編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁淺議酒店管理管控中營銷相關計劃的有效執行在過去很長一段時間里，我國大多數賓館酒店還停留在僅關注國內市場，對國際市場關注的不夠。進入新世紀后，經濟全球化、競爭國際化的趨勢更加明顯，經濟與科技的發展，綠色消費的興起，使得我國賓館酒店業面臨著一個前所未有的經營環境，也迫使我國賓館酒店業的營銷模式必須創新，并加強營銷模式中相關計劃的有效執行。

自從有了市場經濟就有了營銷，對于營銷，現今的企業已經不再陌生。對酒店來說，“美味佳肴”、“賓至如歸”以及來自廚師精湛的手藝和客房部體貼的服務，讓顧客品嘗佳肴及讓顧客體驗如歸是酒店營銷的目標，為達到這一目標而制定的相關計劃則是“酒店營銷相關計劃”。

酒店營銷有別于其他企業的營銷，因為酒店所提供的產品和服務是不能儲存的，是有時效性的，因而酒店的營銷人員必須根據不斷變化的市場，努力發現消費者的不同需求，通過預先制定的相關計劃，運用不同的營銷手段、定價策略，提供給消費者確實需要的產品，讓顧客感到滿意。

二、目前酒店管理管控中營銷相關計劃落實的矛盾與問題

酒店作為一個經濟實體，它的終極目標是追求合理的最大化的利潤，是追求經濟效率和社會效益。就酒店的經濟效率而言，是應該最大限度的占有市場，如何最大限度的占有市場，應該有一套完善的可執行的營銷相關計劃。營銷相關計劃可以根據酒店的外環境、內部環境來制定，外部環境應考慮的因素有：社會經濟方面、政府政策方面、市場顧客方面等等；內部環境應考慮的因素有：酒店本身的硬件設施、經營標準、人員構成等等。

酒店當按照需求制定營銷相關計劃后，往往又凸現諸多營銷相關計劃落實的矛盾與問題。酒店管理管控中，營銷相關計劃為什么總是無法得以落實呢？

1、營銷相關計劃缺乏有效的制度保障。

營銷相關計劃不僅是一種方法體系，同時也應該是一種制度體系，也就是說相關計劃一旦執行，就必須按相應的要求來加以保障。以某賓館為例：該酒店在實施營銷相關計劃時，由于沒有落實到具體的制度上，營銷人員只注重個人業績的多少，而不注重酒店客戶的維系，這種做法讓營銷人員個人利益得到滿足，但損害了酒店的集體利益。另一種做法是營銷員找不到開展工作的切入點，個人無法衡量自身業績的好壞，這種做法可能維系了酒店利益，但由于營銷人員的個人利益沒有最大化的滿足，會讓營銷人員喪失銷售信心，無法長期堅持工作，同樣也會損害酒店利益。后來，酒店采取把營銷體系制度化，把體系進行分解，與制度結合，營銷人員在營銷過程中，對每個環節都了如指掌，知道那些該做，那些不該做。經過一段時間的運作，賓館的營銷人員在市場營銷時應用自如。

2、相關計劃在執行中缺乏績效的考核和約束。

績效考核是酒店管理管控的基本制度，其他職能性的管理管控制度都要在此基礎上發揮作用。營銷相關計劃執行過程是營銷職能在起作用，而要充分發揮這些職能，就必須將績效考核制定同營銷相關計劃的完成效果結合起來，這樣營銷人員才可以對自己的績效進行評估，否則執行將缺乏規范性。但在實際運作中，往往會發生績效考核制度與營銷相關計劃目標相左的情況，使相關計劃行同虛設。

3、營銷相關計劃缺乏過程管理管控。

相關計劃執行時只注重結果，而不注重達成結果的過程，相關計劃執行過程中最受關注的往往是一些硬指標，如銷售額等，但其他一些軟指標如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的比較等等就會忽視。缺乏對執行過程系統的管理管控，就算達到了硬指標，但軟指標中存在的問題對酒店造成根本性的傷害。

4、營銷相關計劃中執行過程缺乏整合及協調。

(1)、執行過程中缺乏統一的協調，沒有一個領導部門來推動整個相關計劃進行，各部門各自為戰，這在很大程度上緣于酒店營銷組織架構不合理。如果各部門只注重自身職能工作，對相關計劃整體發展缺乏綜合管理管控，各部門的專業優勢就難以轉化為企業的整體優勢。廣州白天鵝大酒店在營銷中，就充分利用營銷整合及協調，該酒店有一專業的營銷部門，下設幾個營銷分組，每個營銷分組各負其責，相互聯動，營銷部做統籌。

(2)、酒店內部溝通渠道不通暢，不同部門對營銷相關計劃理解不同，對實施效果的衡量標準不統一。

5、業務流程的排序不合理或執行不合理。

(1)、執行過程中業務流程過于復雜，運作效率低下，使營銷相關計劃的時效性無法體現。

(2)、執行過程中審批環節過多，一方面造成市場機會丟失，另一方面影響營銷人員積極性、主動性和靈活性。

(3)、執行過程中各部門業務分配不合理，部門間職能分配模糊，沒有貫徹最大化提高效率的原則，出現專業技能不足或承攬了過多的職能，妨礙相關計劃有效執行。

6、分支機構營銷相關計劃與總部不和諧統一。

分支機構營銷人員對總部下達的相關計劃不能進一步規劃，對分屬市場缺乏整體性相關計劃，造成整體營銷相關計劃到分支機構就開始變形，無法真正落實。而有的酒店營銷政策傾向銷售部門，因此，分支機構的營銷人員采取的銷售相關計劃是以短期銷售額為目標的，沒有考慮總部的整體相關計劃。

三、加強有效保障，落實營銷相關計劃

1、酒店管理管控中營銷相關計劃有效執行的保障。

(1)、在酒店管理管控中應該有一套合理的可執行的保障。它包括制度保障、流程保障、權限與資源保障等。制度保障一、基礎性管理管控制度：A、績效考核制度。將營銷相關計劃要達到的目標與營銷人員的績效考核聯系起來，由此來規范營銷人員的行為圍繞營銷目標展開，促使相關計劃落到實處。B、部門協作制度。圍繞相關計劃重點解決好各部門間的協作關系，在部門間確立合同合約關系，明確責權利。另外也可以采取相關項目小組的形式，提高相關計劃的運作效率。比如業務開發，涉及市場、供應等部門，一方面要確立營銷部在開發過程中的領導關系，另一方面可通過責任書的確認使其他部門都能按要求完成各環節的工作。制度保障二、職能性管理管控制度：重點是提高營銷相關計劃實施效率的管理管控制度，如營銷推廣管理管控制度、分支管理管控制度、渠道管理管控制度、銷售業務管理管控制度等，這些制度一方面為銷售人員提供了開展工作的規范，另一方面為衡量銷售人員的工作成效提供了標準。另外管理管控制度還影響著銷售人員的思想意識和行為模式，其根本點都是圍繞著營銷相關計劃的有效執行展開的。

(2)、流程保障。如果有完善的營銷相關計劃而無完善的業務流程，那么營銷相關計劃如同虛設。圍繞營銷相關計劃的關鍵業務合適的內容優化運作流程，優化關鍵業務流程甚至比相關計劃重組對營銷有效實施有著重要作用。通過優化業務流程調整部門結構。一些關鍵業務流程，如：推廣流程、相關計劃流程、訂單處理流程等，其運作效率的高低反映了整個組織結構和部門職能是否合理。

(3)、權限與資源保障。相關計劃的落實及執行，往往都與執行人的權限有關，也與酒店所賦予的管理管控資源有關。其一、各部門業務職能的落實：營銷相關計劃有效執行很大程度上取決于各部門能否充分發揮各自的職能，相關計劃實施一定要賦予各職能部門相應權限，否則將影響到執行效率。其二、總部和分部間的權限分配：總部應強化專業方面的權限，而分部則應加強針對性方面的權限，使相關計劃在執行中得以很好地整體配合。其三、各項業務活動的權限分配：即對相關計劃的業務合適的內容進行合理分配，各職能部門明確對應的工作合適的內容，主要是解決業務開展過程中的決策權限。其四、為達成相關計劃目標必需配備的各種資源：有些相關計劃相關項目分配到的資源往往并不能保障相關計劃的實現，而且有的酒店在面對銷量下滑的狀況時，往往不能堅持按相關計劃進行，而會把費用傾斜到能立即提升銷量的相關項目上，比如返利促銷，但這只是一種短期行為，不會帶來根本的幫助。因此在相關計劃實施中，一定要通過制度對相關計劃進行確定，并結合績效考核，通過授權加以保障。

2、營銷相關計劃的分解。

(1)、營銷相關計劃的分解是相關計劃得以有效執行的最佳方式。其一、營銷相關計劃中對業務合適的內容的要求是總體性的，只有對其進行分解才能把握業務重點，利于相關計劃正確實施。比如：加強終端推廣的相關計劃，可從不同終端種類、開發不同終端的進度、可選擇的推廣方式等進行細分，就可以在不同階段把握工作重點。其二、要持續推動相關計劃執行，就要使營銷人員能及時看到實施效果，從而提高執行的積極性。將相關計劃進行分解就是將目標進行分解。其三、將相關計劃分解可使市場銷售代表容易領會重點，在不同推廣階段能按照單一的目標努力，而不是面對眾多目標分散工作精力，使相關計劃可以落實到最基層。其五、對營銷相關計劃的評估不能過長，否則就無法把握工作開展的過程，也無法及時衡量銷售人員工作成效，對相關計劃分解便于對相關計劃效果及時評估。

(2)、營銷相關計劃的時間分解。對于營銷相關計劃來講，可通過時間予以分解，用時間對營銷相關計劃的執行人進行約束或考核。其一、周相關計劃：執行到銷售代表層面，對最基層的銷售問題進行反映。這個層面的相關計劃由各銷售主管把握，主要反映相關計劃執行中最直接的效果。其二、月相關計劃：執行到銷售主管和經理層面，主要對各分支機構及整個地區的銷售狀況進行反映，一方面便于經理對本地區銷售態勢的掌控，另一方面便于總部對分部執行相關計劃狀況的掌控。其三、季相關計劃：執行到經理和總部層面，主要是對相關計劃執行成效的階段性反映，對相關計劃做一個階段的整體性評估，避免營銷重點過于集中于短期，同時對整個市場形勢進行整體判斷，并對銷售人員工作成效進行指導。

(3)、營銷相關計劃按區域分解。其一、按省級區域分解：掌握全國各大區域市場的總體分布情況，對相關計劃在各區域的實施重點進行把握，對相關計劃在各區域間的分配狀況進行評估，掌握各區域可能產出的效益。其二、按地市級區域分解：使分管經理掌握本區域的市場狀況，并在區域間對相關計劃進行合理分配，掌控各區域相關計劃實施重點。

(4)、營銷相關計劃按銷售渠道分解。其一、按渠道類別分解：團體渠道和散客渠道有很大區別，相關計劃執行中對其利用也不同，對團體渠道注重旅行社利益，而對散客渠道則注重消費者利益，因此要對兩種渠道區分相關計劃實施重點，以實現不同的營銷目標。其二、按渠道性質分解：專業渠道、商業渠道、特殊渠道，不同特性的渠道有不同的市場地位，要求不同的營銷工作重點。什么渠道應該成為相關計劃的重點，應在具體執行過程中根據市場競爭形勢和資源狀況做出合理安排。

3、營銷相關計劃的動態調整。

(1)、滾動式的營銷相關計劃：其一、營銷相關計劃制訂后并非一成不變，要根據市場變化主動進行調整，這需要對相關計劃進行分解，包括月度分解和區域分解，既保證相關計劃的穩定性，又保證相關計劃的適應性。其二、滾動式營銷相關計劃需要從部門和制度上加以保障，要有專門的職能部門對相關計劃執行狀況進行評估，并對各區域相關計劃進行綜合平衡，使相關計劃保持整體性的動態發展。其三、滾動式營銷相關計劃執行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先從年度相關計劃、季度相關計劃、月度相關計劃到周相關計劃，然后再從周相關計劃、月度相關計劃、季度相關計劃到年度相關計劃，前一個階段是對相關計劃的整體性進行掌控，后一個階段是通過有層次的滾動執行和調整，達到整個相關計劃在適應性方面的保障。

(2)、對市場態勢的判斷。其一、競爭環境判斷：包括整個大環境和各區域的小環境。由于不同企業的市場重點不同，資源投入也有差異，造成不同區域間競爭環境各有特點，因此相關計劃執行不能一刀切，應根據不同區域市場競爭環境的差異相應調整，使相關計劃符合實際狀況。其二、行業趨勢判斷：某些行業發展變化很快，而各區域間行業的發展是不平衡的，因此相關計劃執行中要根據行業發展狀況分析提出相應措施，符合行業不同發展階段的特點。其三、消費趨勢判斷：消費趨勢是指顧客消費心理和特殊消費行為模式的變化趨勢。比如：在全世界酒店行業中，希爾頓酒店就最早注意到單身女性顧客的特殊性，為此，他們早在1974年就在美國阿爾克.希爾頓酒店里開辟了專門的女子專用樓層，為單身女性提供旅途中的一切便利。

(3)、對分支機構營銷相關計劃的強化；其一：分支組織是相關計劃實施的基礎部門，關系著相關計劃能否真正執行到位，而且這又是最接近市場變化的層面，因此只有強化分支機構相關計劃的執行效果，才能使相關計劃真正達到動態調整。其二、強化分支機構營銷相關計劃的執行效果，也就是提高分支機構相關計劃實施的系統性，一定要規定分支機構做好相關計劃分解工作，發揮分支機構執行相關計劃的能動性，使相關計劃在實施過程中提高針對性。

(4)、營銷相關計劃動態調整的穩定性。其一、動態調整在不同層次上各有不同：相關計劃強調適應性和針對性，并不是說可以對相關計劃任意調整，而應在不同層次上進行不同程度的調整。對全國性相關計劃而言，要體現全國市場的特點；對省級相關計劃而言，要體現省級市場的特點；對地區相關計劃而言，要體現地市級市場的特點。因此，動態調整通過不同層次上的差異，其實是一種共同性基礎上的調整，既考慮各區域市場的特點，又保持統一的共性。其二、動態調整是穩定性基礎上的調整：除了上面提到的層次性，還有時間性的問題，而時間性構成了相關計劃的穩定性，也就是說動態調整并不是可以隨時調整，同樣也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同時還要兼顧各種共性之間的協調，從而在整體上保持動態、平衡的發展。

4、營銷相關計劃的目標管理管控。

在酒店管理管控過程中，可能包涵有獨立的目標管理管控，但在營銷相關計劃過程里也不能離開目標的設定。

(1)、目標管理管控是營銷相關計劃有效執行的良好工具。其一、使相關計劃評估具體可行：評估的一個重要標準就是相關計劃的目標，如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節，就能客觀準確評估實施效果。其二、使相關計劃執行成效得以控制：要點在于透過對目標的管理管控，把握相關計劃執行的重點，并掌握評估的依據，使目標成為指導相關計劃執行或調整的方向。目標管理管控作為有效的工具，與相關計劃的分解相結合，配合對分解相關計劃的評估，使相關計劃執行過程得到控制。

(2)、目標的分類管理管控。硬性目標：銷量目標、占有率目標、費用目標、利潤目標、住房率目標等，這些目標有的能反映結果，有的能反映過程。良好的目標管理管控關鍵在于對目標進行綜合評估，但許多酒店只關心銷量目標，相應地引導銷售人員只看重銷量而忽視其他目標的實現，最終無法體現相關計劃效果。軟性目標：管理管控制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標是達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那么軟性目標就是過程，只有將過程管理管控起來才能確保結果的有效達成。

(3)、目標的績效管理管控。其一、對目標結果的績效管理管控：這里衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過差異來判斷目標完成程度，如果營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那么這種差異可以反映出一定的原因，但是如果只采用結果型目標，績效考核就無法反映真實的狀況。其二、對目標過程的績效管理管控：這里衡量績效的重點是將過程與目標對比，考察相關計劃要求的工作有無做到位，有什么因素影響了硬性目標的實現。這種軟性目標的績效考核能夠比較真實地反映實際狀況，但在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好將其與硬性目標績效考核結合起來。

5、營銷相關計劃的過程管理管控。

在酒店管理管控過程中，有的職業經理人只追求管理管控結果，雖然有的結果讓其滿意，但有的結果卻不盡人意，究其根源與執行過程中的執行有非常大的關系。所以，一味的追求結果不是不可以，但注重過程的結果會讓管理管控者更滿意。

(1)、營銷相關計劃過程管理管控的合適的內容。銷售報表：反映相關計劃執行過程的詳細情況，了解銷售人員有無抓住相關計劃實施重點、實施過程中存在的問題，同時還可以了解營銷目標完成情況，掌控相關計劃實施進度。銷售工作程序：這是正確執行相關計劃的保障，比如要完成既定的終端銷售相關計劃和住房率目標，就要提高拜訪客戶的效果，如果對銷售人員的終端銷售工作建立一個規范的程序或步驟，就可以在不增加任何資源的情況下達成目標，提高實施效率。銷售會議：就相關計劃執行狀況進行雙向溝通，及時發現銷售人員工作中出現的問題并提供幫助和指導，同時教給銷售人員一些銷售技巧和方法，提高他們的應變能力；另外對相關計劃實施中的困難，也要通過銷售人員的反饋信息給予重新審視，對相關計劃進行動態調整。銷售培訓：這是激勵銷售隊伍、提高工作效率的最佳方法，包括對執行相關計劃所需技能進行培訓，同時對相關計劃的核心思想、營銷策略進行灌輸，使銷售人員充分領會相關計劃要求，把握工作重點。

(2)、確定相關計劃執行的業務流程。其一、對重點目標的確定：重點目標決定業務開展的重點傾向，這是確定關鍵業務流程的前提，一方面給出核心業務的方向，另一方面為衡量業務流程優劣提供了一個標準。其二、對關鍵營銷業務流程的界定：關鍵業務流程是關系相關計劃目標能否實現的核心流程，比如營銷推廣流程、訂單處理流程等，直接影響相關計劃實施，一定要重點抓好。

(3)、對營銷相關計劃執行過程的評估。目標評估：對執行過程的綜合目標、硬性目標和軟性目標完成程度進行評估，隨時掌握相關計劃實施進度。過程評估：對銷售人員的工作方式和效率進行評估，了解銷售工作中存在的問題，為銷售人員提供銷售指導。投入產出評估：對相關計劃執行效率進行評估，同時衡量相關計劃帶來的效益，并對這種效益所體現的價值程度進行判斷。推廣效果評估：對執行過程中銷售人員在營銷戰術的創造性方面進行評估，衡量現行推廣方式所起的作用，并評估推廣方式的價值，有無可能在更大范圍內進行推廣。執行政策評估：對銷售人員執行相關計劃的到位程度進