某科學研究院（集團）戰略規劃報告

第二部分集團科研開發體系戰略定位分析報告目錄TOC\o"1-4"\h\z\u第一章 科研開發體系十大戰略結論要點 11.1 重要結論 11.2 戰略規劃框架 2第二章 科研開發體系現狀與存在問題分析 32.1. 科研開發體系現狀 32.2. 科研開發體系存在問題 4第三章 科研開發體系資金來源分析 133.1. 科研開發體系資金來源現狀 133.2. 科研開發體系資金來源趨勢分析——國家投入 133.3. 科研開發體系資金來源趨勢分析——自身投入 23第四章 科研開發體系戰略目的與定位 274.1. 科研開發體系戰略目的 274.2. 科研開發體系戰略定位 27第五章 科研開發體系運作模式設計 315.1. 宏觀運作模式 315.1.1. 國內/外公司科研開發體系（含中央研究院）運作模式研究 325.1.2. 某院/集團科研開發體系最終運作模式設計 325.1.3. 某院/集團科研體系運作模式建立與實行環節 405.1.4. 某院/集團科研體系宏觀運作模式小結 455.2. 微觀運作模式 465.2.1. 解析課題承包制 465.2.2. 引入項目運作制 505.2.3. 某院/集團科研體系微觀運作模式小結 51第六章 科研開發人員考核激勵模式設計 526.1. 對科研開發人員的考核 536.2. 對科研開發人員的激勵 53附件一國內/外公司科研開發體系比較研究 55附1.1國內公司科研開發體系（含中央研究院）比較研究 55附1.1.1. 公司中央研究院概述 55附1.1.2. 中央研究院主導模式——普天集團科研體系運作模式 1附1.1.3. 二級研發體系——聯想集團科研體系運作模式 3附1.1.4. 三級研發體系——上廣電集團科研體系運作模式 5附1.1.5. 四級研發體系——海爾集團科研體系運作模式 7附1.1.6. 戰略主導模式——TCL集團科研體系運作模式 11附1.2其他國家或地區研究機構運作模式研究 14附1.2.1. 貝爾實驗室 14附1.2.2. 臺灣工業技術研究院 18科研開發體系十大戰略結論要點重要結論通過對某院/集團的內部分析，我們得出：總體而言，沒有能及時地對自身的科研體系進行清楚的定位是某院/集團科研體系眾多問題的癥結。在對某院/集團未來科研開發體系資金來源的分析上，我們得出：中短期內，國家對某院/集團的科研投入仍將保持一定的增長，但中長期后國家對某院/集團的投入將逐漸萎縮；而隨著未來某院/集團自身產業的發展，某院/集團自身科技基金的投入將會逐漸增大。通過上面的內外部分析，我們提出未來某院/集團科研開發體系的戰略目的和定位：未來科研體系的總體目的：成為中國裝備制造業技術創新的領跑者；將當前、中短期、中長期目的分別設立為：“準擬定位”，“逐步過渡完善體系”和“產研結合協調發展”；建立清楚的、相對獨立的科研開發體系，為國家科技創新體系、行業服務體系及自身產業發展體系服務；在科研體系的深度上，應以應用研究為主，涉獵少量應用基礎研究和長期性產品開發研究。并設計了相關的戰略措施，以保證上述目的和定位的實現：分三步在京內建立分公司形式，從屬于某院的三級研發體系，并在適當的時候建立集團中央研究院；以中央研究院為試點，在集團內部科研開發體系中逐漸引入項目制的科研開發微觀運作模式；加強對技術人員的考核和激勵，構筑科研開發金字塔體系的堅實底部。戰略規劃框架科研開發體系戰略需要回答的三個問題：我們的客戶是誰？－－科研為誰服務；我們為客戶提供什么服務？－－科研深度的選擇；如何提供？－－科研體系發展的戰略措施。在此，我們將本文通過度析得出的某院未來5年研發戰略框架表述如下圖1-1所示。圖1-1：某院科研開發未來5年戰略規劃框架

科研開發體系現狀與存在問題分析科研開發體系現狀技術/研究人員比例高是我們區別于一般公司，甚至是國內一些高科技公司的重要特性，也是我們數年來的優勢所在。從下圖2-1所示，從技術人員在公司員工總人數中所占的比例上看，某院/集團各二級單位均有著較高的比例——45%左右，這一比例甚至高于國內典型的高科技公司——華為。圖2-1：某院各二級單位技術研究人員比例示意圖數據來源：各二級單位送報的資料從本次訪談的結果我們也可以看到，多數二級所均具有較高的行業地位，這是過去國家科技投入向科研院所傾斜的結果，同時也是各二級所數年來研發實力積累的體現，如圖2-2所示。圖2-2：某院各二級單位行業地位評價數據來源：某院訪談科研開發體系存在問題1.定位模糊改制后，原有的研發體系又加上了發展自身產業的擔子，承擔起同時為國家、行業和產業服務的三重角色，“三重”身份一方面是對院研發實力的再度肯定，而另一方面，卻導致了對研究開發體系的定位出現模糊。我們的科研開發人員是中國裝備制造業的國家隊，又是行業發展的排頭兵，同時在科技體制改革的進程中，又拉起了產業報國的大旗，投入到自身產業的建設和發展中。正是這種同時在國家科技創新體系、行業服務體系和產業發展體系中承擔著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（特別是一些工作數年的科研人員）出現了困惑：我們究竟是“白領”還是“藍領”？過去我們為國家服務，在實驗室里面做實驗還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發愁。而現在發展產業，我們卻不得不去搞生產、跑市場，甚至下車間。國家、行業、產業，究竟誰該是我們的服務對象？而全力地投入產業，對于科研人員來說是一種進步，還是一種倒退？在這種多重身份地影響下，科研人員出現了結識上的模糊，所與所之間對于科研的結識出現了差異，某院/集團總部與各所對于科研的結識亦無法達成一致。這樣導致的直接結果一方面是不能按照不同服務對象的差異來進行不同的區別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術人員身份的缺失就進一步引發了人員流失。圖2-3：某院科研體系的三重角色導致定位模糊而在針對國家、行業、產業的服務中，其各自在服務對象、服務形式及服務重心等方面均存在差異，如表2-1所示。表2-1：某院科研體系服務對象及差異分類服務對象差異國家服務對象是國家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關系國計民生的重大項目，偏向基礎性、前沿性和綜合性技術的研究與開發，資源集中配給到全國的三大區域，研究成果見效慢行業服務對象是所處行業內的公司，涉及大中小公司，通常以委托開發的形式合作，多是解決一些公司發展中碰到的技術難題，同時包含一些行業基礎共性的研究與開發產業服務對象是自身的產業，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據具體的客戶需求進行個性化技術研究，規定研發與市場情況緊密結合的同時兼顧產業未來的長遠發展2.研發方向發散由于沒有明確的研發體系定位加以指導，加上二級所為保存學科完整性，導致多數所不愿也不能對已有研究方向進行取舍，技術研究方向多且零散，如圖2-4所示。在過去研究所的運作模式下，科研的經費由國家劃撥，因此各所學科領域越多越齊備，就也許從國家那里申請到越多的經費支持。而在該企及即將啟動的改制過程中，科研究竟應當走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對的問題。圖2-4：某院各二級單位技術專業化與多元化限度對比圖數據來源：某院訪談3.科研開發中缺少積極意識從下圖2-5關于本次訪談的記錄中我們不難發現，各所的科研開發課題多是由我們的客戶和國家提出。積極地根據未來市場需求進行研發的意識局限性。圖2-5：某院各二級單位科研課題來源情況匯總數據來源：某院訪談4.科研開發存在斷檔從本次的訪談中，我們還了解到，各所的研發力量分派在結構上有一定的斷檔，這種斷檔將勢必影響到某院/集團未來產業的發展后勁。如圖2-6所示，我們目前所承擔的研發任務中，一部分是國家給我們提出的面向行業基礎共性的基礎應用研究，這部分研究的研究成果一般很難向技術的下端延伸而成為可以提供應客戶的產品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產品開發類研究。在研發項目的深度上存在著應用研究的斷檔。圖2-6：目前某院科研體系研究內容結構5.科研設備老化各所的實驗設備存在著不同的老化現象，除新成立的機科股份有一批新購置的實驗設備以外，其他各所的設備多是“六五”、“七五”期間由國家投入購置，這將對未來各所的實驗/研究能力構成影響，如圖2-7所示。圖2-7：某院各二級單位實驗設備狀況數據來源：某院訪談6.多數所的研發人員進入產業部門后尚沒有建立起所級的研發部門各二級所多沒有成立所級研發中心，多數技術人員已進入產業部門，如下表。表2-2：各二級所研發中心建立情況登記表建立

與否所名稱現狀描述已建立研發中心鄭州所今年剛成立研發中心，重要為產業服務沈鑄所自身研發中心所的課題，與產業結合較差。軍工領域科研與產業的結合較為緊密，軍工科研項目攻關后多能向產業轉化哈焊所研發與產業的結合一般，缺少近幾年的研發，多是將以往的研發結果進行轉化、改良未建立研發中心自動化所產業化強，產品開發能力強，但基礎應用研究投入不夠實驗場重要業務是實驗和認證服務，研發方面有一些橫向課題機電所產業化強，產品開發能力強，但基礎應用研究投入不夠武漢所:沒有研發中心機科股份沒有專門的研究中心，把國家縱向項目投入作為技術儲備一院沒有研發中心生產力促進中心沒有研發中心7.集團整體的研發體系尚沒有建立當前，某院/集團尚沒有建立起一套完整的與院/集團隊系相匹配的科研開發體系，如圖2-8所示。圖2-8：集團當前研發體系狀況示意圖8.各所的微觀運作模式仍然是課題承包制根據調查，各研究所的微觀科研運作模式發展大體可分為三個發展階段/模式，如圖2-9所示。這三個階段的模式重要在價值發明、組織模式和財務權的歸屬三個方面有著明顯的不同，而其中最重要的差異就是財務權的歸屬。在第一階段中，二級單位尚處在課題承包制階段，業務的開展單元是課題組，財務權在課題組組長手中；第二階段中，二級單位進入了中心承包制，業務單元的開展單位提高到了一個統一的中心，財務權也部分上移到中心負責人手中，但從微觀的運作基礎上看，項目仍然將采用課題承包的形式來運作。只有到了第三個階段——所統一管理階段，各所的微觀運作基礎才真正的改變課題承包制，進入項目運作制。圖2-9：二級所管理模式發展的三個階段但是，在我們進一步對各所所處的階段進行考量后，不難發現，大多數的二級所均處在第一和第二階段，也就是說，從科研開發體系的微觀運作基礎上看，大多數的二級所仍是課題承包制，如圖2-10所示。圖2-10：各二級單位科研體系所處管理模式階段而課題承包制這種一包到底的課題運作模式，在實際操作中逐漸顯現出其弊端，如圖2-11所示。在本章中我們僅簡樸提出，后續章節中會進一步對此進行分析和闡述。圖2-11：課題承包制管理模式存在的問題9.研發體系存在問題小結至此，我們對某院研究開發體系中存在的問題進行一次梳理和小結，如圖2-12所示。通過魚骨圖的方式，我們看到研究開發體系中存在的問題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團/所科研體系構建、課題運作模式和人員激勵，都可以最終歸結到我們科研開發體系的定位模糊。圖2-12：某院科研體系問題魚骨圖因此，我們認為：在國家科技體制改革不斷進一步的過程中，某院沒有能及時地對自身的科研體系進行一個清楚的定位，是導致自身科研體系中一系列問題的癥結，而要解決研發體系定位的問題，就需要一方面分析未來研發體系的資金來源問題。

科研開發體系資金來源分析科研開發體系資金來源現狀下圖3-1是2023年某院/集團科研資金的來源情況柱狀圖。從圖中可以看到某院自身發展所需的研發資金投入重要來源于國家/政府資源，少量來自于院/所科技開發基金，前者是后者的十倍。圖3-1：2023年某院科研課題資金來源情況數據來源：某院2023年年報在下面的分析中，我們將分別就這兩大類科研開發體系的資金來源進行趨勢分析。科研開發體系資金來源趨勢分析——國家投入國家對某院科研開發的投入，受到很多因素的影響。從宏觀面上講，這種投入一方面將受到我國國民收入總量變化的影響，然后依次是國家對科技工作的重視限度和科技投入力度，科研院所在國家科技創新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到某院/集團與其他各個同級研究所之間互相競爭和博弈的影響。從宏觀到微觀，從國民經濟的整體發展狀況，到某院/集團科研開發體系與其他所之間的實力比較，亦即是某院/集團自身的科研開發實力，都將影響到某院/集團從國家得到的研發資金支持總額。下面，我們就循此規律，按照先宏觀再微觀，先整體再局部的方式，一方面構建一個某院/集團的政府科研投入計算公式，然后通過對公式中各個變量的趨勢分析，最終得到未來國家對某院/集團科研投入的趨勢分析。1.某院從國家/政府獲取研發投入的計算模型R&D

GDPGDP×科研院所R&D

R&D××中央部屬R&D

科研院所R&D×對機械院R&D

中央部屬R&D對機械院

R&D投入=×假如對上述公式進行分子分母的約分，則可以得到左方“對某院R&D投入”等于右方“對某院R&D投入”，等式成立。那下面我們就按照既定的分析思緒，2.GDPGDP總量的反映了一國國民經濟的發展狀況，是一個國家經濟實力的重要體現。我國GDP近幾年呈高速增長趨勢，預計未來中短期將仍保持高速增長，但中長期后，這種增長的速度將放緩，如圖3-2所示。圖3-2：GDP增長速度資料來源：2023年中國科技記錄年鑒（增長率沒有去除物價因素）3.R&D占GDP總量的比例R&D占GDP的比例反映了一個國家對于科技的重視限度。從下圖3-3中我們可以看到，R&D占GDP中的比例在近幾年來一直呈上升趨勢。從1996年的0.6%，到2023年第一次突破一個百分點，再到2023年的1.23%，這種相對比例的高速提高充足反映了我國這幾年來對于科技工作的重視。用于指導我國2023年到2023年國家科技投入的《國家中長期科學技術發展大綱》，也明確指出了“要提高科技投資強度”，“保證國家財政撥款穩步增長”。圖3-3：我國科研投入及其占當年GDP比例關系圖資料來源：2023年中國科技記錄年鑒進一步將這一比例放置于全球科技環境中進行一個比較，我國與R&D/GDP大于2%的瑞典、美國、日本等全球科技強國之間尚存在很大的差距。然而，盡管我國的這一比例仍低于多數的工業化國家，但相比其他發展中國家而言已經處在最高的位置。這表白，一方面在短期內我國科技研發投入占GDP的比例尚有著繼續上升的空間，而另一方面這一比例在中長期中的上升空間將不斷縮小，上升速度放慢。圖3-4：重要國家科研投入在其當年GDP中所占比例折線圖資料來源：OECD,MSTIdatabase,May2023.

1、2、3分別代表1999，2023和2023年的數據，其余為2023年4.科研院所R&D投入占全體R&D投入的比例一般而言，一個國家科研開發的主體重要四種類型：除科研院所以外，尚有公司、高等院校和其他一些諸如私立的科技研發實體。他們在一國科技創新體系中分別承擔著不同的角色。因此“科研院所R&D投入占全體R&D投入的比例”是一個國家各研發主體之間能力比較和國家總體政策引導兩個因素綜合作用的結果。圖3-5是我國科研院所自1990年以來的研發總投入折線圖，從圖中可以看到，除2023年外，整體保持上升的趨勢。圖3-5：我國科研院所R&D投入趨勢圖資料來源：中國科技記錄信息中心但總量的增長并不能反映各科技創新主體之間的相對變化，如圖3-6，讓我們進一步對科研院所在我國科技創新主體之中的相對位置進行分析。從圖中可以明顯地看到，我國科研院所在全國R&D總投入中的所占的比例隨著1985年國家科技體制改革不斷進一步逐年下降，其在我國R&D投入中所占的主導地位在1998年被公司所代。而在1999年后，國家更進一步明確了公司在國家科技創新體系中的主體地位。1999年8月20日《中共中央國務院關于加強技術創新發展高科技實現產業化的決定》中明確指出要“促進公司成為技術創新的主體……”“國家支持和鼓勵大型公司集團提取一定數量的資金，集中用于共性、關鍵性和前沿性重大科技問題的研究開發和產業化投入”。圖3-6：中國R&D經費投入部門構成我們將這一比例放在世界范圍內進行一個橫向比較可以發現，與歐美工業化強國相比，我國科研院所的科研投入所占比例仍然明顯高于除俄羅斯以外的其他工業發達國家。相比法國、德國這樣的歐洲國家，我國的科研院所在R&D投入中所占比例是他們的兩倍；相比英、美、日這樣的國家，我們是他們的三倍。假如說我國的科技體制改革在某種限度上是參照了發達國家的先進經驗的話，那這樣的改革顯然還將進一步向縱深推動。圖3-7：按執行部門分類的部分國家R&D經費支出資料來源：除中國數據外，其他數據取自OECD《重要科學技術指標2023/1》因此，我們認為，未來無論是中短期還是中長期，我國的科研院所在國家R&D投入中的比例還將進一步呈下降趨勢。5.中央部屬科研院所R&D投入占全體科研院所R&D投入的比例一個國家科技創新體系中的主體可以按照功能定位的不同分為四大類，同樣，科研院所亦可以按照一定的標準進行進一步的劃分。下面，我們將根據從屬關系的不同進一步對我國不同類型的科研院所進行分析和研究。按照從屬關系的不同，我們可以將科研院所分為六大類，某院屬于其中的中央部門屬科研院所，如下圖3-8所示：圖3-8：六大類科研院所從圖3-9中我們可以看到，中央部門屬和中科院的R&D投入均保持著快速的增長。圖3-9：政府在六大類科研院所中R&D投入經費情況但從相對比例上看，97年后，中央部門屬科研院所在R&D投入中所占的比例基本上維持在一個水平上，而相反，中科院在其中的比例卻大幅上升，從1997年的11.1%上升到2023年的22.6%，如圖3-10所示。這反映了國家政策向中科院等這樣的從事基礎研究的科研院所的傾斜。這在國家的相關科技戰略中也得到了充足的印證：用于指導我國2023年到2023年國家科技投入的《國家中長期科學技術發展大綱》在第二點的“戰略與方針”中的第8條中明確指出：“基礎和應用基礎研究要保持一支精干的高水平隊伍，國家應穩定地給予支持。要充足發揮中國科學院和高等院校的作用，加強兩者的協調與合作，以利于培養人才，保持活力……”圖3-10：政府在六大類科研院所中R&D投入比例情況因此我們認為，盡管在中短期，國家還會基本保持中央部署科研院所在研發投入中的相對比例，但隨著政策的進一步傾斜和科研院所改制的不斷推動，這一比例將在中長期中下降。6.對某院R&D投入占中央部屬科研院所R&D投入的比例某院R&D投入占中央部屬科研院所中R&D的比例，在一定限度上反映了某學科在眾多學科之中的發展地位，同時也反映了某院相比其他中央部屬科研院所在獲取國家R&D投入的相對競爭優勢。從總量上看，自2023年后，國家對我們某院的R&D投入除2023年外，基本上呈上升趨勢。圖3-11：2023-2023年某院政府投入科研經費資料來源：某院2023年年報而從相對量上看，國家對某院的R&D投入占其對中央部屬科研院所R&D投入的比例基本上維持在0.5%的水平上，這一比例，我們認為在未來幾年內，隨著我國從“制造大國”向“制造強國”的轉變而對相應研發的需求，將不會出現下降。圖3-12：某院占中央部屬科研院所科研投入的比例趨勢資料來源：某院2023年年報，國家科委2023年科研機構調查資料7.小結我們將前面分析的各個因素列入下圖3-13，可以得到未來3-5年國家對某院/集團R&D投入的總體變化趨勢影響因素分析圖。從整體上看，某院從國家/政府獲取的研發投入在中短期將呈上升趨勢，中長期則下降。圖3-13：某院R&D投入趨勢根據因素分解后的分析，我們畫出中短期、中長期中國家/政府對于某院的投入變化圖，如圖3-14所示將呈現出“先升后降”的變化。圖3-14：某院國家研發經費投入趨勢科研開發體系資金來源趨勢分析——自身投入在國家對某院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉向我們自身的產業。下面我們將進一步分析未來自身產業對科研開發體系的研發投入變化趨勢。1.研發投入的保證是公司特別是科技型公司尋求可連續性發展的必然選擇我們選擇了全球47家裝備制造業公司進行了分析，分析的結果重要有兩個：第一，人均研發投入與人均銷售收入之間存在明顯的正相關關系，即人均研發投入越多，人均的收入就越多（圖3-15）；第二，全球47家某裝備供應商的平均研發投入資金約為其銷售收入總額的3.3%（圖3-16）。圖3-15：人均研發投入與人均銷售收入散點圖資料來源：英國產業貿易部2023R&Dscoreboard圖3-16：全球47家某裝備重要供應商研發投入占銷售收入關系圖資料來源：英國產業貿易部(DTI)2023年R&Dscoreboard2.來自于產業的研發投入將成為某院未來研發投入的生力軍而對比2023年某院的院/所科技開發基金投入，僅僅占到了當年總收入的0.74%，如圖3-17所示。相比之下，政府投入科研經費雖然占到了7.5%，但由于政府課題與自身產業發展存在著一定限度上的非相關性，使得這一部分科研投入與產業發展的協同度并不高（具體的協同性有待進一步研究）。因此，隨著國家研發投入的逐漸減少，某院假如想在未來3-5年內繼續保持我們作為科技型公司的優勢，自我科技開發基金的投入就必須相應的逐漸增長，如圖3-18所示。圖3-17：某院自身科研投入占產業收入比例數據來源：2023年某院年報，產業收入以當年技術轉化的數額為主，政府投入科研經費為當年協議額3.小結未來院/所科技開發基金的投入將呈穩步增長的趨勢，如圖3-18。圖3-18：某院自身科研基金發展趨勢注：由于對未來行業服務中的技術服務，我們將采用產業化的模式來運作，故此處將行業服務于產業服務對于產的規定放到了一起來計算

科研開發體系戰略目的與定位科研開發體系戰略目的結合未來自身產業發展及國家科技創新體系對某院/集團科研體系的規定，提出科研體系的總體目的如下圖4-1所示。某院/集團未來的總體目的是“成為中國裝備制造業技術創新的領跑者”，同時在當前、中短期和中長期的階段性目的分別為：“準擬定位”，“逐步過渡完善體系”和“產研結合協調發展”。圖4-1：某院科研體系戰略目的科研開發體系戰略定位1.科研開發體系定位一方面，隨著某院/集團未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉變，未來應建立一個相對獨立的科研開發體系，如圖4-2所示。并在此基礎上完畢對科研、產業和行業的分別定位和區別發展。圖4-2：某院未來科研體系未來定位同時，將隨著未來研發資金來源的變化，某院/集團科研體系也需逐漸由為國家、行業、產業同時服務，轉變為認為產業服務為主，如圖4-3所示。圖4-3：某院未來科研體系資金來源2.科研開發體系研發深度定位根據國際通用的分類方法，我們將科學研究分為基礎研究、應用研究、產品開發三種類型。如表4-1所示。表4-1：科研研究國際通用分類分類內容基礎研究是指為了增長科學知識和發現新的探索領域而進行的發明性活動。基礎研究不考慮任何特定的商業目的，其成果經常對廣泛的科學領域產生影響應用研究是指運用基礎研究所取得的科學知識，探索和尋找有實用目的新知識和也許的技術創新。是否考慮特定的商業目的是區分基礎研究與應用研究的重要標志產品開發又稱發展研究，它是應用基礎研究和應用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術創新的研究，其研究目的是取得生產中實際應用的新產品、新工藝、新設備、新材料等在國家科技創新體系中，不同的創新主體擔任著不同的角色。如圖4-4所示，在我國科技體制改革前，科研院所占據著重要的位置，連接著研發上游基礎研究的主體中科院和高等學校與下游的產品所和公司，得到了國家在政策和財政上的支持。圖4-4：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關系圖通過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科院、高等學校在基礎研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產品所成為了公司或公司的一部分，而對行業基礎共性研究所則減少了在應用研究上的財政支持，希望技術型公司可以承擔應用研究的主體，但這種轉變需要時間，這就使得國家整體的科技創新體系中出現了應用研究鏈條上的脫節，如圖4-5所示。圖4-5：中國科技體制未來不同科研主體之間的關系圖因此，我們認為，在未來某院/集團科研體系的定位上，應按照不同的服務對象進行不同的定位。圖4-6：未來集團科研體系整體定位未來集團科研體系在國家科技創新體系中應定位于應用研究，應用基礎研究領域，填補國家科技創新體系中的真空地帶。發揮集團長期的技術積累和品牌優勢，著力爭取國家/政府在應用研究領域，基礎應用研究領域的項目，特別是那些與自身產業發展戰略相匹配的項目，如圖4-7所示。未來集團科研體系在行業服務體系中應定位于應用研究的后端與產品開發的前端之間，避免與自身產業相沖突。未來集團科研體系在行業服務體系中應定位于有一定前瞻性的應用研究和產品開發。目前某院的科研人員大多已下沉到產業部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產業部門的一線人員，但是從長遠來看，集團應加強相應用的研究，為自身產業發展提供持久動力。

科研開發體系運作模式設計根據前面的內外部分析和未來科研開發體系的戰略定位，我們認為，未來某院/集團的科研開發體系運作模式在設計時應當遵照如下四大原則：1.科研體系未來3-5年內要逐漸由重要為國家服務轉變為向國家和自身產業提供服

2.形成結構清楚的集團科研開發構架；

3.針對現有科研體系中存在的問題；

4.符合未來科研經費的變化趨勢。同時，未來某院/集團科研開發體系運作模式的設計應包含宏觀和微觀兩個方面，如圖5-1所示。宏觀運作模式指未來集團整體的研發構架及各組成部分之間的分工如何設計；微觀運作模式指具體研發項目的運作方式。圖5-1：科研開發體系運作模式設計宏觀運作模式我們認為，某院在科研的宏觀運作模式上，應分步適時地建立起包含集團中央研究院在內的三級研發運作模式，如圖5-2所示。圖5-2：某院科研體系宏觀運作模式國內/外公司科研開發體系（含中央研究院）運作模式研究（詳見附件一）某院/集團科研開發體系最終運作模式設計1.成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優劣勢比較如下圖5-3所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具有公司法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。同時，分公司的形式也有助于未來中央研究院將孵化成功的項目在集團內部進行劃撥。圖5-3：各種形式的中央研究院優缺陷比較2.從屬關系未來的中央研究院可以直接設立在某院下面，亦可以設立在未來集團的核心公司機科股份下面。比較兩種不同方案的優缺陷，我們認為，將中央研究院設立在機科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會減少機科股份的賺錢水平，稀釋未來股票激勵的效果。而直接從屬于某院可以很好地面向全院進行服務。因此，建議將中央研究院下掛在某院集團，如圖5-4所示。圖5-4：中央研究院從屬關系3.選址未來中央研究院的選址，一部分人也許會提出建在京外的方案，畢竟未來集團的下屬公司將橫跨六省一市，選址上存在京內、京外兩個方案。但我們認為，盡管從成本的角度將中央研究院設在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標志是能否出成果，而非成本的壓縮。優劣勢比較見圖5-5所示。圖5-5：中央研究院選址此外，我們還必須考慮不同地方獲取研發資源的容易度。京外研發的成本低，但同時研發資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發資源。單從每年的研發資金投入區域情況比較，我們就可以看出北京的研發資金投放量約占全國研發總投入的四成，是我們京外幾省研發總投入的2.5倍，如圖5-6所示。圖5-6：按地區記錄的R&D經費投入情況資料來源：2023年中國科技記錄年鑒4.科研體系層級選擇前面的實證研究表白，中央研究院牽頭的集團科研開發體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發體系有著不同的特點，亦適合不同特點的公司。通過比較，我們認為三層級的集團科研開發體系層次清楚，分工明確，適合某院/集團這類高科技公司和非規模化生產的公司。因此，我們建議未來某院/集團的科研開發體系運作模式在層級上采用三層級形式，如圖5-7所示。圖5-7：各層級科研運作模式比較5.科研體系各層級定位與分工未來某院/集團三級科研開發體系包含了某院/集團一級的中央研究院，各所的技術中心和所級下面產業部門/中心的技術開發部門。各個層次的定位與分工如圖5-8所示。圖5-8：某院/集團三級科研開發體系各層次的定位與分工6.中央研究院功能定位未來中央研究院的功能定位取決于集團未來對它的輸入和輸出的規定。從輸入角度，我們認為未來的中央研究院應當從兩個方面得到信息和指令：一個是集團的整體發展戰略，另一個是學科發展的技術信息。而從輸出角度，應至少涉及如下四個部分：制定技術戰略、研發技術成果、孵化產業技術、協同產業發展。示意圖見圖5-9。圖5-9：中央研究院的輸入輸出示意圖同時，在“研發技術成果”的輸出過程中，中央研究院將承擔兩種不同的角色，如圖5-10所示。一種是自主研發的競爭前技術研發模式，一種是綜合性大項目的配合研發模式。圖5-10：中央研究院結果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項目的研發，中央研究院只是集團整個研發團隊中的一員，負責一些其他各所不能也不愿完畢攻堅模塊的研發，而總體項目管理的工作由集團“科技經營部”負責，模式示意圖見圖5-11。圖5-11：中央研究院分工7.中央研究院未來的組織架構根據上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結構設計如圖5-12所示。總體上，中央研究院從屬于某院/集團，同時接受來自集團戰略委員會和技術委員會的戰略、技術輸入。而在其內部自身包含為實現四大功能而建立起來的三大模塊：負責技術輸出的中央實驗室模塊，負責中央研究院基礎管理（包含技術戰略的制定）的職能部門模塊，和負責成果轉化與產業協同的孵化模塊。圖5-12：某院集團中央研究院未來的組織結構8.中央研究院成立時機的選擇中央研究院成立時機的選擇取決于如下三個重要因素，如表5-1所示。表5-1：中央研究院成立時機選擇考慮因素建議時機集團整體的業務收入水平40－60億規模時成立中央研究院集團自身管控體系的建設情況集團自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團進行資本運作的需要在集團需要進行資本運作時，可適當減少前兩條的規定9.集團研發體系的內涵和外延以上重要闡述的是未來某院/集團的自身科研開發體系的建設，在此之外，未來集團的科研開發體系還應充足運用好體系外部的各種研發資源，使集團的研發體系得到有效地外延，如圖5-13所示。在某院/集團的三級研發體系與外部的博士后工作站、學位授予點、國家工程中心、各地高校/院所研發等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖5-13：中央研究院應與集團內外的各種研發資源互動示意圖某院/集團科研體系運作模式建立與實行環節1.“三步走”完畢集團整體科研開發體系的構建建議采用“三步走”的形式完畢某院/集團中央研究院的建立，各階段的描述如下表5-2所示。表5-2：“三步走”的中央研究院建立形式虛擬運作階段發展做實階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述提出少量集團前瞻性的項目對集團已有的技術成果進行清理、匯總和分析開發孵化現有技術資源開發與自身產業發展戰略相匹配的競爭前技術開發與自身產業發展相匹配的競爭前技術開發孵化技術資源研發戰略導向以政府資源為導向以政府資源為導向兼顧市場導向以市場為導向兼顧政府資源導向2.第一階段——“虛擬運作階段”在“虛擬運作階段”應一方面成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖5-14所示。在此階段，中央研究所負責一方面對集團已有的研發資源和狀況進行一個全面地清理，同時建立完善未來中央研究院相關的管理流程和制度，并在此基礎上提出少量前瞻性的項目進行研發。此外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負責按照集團科技經營部的安排，進行綜合性國家重點工程/項目的分塊研發。圖5-14：“虛擬運作階段”集團三級研發體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處在“虛擬運作階段”，建議在內部組織機構的設立上，暫時不建立與技術孵化和產業協同相關的部門和職能。同時，在中央研究室的建設上，采用虛擬中央實驗室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關的實驗儀器和設備。具體組織框架見圖5-15。圖5-15：“虛擬運作階段”中央研究所內部機構設立根據項目的不同類型，這一階段的研發項目運作方式采用如下兩種方式。對于綜合性的大項目，由科技經營部負責牽頭運作，中央研究院僅僅在需要時參與到其中的部分研發工作。對于少量的研發項目，則由中央研究院整體協調下設的中央實驗室負責完畢，具體模式見圖5-16。圖5-16：“虛擬運作階段”中央研究所項目運作方式虛擬中央研究室的設立應參照如下創新、市場、戰略、成本四個原則：虛擬中央研究室所研發的項目應當是各所級研發中心沒有或不愿進行研發投入的領域；虛擬中央研究室是因方向而設，在課題選擇上應當具有良好的市場潛力；虛擬中央研究室的研發方向必須符合集團未來的整體發展戰略；虛擬中央研究室承擔的課題應盡量運用現有（特別是京內）研發設備和資源。3.第二階段——“發展做實階段”“發展做實階段”中央研究所應加入孵化功能，同時系統科學地開展前瞻性項目的研發。而各所研究中心也在第一階段的基礎上進一步加入與各所自身產業相關研發項目研究。如圖5-17。圖5-17：“發展做實階段”各層級研發功能定位中央研究院的內部組織機構應相應的加入技術孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基礎上，進一步將一些技術方向好，未來市場需求明確的中央實驗室作實，通過各種途徑購置相關的實驗器材和設備，建立真正實體化運作的中央實驗室。具體結構如圖5-18所示。圖5-18：“發展做實階段”中央研究所內部機構設立獲取相關設備和儀器的也許途徑有三個，見圖5-19。圖5-19：“發展做實階段”實驗設備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采用兩種重要模式：一種是內部孵化，一種是外部孵化。內部孵化的技術，就通過資產劃撥的形式，直接劃入相應的子公司。而外部孵化通過引入集團外部的資源，則可以采用新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提高擬上市公司形象和發行價。后者可用于未來集團新經濟增長點的哺育。詳見圖5-20所示。圖5-20：“發展做實階段”技術孵化中心運作模式圖4.第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時，集團整體的發展已經符合了前面論述的中央研究院成立三個條件。此時，隨著集團自身母子公司架構的建立和成熟，研發體系的架構也相應成形。中央研究院負責前瞻性的，未來3-5年的競爭前技術研發；各所的技術中心負責各自領域1-3年的技術研發；而各生產部門的技術開發部門就負責年度內產品的開發和工藝的完善，如圖5-21。圖5-21：“體系成熟階段”各層級研發功能定位同時，中央研究所內部組織結構也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖5-22所示。圖5-22：“體系成熟階段”中央研究所內部機構設立某院/集團科研體系宏觀運作模式小結分三步在京內建立分公司形式，從屬于某院的三級研發體系，并在適當的時候建立集團中央研究院。微觀運作模式在宏觀的集團科研運作結構搭建的過程中，我們還必須同時關注科研項目在微觀層面的運作。由于，假如把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎，沒有項目運作層面地高效與協調，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體”。在微觀層面上，針對目前集團的現狀，我們建議應逐步導入以項目運作為主的研發項目運作方式，具體示意圖如5-23。圖5-23：項目運作為主的研發項目運作方式解析課題承包制1.“課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研院所尚沒有進入市場，重要收入是國家的事業性撥款和課題經費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目自身的運作，如圖5-24所示。圖5-24：推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研院所推向了市場。沿襲承包的實質，課題承包制逐漸從技術領域向下延伸到了生產和市場領域，成為科研開發體系，甚至是產業發展體系的微觀運作基礎，如圖5-25所示。圖5-25：進入市場后課題承包制的流程2.解讀“課題承包”下面，我們按照現有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環節進行一一地分析，并試圖發現其中的問題和因素。表5-3：課題承包各環節現狀描述及存在問題列表（以機科股份為例）序號流程環節現狀描述存在問題1填報課題/項目申請資料由科研開發人員自行填報，然后交由其所在部門經理簽字認可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也重要是從協議金額和技術角度項目的申報由科研人員自發進行，具有很大的隨意性大部分項目內容由項目組成員進行起草確認，中間也許存在部分回扣或其他好處費2課題申請多數以項目課題組負責人的名義，由公司統一申報少數重大課題以院名義進行申報是否需要進行有償性的院無形資產使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設，一般是在協議已基本明確后才進入此環節技術基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據項目組成員所謂的預計利潤和可行性分析進行，未能有效規避風險3-1項目運作項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執行涉及技術開發、設備采購、加工、驗收、顧客溝通等內容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權負責，公司對其進度不能有效控制相關采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺3-2項目管理項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執行涉及技術開發、設備采購、加工、驗收、顧客溝通等內容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權負責，公司對其進度不能有效控制相關采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項目組成員先自我確認以對方驗收合格通過表達項目順利結束，即已結成果公司基本上不做項目結束前的內審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認驗證，公司并沒有在最后階段完畢對項目完畢質量的監督和審查也許導致項目無法驗收或拖期驗收，進一步增長項目成本，從而也許導致公司的經營收益和信譽受到影響5技術成果轉化技術成果轉化沒有選擇性的取舍，導致較多好的技術錯過市場時機，而一些差的技術卻繼續研究的現象導致了公司技術資源的自然流失縱向成果技術轉化不多課題組在完畢相關課題后，很少在此技術的基礎上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關需求后，才會將已有的技術成果進行轉化6技術成果孵化孵化基本沒有，很少的技術項目會進入小試和中試在本來技術的基礎上進行技術成果孵化的比例很少7產業化部分項目投入大量的人力研發，而實際收益很少，且在市場轉化上沒有投入，因此導致人力資源的浪費和固定資產的增長項目組承擔了項目運營中一系列工作，包含市場信息和協議洽談等，導致人員承擔內容繁多，難以在研發或市場銷售等單方面有突出表現，故相關項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術班子，在發現技術成果具有一定市場前景后，直接轉向市場少數部門按照專業化分工，將部分技術人員完全轉向市場，而多數技術人員仍然會同時承擔起市場和科研的兩副擔子從上面的分析我們不難看出，技術成果轉化率低，技術轉換后的產業難以做大是課題承包制的嚴重弊端。3.因素分析當前課題承包制技術成果轉化率低，產業難以作大的因素，究其根源我們認為有以下兩點：a.成果轉換周期長課題承包制依靠3——5人以技術為背景組成的課題小組，完畢從應用技術的研發到產品的開發，再到生產、制造，最后推向市場，至少需要5年，甚至2023的時間，這樣的過程是漫長的。b.人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的規定可以說是相稱的高，它規定課題組人員一方面具有很高的技術創新能力，同時又要具有一定的市場開拓能力。一個技術成果要想在市場中搏擊生存，規定這個課題承包小組，特別是組長的知識結構必須橫跨人類知識的兩大領域自然學科和社會學科。正是在課題承包制中這種“技術轉換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎上，人力資源的瓶頸構成了成果轉換的瓶頸。結果是很多市場前景好的項目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應的市場回報。4.環境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產業發展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務時，假如技術成果不能轉換不要緊，由于我們已經得到了一筆科研費用，表現在財務上是一筆收益。技術成果轉換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將重要為自身產業服務，情況就大不同樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產業從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入假如不能轉換成實際生產力表現在財務上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉換后才可以真正實現科研的價值。因此，假如說課題承包制在現在尚存在一息喘息的話，未來隨著某院/集團改制的進一步推動，課題承包制將構成集團產業化發展的重大障礙。引入項目運作制1.項目運作制下的分工如何解決當前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認為，應當適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖5-26。圖5-26：微觀的項目運作制各部門專注于各自負責的科技創新環節，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉換率，具體分工見圖5-27。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，并且對于不同類型的項目，其負責的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由某院/集團總部的科技經營部負責；而中央研究院內部的競爭前技術研發的項目管理，則由中央研究院的綜合管理部負責。圖5-27：項目制運作下的專業分工2.在中央研究院引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取代課題承包制：a.產業化效果較好的科研領域。例如，通過數年的運作，在這些產業部門已經培養出了一批“既懂技術又通曉市場”的人員，他們是某院/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發領域不宜采用項目運作制；b.在數額較小且與集團未來發展戰略協同度不大的縱向課題領域，由于與集團未來戰略的相關度不大，因此可以視為是一種科研創收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內應一方面在中央研究院/所引入項目運作制，為院/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。某院/集團科研體系微觀運作模式小結“課題承包制”的內在缺陷已經不適應未來集團產業的發展，應逐漸在集團的科研開發體系中引入項目運作制，一方面在中央研究院中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。科研開發人員考核激勵模式設計完畢了對未來集團科研開發體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應當說人力資源問題是科技型公司運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發體系戰略措施中必不可少的一環。從下圖6-1我們也可以看到，集團未來的科研開發體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發人員考核和激勵的相關辦法。圖6-1：科研開發體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎性的工作，對于未來集團的科研開發體系起著至關重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發戰略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分派的精力與整個結構“金字塔”的比例恰恰相反，應當構成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布同樣，將重頭放在對集團未來科研開發體系架構的設計和建設上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。由于，對于第一個問題——集團未來科研開發體系的宏觀運作模式設計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發體系的微觀運作模式，二級單位也許意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發人員的考核與激勵，由于其基礎性，大多數二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某院/集團完畢的，是幫助集團內的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結合不同單位的具體情況擬定。對科研開發人員的考核對于科研人員，我們建議采用360度的考核方式，如圖6-2。同時，由于其下游部門——科技轉化部門（如中央研究院的技術孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發人員業績考核中所占的權重，如圖6-2所示。圖6-2：科研人員360度考核示意圖對科研開發人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采用如表6-1的三種激勵模式。表6-1：科研人員激勵模式模式內容預留股份在此輪改制過程中，預留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出奉獻的技術研發人員的獎勵技術入股出臺相關政策，鼓勵研發人員運用技術孵化器或風險投資或直接創業來實現自己研發的技術的產業化，配套相關的技術成果轉化入股的激勵方案產業提成出臺相關政策，對于技術研究在任職期間成功進行產業化，并對前期研發及產業化階段做出奉獻的研發人員采用從產業化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據實際運用的對象進行選擇。但從實行效果和可操作性上而言，根據某院/集團現有的情況，我們建議采用以技術入股的方式對科技人員進行激勵。這一方面可以激發科研開發人員參與技術從實驗室樣品轉變為市場實際需要產品的熱情；另一方面也可以減少鈔票支出對未來新孵化公司導致的鈔票流壓力。

附件一國內/外公司科研開發體系比較研究國內公司科研開發體系（含中央研究院）比較研究公司中央研究院概述國內公司中央研究院概述如表附1表-1所示。從成立時間上看，聯想是成立中央研究院較早的國內公司，這與其自身是中科院計算機所的發展背景不無關系。從成立的形式上看，一些中央研究院采用的是分公司的形式，一些是子公司，尚有一些就相稱于集團的一個科研管理和操作實行部門。從各中央研究院的功能定位上看，最多的是將中央研究院定位于超前3-5年的技術研究上，少數（海爾）公司的中央研究院定位上更加超前。進一步分析公司成立中央研究院當年的財務情況，我們可以看到，銷售額所有超過了100億，有些甚至是達成了600億之多，而利潤基本上都在5個億以上。這表白中央研究院的成立對于公司來說，是一筆不小的開銷，需要有很強的銷售額和賺錢能力作為支撐。附1表-1：國內公司中央研究院模式公司名稱中央研究院公司情況研發體系名稱成立時間成立形式戰略定位功能定位銷售額(億元)利潤額(億元)層級架構聯想集團聯想中央研究院1998年計算所改建N/A研發未來3-5年技術而非產品176.05.0兩層級海爾集團海爾中央研究院1998年12月綜合科研基地世界先進水平的技術研究、開發機構以及先進的技術資源整合中心，整合運用全球優勢科學和技術資源為海爾集團在全球的發展服務跟蹤研發超前5-2023的技術162.75.4四層級TCL集團TCL工業研究院有限公司1999年有限責任公司N/A承擔超前3-5年具有前瞻性技術和產品的研發任務132.46.8三層級中國普天信息技術集團中國普天信息技術研究院2023年11月全資子公司引航普天科技、帶動集團產業、發明公司價值新技術研發和統籌管理642.526.4一層級上廣電集團上廣電集團中央研究院2023年集團分公司各級科技創新組織的技術價值鏈源頭之一和國內外電子信息產業有影響力的科研機構按照集團發展戰略進行技術研發331.519.3三層級上海醫藥集團上藥集團中央研究院2023年國家級的公司技術中心N/A推動新產品的研發工作156.64.5兩層級中央研究院主導模式——普天集團科研體系運作模式中國普天信息技術研究院簡介，如附1圖-1所示。中國普天信息技術研究院戰略定位如附1圖-2所示，其組織架構如附1圖-3所示。附1圖-1：中國普天信息技術研究院簡介數據來源：《中國電子工業年鑒2023》附1圖-2：中國普天信息技術研究院戰略定位附1圖-3：中國普天信息技術研究院組織架構普天信息技術研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”如附1圖-4所示。附1圖-4：普天信息技術研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”普天信息技術研究院效果分析如附1圖-5所示。附1圖-5：普天信息技術研究院效果分析從普天信息技術研究院的分析可以得到這樣的啟示：1.以中央研究院為主體來整合、統管集團內部技術資源，效果并不抱負，特別是對于類似普天這樣的因國家行政命令“捆綁”而形成的集團；2.規定中央研究院“有技術，有成果，有產品，有產業，有效益，有人才”，結果似乎是“樣樣皆有”，卻也許最終導致“樣樣皆無”；3.經費是中央研究院的生命線，在考慮中央研究院的成立的時候，應充足考慮并測算未來5--2023的中央研究院投入預算；二級研發體系——聯想集團科研體系運作模式聯想中央研究院簡介如附1圖-6所示附1圖-6：聯想中央研究院簡介數據來源：《中國電子工業年鑒1999》附1圖-7：聯想的兩級技術研發體系此外，研發體系中擁有共享研發平臺，使用時采用“誰使用，誰承擔開銷”的原則，集團研發由集團承擔，事業部研發由事業部承擔。由聯想中央研究院得到的啟示：1.中央研究院與各事業部的開發機構可以共用實驗平臺，核算時可以分別進行核算。三級研發體系——上廣電集團科研體系運作模式上海廣電集團有限公司中央研究院簡介如附1圖-8所示。其三級技術梯度研發體系如附1圖-9所示。附1圖-8：上海廣電集團有限公司中央研究院數據來源：《中國電子工業年鑒2023》附1圖-9：上廣電三級技術梯度研發體系上廣電集團中央研究院對研發項目及研發模式的選擇如附1圖-10所示。附1圖-10：上廣電集團中央研究院研發模式上廣電中央研究院廣泛開展的國內/國際合作，“我們很清楚，所有的事情不也許都由上廣電一家來完畢，我們需要同眾多既有設計能力又有設計經驗的芯片公司合作，這是上廣電的成功之道，也是芯片公司的希望所在。”如附1圖-11所示。附1圖-11：上廣電中央研究院國內/國際合作以中科院為例，上廣電集團中央研究院的聯合共建模式：廣電集團成立中央研究院，然后與中科院合作共建聯合實驗室；中科院將積極支持并以適當形式參與中央研究院的建立和管理；中央研究院將聘請中科院推薦的有關專家參與中央研究院的戰略發展方向、科技規劃和實行計劃的研究與制定；中科院對中央研究院的基礎數據庫和核心技術平臺的建立提供征詢與技術支持聯合實驗室可建在中科院所屬研究所，也可建在廣電集團；聯合實驗室開展與廣電集團產業發展方向有關的研究，并積極爭取承擔中科院、國家及其它渠道的符合廣電集團發展方向的研究任務。上廣電集團中央研究院模式對我們的啟示：1.三級研發機構能否有效的運轉，各級之間的分工非常重要；2.中央研究院對于項目的選擇需要同時考慮三個問題：是否做，能否做，如何做；3.廣泛的國內國際合作是中央研究院在搭建集團研發大平臺過程中，可以采用的戰略措施。四級研發體系——海爾集團科研體系運作模式海爾的中央研究院簡介如附1圖-12所示。中央研究院的定位如附1圖-13所示。海爾四層技術創新體系如附1圖-14所示，海爾對全球研發資源的整合，如附1圖-15所示。附1圖-12：海爾的中央研究院簡介數據來源：《中國電子工業年鑒1999》附1圖-13：海爾中央研究院定位附1圖-14：海爾四層技術創新體系附1圖-15：海爾對全球研發資源的整合海爾的研發戰略——國際性、超前性、整體性，如附1圖-16所示。其研發機制——一票到底的“型號經理”，如附1圖-17所示。海爾集團研發成果頗多，如附1圖-18所示。附1圖-16：海爾的研發戰略附1圖-17：海爾研發機制——一票到底的“型號經理”一票到底的“型號經理”負責某種型號的技術開發人員，其薪酬與他設計的產品最終銷售結果捆綁在一起的，并且是只有當產品銷售超過盈虧平衡點之后才有報酬。“不是為產品找用戶，而是為用戶找產品”。海爾一票到底的“型號經理”不是獨掌大印的“承包制”，這種方式并沒有抹煞掉分工，技術人員并沒有被推向市場去做他們并不熟悉的市場開拓、渠道建設等工作。其主線是將研發人員的薪酬與所研發產品的績效相掛鉤。一票到底比較適合于對產品開發階段的研究人員。但將薪酬與績效掛鉤的思想，適合于對任何類型的研究人員，只是當這種績效需要很長時間來顯現時，我們需要采用一些更好的辦法來平衡。附1圖-18：海爾集團研發成果數據來源：海爾集團官方網站海爾中央研究院對我們的啟示：1.海爾的中央研究院的定位可以用四個詞概括：整合，創新，超前，造勢，作為一個注重公共形象的大集團大公司，特別是上市或即將上市的公司，應當關注到中央研究院的多重功能；2.將技術人員的個人薪酬與其設計的產品在市場中的績效相掛鉤的思想，是打破研發與產業脫節的有效方式。戰略主導模式——TCL集團科研體系運作模式TCL集團的中央研究院——TCL深圳工業研究院簡介如附1圖-19所示。附1圖-19：TCL集團的中央研究院數據來源：《中國電子工業年鑒2023》TCL集團戰略導向的三層級研發體系如附1圖-20所示。附1圖-20：TCL集團戰略導向的三層級研發體系TCL集團研發體系演進階段獨具特色，如附1圖-21所示。附1圖-21：獨具特色的TCL集團研發體系演進階段資料來源：證券時報

2023年6月在這套研發體系的保障下，TCL集團的研發投入一直保持著高速的增長，6年累計開發新品580項，如附1圖-22所示。附1圖-22：TCL集團的研發投入資料來源：TCL集團官方網站TCL集團的研發模式對我們的啟示：1.中央研究院是貫徹集團整體發展戰略的重要引擎，它的啟動往往代表著新一輪戰略的啟動，這種現象在科技型/高科技類公司中表現的更為突出。其他國家或地區研究機構運作模式研究貝爾實驗室美國貝爾實驗室簡介如附1圖-23所示。附1圖-23：美國貝爾實驗室簡介貝爾實驗室成立后經歷了幾次組織結構的