上去分析。總體說來，企業管理規范化也包含六大要素：1.人；2.組織機構；3.數據系統；4.步驟及應用工具；5.企業文化環境；6.業績測評系統。見圖01-01：業績測評系統企業文化環境步驟及應用工具數據系統組織機構人規范化企業管理業績測評系統企業文化環境步驟及應用工具數據系統組織機構人規范化企業管理圖01-011.步驟及應用工具首先要說明步驟及應用工具，因為其它幾大要素全部取決于步驟。步驟是指企業管理工作步驟，企業內部工作步驟起源于企業價值流，企業價值流向起源于供給商，從供給商→企業→用戶，那么反過來說，外部市場是你用戶，你又是供給商用戶。在企業內部來講，企業內部價值流向起源于采購，然后從采購→物控→品質、技術→生產→計劃(生管)→品質、技術→營銷，反過來講，外部市場是企業內部營銷系統直接用戶；在技術開發、技術支持和品質確保方面，營銷系統是技術開發部和品管部直接用戶；在出貨及交貨期方面，營銷系統是計劃部直接用戶；在品質合格和效率達標方面，技術開發部和品管部是生產部、計劃部直接用戶(在品質改善和效率提升方面，生產部是品管部、技術開發部直接用戶)；在交貨期達成方面，計劃部(生管)是生產部直接用戶；生產部是計劃部(物控)直接用戶；物控是采購直接用戶；采購是供給商直接用戶；在供給商評審和品質教導方面，采購是品管部直接用戶。搞清了企業內部誰是誰用戶，就知道了誰為誰要產出什么，然后才能搞清其它要素，比如工作步驟中要用到什么樣管理工具(使用什么樣表單)，需要運作什么樣數據系統，需要建立什么樣組織機構，需要什么樣人力資源，誰為誰服務達成業績怎么樣，誰對誰有考評權等等。搞清了組織步驟(主步驟)，還應搞清部門內部工作步驟(分步驟)，細分部門內部工作事項，搞清每個工作事項子步驟及部門間歸口銜接。這些全部在本書下篇有具體敘述。這么說似乎很簡單，但實際上很多企業，尤其是中小型民營企業怎么做全部做不到這些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道該怎樣把握，三是不知也不會尋求外部專業機構幫助，因為絕大多數專業機構并不含有這么全才、通才。什么意思？工作步驟分析是人力資源管理要從事專業工作，但人力資源管理專業人士并不精通其它職能部門工作步驟，其它職能部門又不懂人力資源管理專業手法，也就是說要做好工作步驟分析，必需是企業管理全才、通才，對企業各個職能部門全部熟悉、精通人，沒有很高管理知識技能和豐富管理實踐經驗人做不了這個事。再來看看因為這些原因給企業帶來后果，以筆者曾經咨詢過一家家俱行業中型企業為例，其調整前生產計劃工作步驟圖01-02：雕花開料油漆部零件倉銷售部成品倉油漆課刮磨課半成品倉安裝木工部排產決定雕花開料油漆部零件倉銷售部成品倉油漆課刮磨課半成品倉安裝木工部排產決定1號單6號單2號單4號單BOM表7號單 5號單8號單QC NG 9號單QC NG14號單圖01-02對以上生產計劃工作步驟進行分析：⒈原生產計劃工作步驟，只是生產安排工作步驟，沒有真正計劃工作步驟(因為沒有計劃部門)。⒉生產指令由主管計劃副總發出后，由前工序主管逐層下傳，信息輕易失真和遞減。⒊生產指令由主管計劃副總及后續部門（油漆部）發出，信息混亂。⒋生產部門擔當了大量計劃工作，易忽略本職員作：①成本控制；②效率提升；③品質控制。⒌計劃部門關鍵職能是統籌和管控，要做好統籌必需清楚：①設備情況；②物料情況；③產能情況；要做好管控還必需建立生產統計系統。⒍做好物控管控必需抓好：①供給商管理；②采購管理；③庫存管理；④生產步驟中物料管理。⒎要掌握產能情況必需掌握：①標準工時；②生產負荷情況；③有效作業時間；④步驟均衡性；⑤流動批量（在制品數量）；⑥排產方法。8.缺管理工具：用戶資料、市場資料、BOM表、工藝步驟、作業指導書、檢驗標準、工序交接表、生產報表、品質統計、職員檔案……。2.組織機構組織機構確實定，是建立在步驟分析、工作分析、工作再設計基礎上，還要結合企業發展現實狀況、發展階段。能夠先給出組織機構發展方向，再結合實際情況確定管理機構層級數、職能組合(部門數)，然后依據工作量大小，確定職位數量(人數)。不過不管怎么變，一定不能缺乏職能，職能就好比工作步驟網上各個結點，少了一個結就相當于步驟鏈發生了斷裂，無法傳動。再小企業，它也得這么，套用一句話來形容：麻雀雖小，五臟俱全。中小型民營企業普遍全部有個通病，銷售和產品技術開發相對較強，生產管理、品質管理、人力資源管理、成本及效率管理全部很弱，像一個兩頭大中間小“啞鈴”，而且組織機構比較模糊、隨意性很強，不是缺部門就是缺職能。以另一家電器企業為例(圖01-03)： 助理行政部營業部財務課品管課生產部倉儲部采購部開發一部開發二部副總經理總經理 常務廠長行政部營業部財務課品管課生產部倉儲部采購部開發一部開發二部副總經理總經理圖01-031.缺部門：缺生產計劃部或欠缺計劃職能；只有實施系統，沒有統籌監控系統（見圖01-04）。2.缺職能：①營業部門缺市場管理、用戶管理職能；②財務課缺乏核實分析、資金管理、財產管理職能；③行政部門缺乏完善人力資源管理職能，以行政后勤、人事手續為主；④開發部門只負責制作樣品，其它職能全部缺；⑤采購部門只負責具體采購作業，其它全部缺；⑥倉儲部只負責簡單收發，連記帳全部是混亂；⑦生產部沒有完善品質、效率、交貨期控制職能，反而負擔了大量計劃統籌職能；⑧品管部門只有簡單檢驗職能，而且是失控無效。3.管理機構層級參差不齊、定位不明。技術信息(怎么做？)技術信息(怎么做？)市場信息(做什么？)計劃部計劃部(統籌、反饋、監控)產能信息(何時能做出來？)產能信息(何時能做出來？)物料信息物料信息(有沒有東西做？)圖01-04有些大企業即使部門較為齊全，但也會欠缺一些職能，或部門和部門之間一些職能重合，一些職能多個部門全部在做，結果全部沒做好。以一家約3000人光學行業企業為例(圖01-05)：三分廠技術部生產力中心保全部二分廠一分廠網絡中心計劃部品保部資材部營業部行政部財務部研發本部生產本部稽核室管理本部總經理三分廠技術部生產力中心保全部二分廠一分廠網絡中心計劃部品保部資材部營業部行政部財務部研發本部生產本部稽核室管理本部總經理圖01-051.營業部門只有銷售職能，其它職能全部欠缺；2.行政部門缺乏完善人力資源管理職能，以行政后勤、人事手續為主；3.計劃部門大多數職能，在各個分廠生管部門全部在做；4.品保部門大多數職能，在各個分廠品管部門全部在做；5.品保部門負擔過多用戶職能，即使能夠參與用戶品責問題處理，但用戶品質職能接口仍應歸屬于營業部門；6.研發部門雖設有產能職能，但缺乏有效分析手段；7.稽核室只相當于財務審計、少部分內部監察職能，并不含有輔助決議、經營企劃、管理提升職能；8.總體上說，企業組織機構是一個介于職能部門形式和事業部形式之間架構，部門職能較難界定，輕易重合；高層管理(含各本部)職能太弱，沒有形成管理關鍵團體，所以造成中基層管理各自為政、各行其是；⒐各個分廠按產品不一樣而分設，但幾乎全部產品全部很相近，所用資源(包含技術、設備、人力)幾乎相同，造成資源不易分配或資源浪費太大。3.人——團體組建經過步驟分析、工作分析、工作再設計，確定了管理組織機構，然后才能組建管理團體。這就叫做因事找人。很多企業輕易犯一個錯誤，那就是因為以前管理不規范，已經設置了某某崗位某某人，所以以后在管理規范化過程中為了顧及某某人存在，就另外多設置一個職位，一個人干事分成兩個人(一正一副)來干，或在工作設計、設定崗位時，會考慮某某人怎么辦，不能這么變，把管理團體組建做成了因人設事。組建管理團體需要考慮多個問題：1.人分類⑴個性：①極端；②平衡。⑵本我正(A) A＋C→感覺良好、事業心強(適合成長型企業)自我評價 B＋C→感覺不好、事業心強(適合創業型企業)本我 負(B)正(C)價值取向 A＋D→感覺良好、不思進取(阻礙企業發展) 負(D) B＋D→感覺不好、不思進取(害群之馬)⑶習慣 感性：靈活多變、缺乏規則習慣 理性：重邏輯思維、數據觀念強、講究規則、標準⒉人選擇：依據崗位職能進行選擇。⒊人使用⑴用傳統型人才，老板和職員對應模式為：人格忠誠；特征：憑心做事，無需量化管理。⑵用專業型人才，老板和職員對應模式為：契約交易；特征：公事公辦、討價還價、買賣關系；弊端：認錢不認人，拿錢不做事；原因：老板不懂交易，不知怎樣衡量和評價“產品”價值和功效。⒋人整合⑴自我檢驗⑵自我克服：克服①——自我中心意識；克服②——自我掩飾意識；克服③——投機意識。⒌技術問題⑴由下而上：先找管事人，后找管人人；先處理實施力問題，后處理決議指揮問題。⑵由外而內：先處理財務、人事、計劃、品質、技術等支持管控系統問題，后處理營銷、車間等作業實施系統問題。⑶平行使用：強化正常管理系統同時，充足使用原有快速糾錯系統。⒋數據系統管理不規范常見問題：⑴缺乏數據：用戶信息、市場信息、用戶滿意度、領料、入庫、產能、損耗率、生產進度、工作效率、工序(車間)交接、品質分析、工作績效……⑵數據不正確：①庫存數據；②計劃時間；③……⑶最突出、最輕易忽略問題，僅舉一例：生產計劃必需數據系統(用圖01-06來說明)。主生產計劃主生產計劃 (生產什么？生產多少？何時交貨？) (需要些什么？) (已經有什么？)工程數據庫存數據物料需求計劃工程數據庫存數據物料需求計劃 (還要生產什么？) (還要采購什么？)采購計劃車間計劃采購計劃車間計劃圖01-06基礎數據：①標按時間(IE工程分析數據、歷史統計數據、時間寬裕率等)；②BOM表；③……采購周期：平均周期、意外波動；庫存：安全庫存、最低庫存；統計系統：統計人員、統計步驟、統計表單、統計數據。管理運作數據系統不完善，就無法建立起完善業績測評系統，而沒有完善業績測評系統，就愈是完善不了管理運作數據系統，二者相輔相成。⒌企業文化環境企業文化是企業領導提倡，全體職員遵守價值觀和不停革新一套行為方法。它表現為企業價值觀、經營理念和行為方法，在企業中像空氣一樣存在。對于高層領導人來說，其一言一行和對事物判定，不一定寫下來，但卻影響到職員，成為內部準則；對于中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更擔負著向下屬傳輸文化任務，她們是企業文化最關鍵載體；對于技術職員來說，它對企業文化認同度決定了她主觀能動性發揮。職員心態是直接反應企業文化一個標志。企業文化好壞最終是表現在行為上。管理最關鍵是人管理，第一步是管人四肢、管人行為，深層次管理是管人思維方法。文化管理會給制度管理形成強有力指導，而且它覆蓋面比制度更寬、更靈活。企業步驟再造時，必需先有文化變更。因為步驟變更本質是文化變更，假如文化變更沒有先期開啟，職員會認為迷茫遲疑，組織和步驟變更就會碰到障礙。所以文化建設要有企業領導提倡和支持，關鍵觀才能得到提煉升華。企業要做強做大，取決于企業家理想和追求，企業文化源于企業家精神和追求。企業文化形成企業凝聚力、向心力。沒有職員關鍵價值觀，企業分權、分利，就會分心。僅用高薪酬來吸引挽留人才是不穩定，企業要構建是共同追求和關鍵團體。企業文化起源于企業最高領導，對中小型民營企業而言，它企業文化就是老板文化。中小型民營企業即使不成熟，但既要在重視制度建設、行為管理同時，也要重視企業文化建設，好企業文化是企業成熟標志，是企業發展必由之路、肯定趨勢。企業文化不能只裝在個人心里，它需要企業領導人或老板開啟，也需要廣泛宣導，更需要總結、提煉，深入升華，得到全員認同，形成企業共同關鍵價值觀。以下是筆者為一家汽配制造行業民營企業總結提煉企業文化宣導綱要：企業遠景使命和事業宏圖⒈走在同行業前列，把企業體質做強，把企業規模做大；⒉用精益生產方法，提供用戶滿意服務，生產用戶滿意產品；⒊探索一個體制，使職員經過自己努力取得合理回報；⒋發明一個機制，建立共同事業平臺。經營理念經營理念人財戰略團體精神績效管理雙贏機制人本主義人財戰略團體精神績效管理雙贏機制人本主義職員精神⒈Service——發明超值服務老實和正直不僅是我們工作作風，還是我們事業得到用戶了解、尊重和支持前提。只有為用戶發明超值服務，才能贏得用戶信任和忠誠；行為規范：⑴注意用戶想法；⑵為建立、鞏固和發展事業伙伴關系而努力。⒉Teamwork——團體協作在任何情況下，只有經過組織內部和組織之間（供給商、用戶）有效合作，才能達成我們共同目標。團體精神是我們事業成功關鍵確保。團體協作以統一團體文化為基礎，團體文化是團體內共有價值觀、信念和習慣體系。團體文化一旦形成，就強烈地支配著團體組員思想和行為。外在表現：團體精神；團體情緒、團體績效。行為規范：⑴交流——①坦誠、開放、平等溝通；②靈敏地回復她人提出問題；③對上溝通，首重培養默契；④對下溝通，要聆聽部屬聲音；⑤平行溝通，藝術在于忘記自己。⑵協作——①對團體有強烈歸屬感、認同感；②愿意為團體利益和目標盡心盡力；③分工明確、權責分明，辦事主動果斷。⒊Achievement——追求卓越成就對成就渴望，激勵每個人追求更高目標和理想，只有為成就目標付出十分努力，才能發明對社會、企業、個人十二分回報。行為規范：⑴設定有挑戰性目標；⑵保持達成目標熱忱；⑶尋求達成目標最好方法。⒋Respect&Trust——尊重和信任她人充足信任和尊重她人工作能力和進取精神是企業內部和部門有效合作前提，也是團體精神得以發揚前提。行為規范：⑴站在對方立場考慮問題，以對方喜愛方法對待她；⑵遵守承諾和誠信；⑶用輕松微笑態度和人溝通；⑷理直氣和、義正辭婉，理性溝通有利于雙方達成共識；⑸肯定自己、肯定她人——相互鼓舞、相得益彰；⑹態度決定人價值。人財觀⒈企業中四種人 高 人才 人財 努力度 人贅 人在 低 技能 高⑴人贅：一定會成為就業困難戶；⑵人在：對這類人，企業首先要檢討企業運行過程中是否能充足發揮個人才能，是否有一個公平競爭機會。努力工作人當取得結果時，是否能得到對應物質收益（高于社會同類工種、職位），假如能，“人在”通常會變得努力工作；⑶人才：只要給她機會，在實踐中成長，“人才”就會變成“人財”；⑷人財：企業財富。以人為本，公平機會和良好激勵制度，加之對應收益，才能激發“人財”產生。⒉衡量人財標準：⑴不唯學歷重能力；⑵不唯資歷重業績；⑶不唯苦勞重功勞；⑷無功亦是過。⒊用人標準⑴富有敬業精神：對企業忠誠和工作主動主動是企業最歡迎人，動輒想跳槽、耐心不足、不虛心、辦事不扎實人則是最不受歡迎人。⑵有較高專業能力或學習潛力（可塑性）：學習潛力是指素質不錯、有極高追求成功動機、學習欲望和學習能力強人。選擇人時重選含有學習潛力人而不是已經有專業知識和能力人。⑶道德品行好：道德品行是為人處事根本。那些欺騙企業、在外行為不端、損害企業形象人，定為企業所唾棄。⑷反應能力強：一個分析能力強、反應靈敏而且能快速而有效地處理問題職員，將是企業十分重視而大有發展前途人才。⑸愿意學習新東西：企業要連續進步，只有不停創新，不然保持現實狀況即意味著落伍。擁有一批學習意愿強、能夠接收創新思想職員，企業發展才會比較快速。⑹善于溝通：面對上司、同事、用戶，處理企業和社會、同行、政府關系，全部要求善于溝通。⑺能夠“合群”：要做好一件事情，絕不能僅憑個人愛好、獨斷專行。只有經過不停溝通、協調、討論，優先從整體利益考慮，集眾人之智和力量，才能做出為大家所支持和接收決定，才能辦好事。⑻良好自我認知：選擇適宜工作或事業，為之奮斗，對財富、家庭、休閑、社交等進行切實可行計劃，以滿足自我期望；人生目標明確、自我控制能力強職員不會人云亦云、隨波逐流，即使面臨挫折，也能努力堅持，不會輕易退卻，所以能在工作中發揮主觀能動性。⑼適應環境：企業重視遴選適應環境能力強人，避免提拔個性極端或太富理想人，因為這么人較難和人友好相處、或是做事不夠扎實，這些全部會影響同事工作情緒和士氣。⒋企業對人才要求：⑴志存高遠，求實進取；⑵德才兼備，先德后才，以德為重；⑶對高級人才要求：①含有極強責任感，并能上升為事業心；②含有一眼看到底能力，測定戰略能力；③有自知之明，能正確看待自己和她人成績。⒌用人之道：⑴適才適崗；⑵為每個人提供機會，每個人全部有對應舞臺，每個人全部有成長空間。⒍做人觀念：⑴做實人——做實實在在人；⑵做對人——做講標準、品德操守好人；⑶做好人——做對企業和大多數職員有利（含得罪少數職員）人；⑷做成人——做一個對企業和大多數職員取得利益和利潤、事業成功人。行為規范：⑴先做人后做事，一個人做人全部做不好，做事就無從談起；⑵德為先，一個品德操守不好人，再聰慧能干全部不會被企業所用；⑶言行一致，能干能說，能干實事比能說能寫更為關鍵，戒空談、空寫；⑷推崇務實，實實在在做人做事，務虛更務實；⑸勇于得罪人，對損害企業和大多數職員利益事和人要敢說和敢得罪；⑹嚴于律己，要求她人做到，自己一定要做到。⒎做事觀念：⑴做實事——做實實在在事；⑵做對事——做觀念對路、講究成本效益、為企業增加利潤事；⑶做好事——做有責任心、有敬業精神、對企業和大多數職員有利事；⑷做成事——做有實效、有效益事。行為規范：⑴歸屬感——企業和大多數職員利益高于一切，通常關系到企業和大多數職員利益事，每位職員全部有權利和責任去管去說，只是要將事情搞清楚，不要亂管亂說；⑵責任心——通常和本部門或自己相關工作，不管屬于關鍵職責還是輔助職責，全部一定要跟催到底，直至工作圓滿結束為止，不管此工作是否包含上司、同事或其它部門；通常發覺工作耽擱或犯錯，不管該工作是否屬于自己權責范圍，全部有責任去提醒并跟催相關部門和人員，直到該工作完成或糾正為止；⑶成就感和敬業精神——上司或企業交辦任務，應不惜時間、精力等代價，盡力立即完成，把企業事看成自己事，把自己看成企業老板；⑷成本意識——做任何事、花企業每一分錢全部要考慮付出成本和產生實際效益百分比，不做任何賠本事，把企業錢當成自己錢；⑸結果導向——不管付出多大努力，沒有實實在在結果事全部是失敗。提倡做對事、做成事。組織文化⒈組織法寶⑴組織機構：職能分明，標準實施，提升效率，重團體績效，以完成階段性組織發展目標為主導；⑵領導風格：以專業和經驗教導為本，強調領導魅力中影響力（能力和個人特質），并不依靠組織層級權威式領導；⑶用人策略：符合企業文化要求，不停發展關鍵能力，在所擔任職位或團體中有明確貢獻；⑷同事關系：激勵正面交流和相互支持人際關系，利用互補策略、相互尊重和合作，去除地域、文化、背景偏見，學習做一流素質企業人；⑸溝通機制：以有利于績效達成及服務用戶信息交流為主，追求雙贏合作機制；⑹雙贏策略：提倡激勵利益分配方法。經過利益總額增加來增加投資者和經營者或管理者雙方收入。突破“零和（利益各方收入總量為定值，一方多拿一個單位，則另一方要少拿一個單位，雙方代數和為零）”觀念，這種觀念是基于利潤總額既定前提下。“增和游戲”遠比“零和游戲”輕松愉快；⑺人力資源策略：績效結果導向，能力符合職位需要；德才兼備，先德后才；寧缺毋濫，不姑息損害企業和大多數職員利益或形象者。⒉關鍵價值觀（在以下項目中總結提取）⑴以人為本；⑵尊重人格；⑶尊重職員自我價值實現；⑷關心職員福利；⑸用戶服務，產品質量至上；⑹企業和職員共同發展成長；⑺老實守信；⑻建立學習型組織；⑼自強不息；⑽創新；⑾友好統一；⑿追求卓越；⒀負擔社會責任；⒁敬業；⒂提升勞動生產率；⒃推進行業科技業進步；⒄遵法；⒅遵守社會道德。管理規范化是一個系統性變更，是一場系列改革，肯定會觸動很多舊思想觀念、不良習慣，從老板到通常職員，全部要做好充足準備才能迎接它、承受它。1.老板⑴思想準備。老板和舊部就以下問題達成共識：①企業過往是成功；②企業過往成功并不代表以后仍然成功；③企業在不一樣階段需要不一樣做法；④不一樣做法需要不一樣人來做；⑤新人來自兩個方面：外部引入和內部改造；⑥改革是勢在必行、不可避免。⑵心理準備。①心理壓力之一：比以前更累。老板工作量增加。②心理壓力之二：比以前更煩。老板要做大量溝通和改造人工作。③心理壓力之三：比以前更沒有安全感。⑶時間準備。①管理規范化是一個較長過程。②既要完成工作任務，又要進行管理規范化改革，二者全部需要時間。③老板要投入較多時間推進管理規范化進程。⒉企業氣氛⑴拆除企業保護墻，使外部環境內化。⑵生成一體化和異己性并存企業文化。⒊推進力量成立管理規范化推進小組，形成管理改革內部勢力和實施力。⒋推進機制老板能夠委任一人作為管理規范化推進代表，簽署推進效果責任書，納入個人業績考評，和本人薪酬回報直接掛鉤。其它關鍵責任人亦可參考實施。管理顧問教授參與評審。⒍業績測評系統⑴確定指標：①定義指標正確性；②指標多樣性和均衡性；③指標數據化；④指標可達成性；⑤指標評審公開性、公平性。⑵指標數據化：①工作分析；②明確各個部門職責；③確定各個部門工作目標。⑶數據統計。⑷分步實施。⑸反饋矯正。本書下篇就以上六個方面做了具體敘述，其中關鍵敘述了組織機構、人——團體組建(職位說明)、工作步驟及工作事項(包含主步驟、分步驟、子步驟及其工作事項，使用表單等)、運作數據系統、績效考評系統等五個方面，企業文化環境在本書上篇其它章節、下篇人力資源部一章內全部有敘述。能夠這么講，整個下篇講就是企業制度建設、行為管理，是管理不規范企業時下急需有用，而上篇講則是企業文化環境建設，是企業，尤其是企業家、老板不管何時全部需要，是管理不規范企業時下更需要。為何這么講？前面講過，管理規范化是一個系統性變更，是一場深刻、一系列改革，而這場改革之前必需先有文化變更，這種文化(即企業文化)起源就來自于企業經營者、企業家、老板，誰先得到這種文化，誰就搶得了先機，您拖得越久，越是積重難返，因為要改變長久形成老習慣那就是“冰凍三尺”了。以上談了管理規范化六大要素，也就是說只談了管理規范化要從哪多個方面著手，但可能您還并沒有搞清楚管理規范化該怎么做。那么，管理規范化到底是一個什么樣過程呢？企業管理規范化＝(第一步)建立管理規范＋(第二步)按規范化標準實施并維持＋(第三步)管理改善 (內外協作、專業機構專業機構專業機構 (借助外力)(效果跟蹤、業績評定)提升業績)專業機構專業機構專業機構第一步，建立管理規范，企業應借助專業機構力量。因為即便各個部門、各個職位全部是專業人才，即便您是企業總經理，但您上級或上級上級——老板不知道怎樣評定您業績，不知道您到底怎樣做才是不折不扣規范，不知道您得到是否就是您該做，不