第1章第1章業務步驟管理對于二十一世紀企業來說，步驟將很關鍵。優異步驟將使成功企業和其它競爭者區分開來。MichaelHammer教授環視世界范圍內成功企業，它們共同特點是不停地審閱和改善本身業務步驟，不停發展職員技能和能力，不停將新技術應用到服務或(和)生產實踐中，方便不停提升企業運行效率，并最終獲取連續競爭優勢。業務步驟管理被認為是這些企業關鍵成功原因，那么什么是步驟管理？為何要步驟管理？我們企業需要步驟管理嗎？等等，這些問題將在本章為您解答。1.1步驟管理是什么1.1.1相關步驟步驟是一組為用戶發明價值相關活動。企業步驟是對業務運作規范，能夠不停地總結和固化優異經驗。“步驟”六個要素：輸入資源、活動、活動相互作用(即結構)、輸出結果、用戶、價值。圖1-1所表示。圖1-1“步驟”六個要素根據步驟定義，企業活動幾乎全部能看做是大大小小步驟。也就是說，個人難以獨自提供增值，起作用是增值步驟，圖1-2所表示。圖1-2個人難以獨自提供增值，起作用是增值步驟1.步驟特點目標性有明確輸出(目標或任務)。這個目標能夠是一次滿意用戶服務；也能夠是一次立即產品送達，等等。內在性包含于任何事物或行為中。全部事物和行為，我們全部能夠用這么語式來描述：“輸入是什么資源，輸出了什么結果，中間一系列活動是怎樣，輸出為誰發明了怎樣價值。”整體性最少由兩個活動組成。步驟，顧名思義，有一個“流轉”意思隱含在里面。最少兩個活動才能建立結構或關系，才能進行流轉。動態性由一個活動到另一個活動。步驟不是一個靜態概念，它根據一定時序關系漸漸展開。層次性組成步驟活動本身也能夠是一個步驟。步驟是一個嵌套概念，步驟中若干活動也能夠看做是“子步驟”，能夠繼續分解為若干活動。結構性步驟結構能夠有多個表現形式，如串聯、并聯、反饋等。往往，這些表現形式不一樣，給步驟輸出效果帶來很大影響。2.步驟作用優異步驟能夠提升企業關鍵競爭力。步驟是對業務運作規范，能夠不停地總結和固化優異經驗。1.1.2步驟管理是什么1.步驟管理定義業務步驟管理(BPM，簡稱步驟管理)，是一個以規范化地結構端到端卓越業務步驟為中心，以連續地提升組織業務績效為目標系統化管理方法。和BPR定義相同，步驟管理定義中也包含了多個關鍵詞：規范化、步驟、連續性和系統化。從定義能夠看出，步驟管理將原來BPR定義中根本性、根本性融入了規范化、系統化中，指出不一定全是根當地重新設計業務步驟，而應該規范地對步驟進行設計，需要進行重新設計就進行重新設計，不需要重新設計就進行改善。同時，該定義指出，步驟管理是一個系統化方法，是連續、不停提升一個方法，放棄了原來“戲劇性”提法，現在“連續性”提法顯然更含有現實意義。步驟管理定義愈加強調了步驟關鍵性。能夠看到，步驟管理確實已經成為了一個講求實效、切實可行管理理念，所以，絕對值得我們學習和推廣應用。2.步驟管理其它定義IDS1IDS-Scheer是一家專業世界著名咨詢服務企業，依據GartnerGroup調研匯報，IDS-Scheer在步驟管理領域市場擁有率和產品功效方面排名第一。企業將BPM定義為：企業依據本身戰略關鍵，有選擇地對支撐其戰略實現關鍵業務步驟進行系統化、連續改善管理過程。1IDS-Scheer是一家專業世界著名咨詢服務企業，依據GartnerGroup調研匯報，IDS-Scheer在步驟管理領域市場擁有率和產品功效方面排名第一。3.步驟管理本質步驟管理關鍵是步驟，步驟管理本質就是結構卓越業務步驟。步驟管理首先確保了步驟是面向用戶步驟，步驟中活動全部應該是增值活動，從而確保了步驟中每個活動全部是深思熟慮結果，是和步驟相互配合。由此，使職員們意識到個人活動是大目標一個組成部分，她們工作全部是為了實現為用戶服務這個大目標。當一個步驟經過步驟管理被結組成卓越步驟后，大家能夠一直如一地實施它，管理人員也能夠以一個規范方法對它進行改善。步驟管理確保了一個組織業務步驟是經過精心設計，而且這種設計能夠不停地連續下去，使步驟本身能夠保持永不落伍。能夠說，結構卓越業務步驟是步驟管理本質，是步驟管理根本目標。制訂并落實企業戰略是進行業務步驟管理前提條件。業務步驟管理目標是完整、一致地落實企業戰略目標，并在日常運行活動中對戰略加以支持。在市場經濟環境下，企業需要不停調整戰略、降低成本、滿足用戶日益提升質量要求。在這種情況下，業務步驟管理就是一個針對市場需求不停調整步驟、相關組織機構和信息系統過程。業務步驟管理過程是對步驟進行全方面追蹤過程。業務步驟管理以企業戰略為基礎，從統計步驟(含分析和優化)開始，到在信息系統中實施步驟，再到自動監測和評定步驟績效和考評關鍵業績指標，并結合市場和企業需求不停調整，從而形成了業務步驟管理完整閉環。4.步驟管理層面步驟管理和原有BPR管理思想最根本不一樣就在于步驟管理并不要求對全部步驟進行再造。結構卓越業務步驟并一定需要步驟再造，而是依據現有步驟具體情況，對步驟進行規范化設計。通常來說，步驟管理能夠包含以下三個層面：規范步驟、優化步驟和再造步驟。對于已經比較優異，而且符合卓越步驟見解步驟，可能原先沒有完全規范，能夠進行規范工作；假如步驟中有部分問題，存在部分冗余或消耗成本步驟，我們能夠采取優化步驟方法；對于部分積重難返、完全無法適應現實需要步驟，就需要進行再造了。從這點上看，步驟管理思想應該是包含了BPR，不過比BPR概念更廣泛、更適合現實需要。5.步驟管理和企業管理叢林圖1-3所表示，“步驟管理”不等于管理全部，就好比說“步驟管理”也是“管理叢林”中“一棵樹”，一棵樹替換不了整個森林。步驟管理、瓶頸管理(TOC)、質量管理(TQM)等管理體系，雖說是不一樣“樹木”，但也有其共性，那就是：全部從某一個層面切入，有各自關重視點，各以一套體系為結果，有著自己方法、技術和工具。圖1-3“步驟管理”是“管理叢林”中一棵樹木相對于TOC從“瓶頸”切入，關注“瓶頸”產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”體系，有著瓶頸管理思維步驟(TP)等工具；和TQM從“質量”切入，關注質量高低，形成一套“重視質量、分析質量、確保質量”體系，有著質量統計等一系列方法和工具。那么，步驟管理就是這么一個管理體系，從步驟層面切入，關注步驟是否增值，形成一套“認識步驟、建立步驟、運作步驟、優化步驟、e化步驟、運作步驟”體系，并在此基礎上，開始一個“再認識步驟”新循環同時，也有著步驟描述和步驟改善等一系列方法、技術和工具。“認識步驟、建立步驟、運作步驟、優化步驟、e化步驟、運作步驟”表述確切地描述了步驟管理從“面—點—面”循環，即“步驟管理全方面體系建設—步驟管理亮點優化提升—步驟管理全方面體系建設”。“步驟管理”不是管理全部，但優異步驟管理能夠有力推進企業取得成功、達成使命。1.2為何要步驟管理IDS企業調查后認為，業務步驟管理已成為企業首選控制工具！存在于企業內部、企業間業務步驟類似貫穿于人體神經系統。對業務步驟進行有效管理、維護和優化，可顯著提升企業競爭力和市場生存能力，從而幫助企業在競爭中愈加快速地為用戶提供產品和服務，靈活地應對市場改變。業務步驟管理是企業提升競爭力和創新能力必需條件，因為業務步驟管理可對產品生產步驟(關注點：快速投放市場、產品創新)、產品和服務提供步驟(關注點：以用戶為導向、利潤分配、質量)、支持步驟(關注點：降低開支、提升職員滿意度)、管理控制步驟(關注點：變革管理、戰略管理)產生直接效果。所以，業務步驟管理有利于企業快速、靈活地應對不停改變用戶需求和市場發展趨勢。企業信息化建設是一個復雜過程，以步驟為導向實施信息系統方法對于企業成功運行含有十分關鍵作用。如在實施ERP、CRM或SCM等信息系統時，這種實施方法不僅能幫助改善業務和系統中步驟，同時還能借助多種關鍵績效指標來對業務步驟實效進行監控，確保信息系統實施投資回報(ROI)。伴隨多數產品日益同質化，企業已經極難在性能、質量、價格上形成差異化競爭優勢。企業競爭表面上是產品和產品競爭，實際上是產品背后一系列步驟之間競爭，企業競爭實質就是步驟制勝。圖1-4和圖1-5表明了步驟在企業中價值定位。其中戰略處理“做什么”問題，而步驟處理“怎么做”和“誰來做”問題，戰略和步驟組成了企業商業模式。它們之間關系能夠用下面兩句話來概括。戰略和商業模式改變會造成步驟和組織改變。步驟是支撐商業模式實現關鍵平臺。圖1-4步驟價值定位圖1-5戰略和步驟關系圖正因為步驟在3C(Customer、Competition、Change)商業環境下越來越凸現其作為企業生存和發展根本價值，是企業關鍵資源和關鍵財富之一，所以，勢必需要對步驟進行連續管理和提升，達成和戰略和商業發展同時。企業規模較小時，步驟管理迫切度并不高。因為：戰略和商業模式不穩定。以經驗、責任心替換步驟，沒有紙面步驟。比步驟更關鍵，成敗背后是個人。靠相互適應、長久默契進行協調。而在企業規模發展和壯大過程中，則普遍存在管理困境。“部門墻”變厚，關注各自孤立活動，只關注上司感覺，只關注自己局部效率。管理層級多，需要協調多，垂直權力達不到地方或權力交界地方總是出問題。分工協作造成相互聯絡和相互依靠越來越緊密。相互聯絡并非一目了然，更多是間接、滯后、不易感知。相互聯絡隱形造成步驟模糊，造成問題隱形。就事論事，造成問題反復發生和不停忙于救火。頭痛醫頭，造成無法處理系統結構層面問題，即步驟/活動之間界面、接口和銜接。原因在于我們看待企業運作視角不夠正確。步驟隱藏在職能性架構后面，難以觀察。沉醉于權力結構模式優越感中，脫離了讓業務更通暢根本目標，而在事件背后總有權力碰撞影子。大家局限于職能視野，難以觀察全過程和跨部門間步驟。不一樣人對同一步驟認識可能完全不一樣，難以達成共識(范圍、角色、活動)和相互支持。所以，我們需要經過步驟建設打造規范例行業務運作平臺。經過步驟建設能夠將管理平臺逐步從依靠經驗、權力轉移到依靠體系、制度。步驟要處理90％以上例行業務運作，并高效管理，是企業做大做強必經之路。提升步驟水平，使之和戰略和業務發展同時或超前引導，圖1-6所表示。圖1-6步驟管理需要和業務發展同時加強企業步驟能力建設，從系統層面全方面提升企業績效。經過步驟建設打通企業步驟價值鏈，建立圍繞用戶需求端到端步驟。步驟是實現商業模式關鍵載體，企業需要打造以用戶為導向端到端步驟價值鏈，以有效整合內部資源，支持戰略實現。步驟是企業管理體系關鍵模塊，伴隨企業成長，需要不停提升步驟成熟度，把例外變成例行、把經驗教訓總結到步驟中去，支持企業做大做強。從“步驟視角來了解管理”邏輯就是：企業使命是為用戶發明價值；為用戶發明價值是企業步驟；企業成功來自于優異步驟運行；優異步驟運行需要有優異步驟管理。總而言之，實施步驟管理根本目標，是簡化和完善企業業務步驟體系，使之更靈敏地響應用戶需求，擴大例行管理，降低例外管理，提升效率，堵塞漏洞。1.3企業步驟管理簡明方法論模型一個組織想要應用步驟管理這種管理理念，首先就需要進行部分發覺關鍵步驟、改善關鍵步驟工作。從方法論上來看，這些工作和BPR部分方法論有異曲同工之處。圖1-7表示了組織在應用步驟管理初始階段部分步驟，從中我們能夠很清楚地看到這一方法論特點。步驟管理方法論是一個循環、可連續方法論，這一點也很好地符合了步驟管理連續性要求。也就是說，步驟管理不是一步到位，需要不停地進行循環、反復，才能一直確保企業業務步驟是卓越步驟，才能保持企業關鍵競爭力。圖1-7步驟管理方法論模型圖1.4步驟化管理組織結構1.4.1步驟型組織組織要想實現以用戶為中心宗旨，在變革環境中成長，在猛烈競爭中獲勝，必需開展組織形態創新，跳出狹隘對單個業務、產品、部門思緒，不再僅僅從職能角度去看待組織，而是應用分析工具步驟，從步驟角度去分析作為一個投入—產出系統組織。組織內部由若干交錯步驟組成，實施業務步驟重組，打破金字塔狀組織結構，以作業步驟為中心，實現企業內部上下左右有效溝通，便于企業職員參與企業管理，使企業能適應信息社會高效率和快節奏，含有較強應變能力和較大靈活性。所以經過優化步驟來優化組織形態是一個可行路徑。我們將步驟型組織定義為以組織多種步驟為基礎來設置部門，決定人員分工，在此基礎上建立和完善組織各項機能。步驟型組織是以步驟為關鍵扁平化組織。1.步驟型組織基礎特點步驟型組織和其它組織結構相比，含有下面部分特點：組織結構圍繞關鍵步驟建立，而非部門職能。從管理層次、管理幅度來講，步驟型組織管理幅度寬，管理層次少，展現“扁平化”趨勢。基礎工作單位為行使某步驟職能團體。從專業化程度來講，其步驟橫貫不一樣部門，步驟團體是由不一樣專業人組成，團體中專業化分工明確，團體和團體之間沒有顯著專業化區分。從地域分布來看，步驟型組織更能適合于地域分布廣情況。從集權程度來講，步驟型組織是一個既分權又集權方法。各個步驟有專門團體負責，減輕了高層管理者工作負擔，這就是分權；關鍵步驟貫穿于不一樣子企業/事業部相同部門，借助信息平臺進行統一采購、財務結算等控制，這就是集權。經過步驟型組織改造，組織借助數據庫、遠程通信網絡和標準處理系統等信息技術，能夠在保持分權靈活優勢同時，取得集權結構規模效應。從規范化程度來講，步驟型組織是一個能夠應對非程序化任務柔性組織結構，比較適應改變環境。從制度化程度來講，步驟型組織強調對步驟關鍵節點監控，過程統計和書面匯報要求比較高。從人員結構來講，步驟型組織更能適應知識型職員需求。組織以用戶為導向，績效關鍵關注整體輸出。2.步驟型組織基礎模型步驟型組織基礎模型，圖1-8所表示。圖1-8步驟型組織基礎模型1.4.2傳統組織VS步驟型組織像IBM等大企業已經將步驟管理作為企業業績提升項目標關鍵專題。步驟管理除了能提升單個步驟績效，也已經成為了一個關鍵企業運作和管理手段。傳統企業管理模式重視是組織結構和管理角色，對步驟漠不關心，所以，表現為以職能為中心組織形式。然而，伴隨步驟管理理念日益發展，現代管理模式將把中心投向對步驟支持。在這種新管理模式下，大家將工作在團體中，而非原來職能部門中，她們將向最終結果負責，而非向上司或活動負責。管理人員更像是導師，而非原來類似監工角色。慢慢地，進行步驟管理企業最終將轉變成步驟型組織，這種組織將愈加好地圍繞步驟進行管理并愈加好地以用戶為中心進行服務。表1-1是MichaelHammer博士所詮釋傳統組織和步驟型組織對比。表1-1傳統組織和步驟型組織對比傳統組織步驟型組織組織軸心職能步驟工作單位部門團體工作描述狹窄寬廣衡量標準狹窄由始至終焦點上司用戶酬勞基于活動基于結果管理者角色監工導師關鍵任務部門經理步驟責任人改變沖突導向合作導向1.4.3步驟型組織產生步驟型組織產生不是偶然，促進它產生驅動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部環境發生了改變，全球經濟一體化，技術更新快，用戶需求多樣化，這些外部改變全部推進著組織改變；第二個方面是組織內部驅動力，機構臃腫，部門之間相互推諉，存在“部門墻”，用戶等候時間長，服務質量差；第三個方面是管理理論發展，步驟再造、價值鏈、關鍵競爭力等理論為步驟型組織誕生提供了豐厚理論滋養。1.4.4步驟型組織建立在實踐中，怎樣創建一個步驟型組織，梅紹組和JamesT.C.Teng在《步驟再造》一書中提出了建立步驟型組織四步法。第一，要想達成組織生存、發展和壯大目標，需要樹立組織獨特關鍵競爭力，就必需找出為組織發明關鍵競爭力關鍵步驟。第二，要對關鍵步驟進行規范或再造，提升它運作效率。第三，必需設定負責步驟全程運轉步驟團體，使用戶能夠享受到“一站式”全方面服務。第四，有對應考評體系來激勵組織組員，提倡協作組織文化，提倡以用戶為中心、全心全意為用戶服務理念。由此，我們能夠從理論上推斷出建立一個步驟型組織步驟：界定關鍵步驟、優化步驟、建立步驟團體、完善考評體系。這里要尤其談到完善考評體系。完善績效考評制度是對組織組員進行獎懲依據，是引導和指示職員行為標尺。在步驟及組織從一個形態向另一個形態轉變過程中，很多組織組員全部持懷疑和觀望態度，考評體系關鍵作用就愈加顯著了。對于符合新組織文化和結構功效要求行為，考評體系是一個正激勵，有利于鞏固正確行為。步驟型組織考評體系必需以步驟結果來衡量組員工作業績，激勵以用戶為中心，提倡協作文化。1.建立步驟型組織應注意問題步驟型組織能夠有效地幫助組織樹立協作精神，連續改善步驟，提升用戶滿意度。不過步驟型組織也有不足，建立步驟型組織充要條件是企業內部步驟明確，步驟清楚。只有含有這一條件，企業才有可能重組企業業務步驟，建立以用戶為中心步驟型組織。(1)遵照循序漸進標準建立一個良好信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現信息從以往縱向傳輸轉向縱橫向結合傳輸，以信息為動力實現企業資源整合。要實現企業管理思想轉變。必需樹立含有個性管理思想，打破以往條塊分割職能管理思想，實現整體步驟再造和管理。含有系統見解，把握整體步驟最優化標準。企業在步驟再造過程中，必需追求企業整體步驟最優化，而不是要求每個步驟全部是最優。充足發揮個人在群體中主觀能動性標準。企業應該充足調動職員主動性支持企業變革。(2)吸納全體組織組員參與企業往往會聘用外部咨詢人員，利用其豐富專業知識和客觀公正立場來設計和推進方案實施。不過最好措施是吸納全體組織組員參與變革，以取得大多數人支持，降低抵制，使職員自覺地改變工作方法、行為規范和價值觀。(3)權變選擇轉型方案在組織比較保守情況下，組織變革往往是因為外界環境發生了巨大改變，迫使組織不得不采取對應方法來進行改善，此時變革方法往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強組織，其變革方法往往是主動思變式、民主式等。企業應該依據組織戰略和所處組織發展階段等實際情況，選擇最適宜組織轉型方案。1.5業務步驟VS企業組織結構1.5.1到底1.以組織結構為中心所面臨關鍵問題傳統勞動分工理論將企業管理劃分為一個個職能部門，業務步驟被分割成多種簡單任務，并依據任務組成各個職能管理部門，經理們將精力集中于本部門部分任務效率提升上，而忽略了企業整體目標，對企業發展戰略和快速改變競爭環境無法形成有效支撐。2.以業務步驟為主導運作思緒強調管理要面向業務步驟，對業務步驟管理以產出(或服務)和用戶為中心，將決議點定在業務步驟實施地方。它強調整體和全局最優而不是單個步驟或作業任務最優。依據業務步驟管理和協調要求設置部門，經過在步驟中建立控制程序來盡可能壓縮管理層次，最大程度地發揮每個人工作潛能和責任心，步驟和步驟之間則強調人和人之間合作精神。3.業務步驟和企業組織結構相關性因為在傳統以職能組織為中心管理模式下，組織存在反應了企業天生對控制、權力需要和追求，假如沒有組織，控制和權力就失去了最為有效載體。對于企業一般職員而言，首先被組織所控制、管理，其次組織存在也為其提供了安全保障。比如在國有企業，哪怕機構重合、人浮于事、效率低下是人所共知事實，大家全部在組織呵護下相安無事，混一點糊口工資。從個人角度而言，組織存在最關鍵意義是給全部些人提供了心理和實質上安全感。而步驟隱蔽在臃腫組織結構背后，步驟運作復雜、效率低下、用戶埋怨等問題層出不窮。意識到這個問題，很多企業已開始強調要關注業務步驟，不過，假如僅僅是關注，而把關鍵仍放在組織上，就會使我們太靠近于“樹”，而肯定忘記了“森林”。當把企業戰略目標分解到各個部門考評指標KPI、個人KPI時候，不可避免地產生各人自掃門前雪情況，當個人目標和企業目標產生矛盾時候，大部分人關注于能夠控制范圍，而不是自己不可控制企業目標。這種關注于部門KPI分解含有計劃經濟味道，肯定無法滿足企業經營目標實現，而當我們以步驟作為管理關鍵時，則輕易做到關注整體而非局部。4.企業存在目標，對外而言是發明社會價值，對內是產生利潤組織架構只有合理和不合理之分，一樣組織架構其運作結果可能會有天壤之別，但一樣步驟應該產生相同結果。比如，某個企業營銷過程每次差異很大，可能并沒有寫在紙上步驟，但實際上每一次成功營銷常常有精心設計步驟，比如說造訪用戶過程、送禮時機等。這些步驟只可意會難以言傳，籠統歸結為組織能力不失為降低難度、簡化管理好方法。不過，我們應該認識到，營銷業績發明是源于營銷人員實施了一定步驟。5.分析兩種特例企業只有組織結構(包含職位)會怎么樣？只有步驟而沒有組織結構會怎么樣？前一個情況結果我們已經看到了，過去國有企業能夠說大部分全部是這么典范。后一個情況會怎么樣呢？對于小企業顯然沒什么問題，總經理對企業級步驟負責，考評各個步驟運作情況。原來副總經理能夠負責業務級步驟，她無需對總經理負責，只要對企業級步驟做出應有承諾和確保就行了，她下屬也這么，即使是秘書這么角色，也能夠設計為在需要時(定時或事件觸發)提供對步驟支持服務，而沒有必需一定是服務于某個人或部門職位。很顯然，這么“全步驟型”組織會有更明確、有效目標，更高效率，不停改善可能，對比職能型組織有很大優勢。當然，這么企業對管理能力要求絕非通常企業能夠做到，所以，組織在相當長時間會存在，作為步驟一時無法實現目標補充和緩沖。所以，我們認為：組織產生往往不是企業理性選擇結果。靜態組織不產生任何價值，只能經過步驟發明價值。企業競爭力表現在步驟上，而不是組織上。組織設計應該符合步驟需要，反過來就不成立。企業經營業績實現是經過業務步驟來實現，組織沒有直接貢獻。以上就是“應該以業務步驟為主導還是仍以組織結構為中心”這一問題答案。1.5.2管理咨詢項目實踐在我們所知管理咨詢項目中，有些企業為了提升組織市場競爭力，大膽實踐了以步驟改善和優化為中心組織創新，具體做法以下。1.對業務步驟本身進行調整和優化(1)對業務步驟本身調整整合：將分工理論指導下形成復雜步驟進行歸并，使復雜步驟簡單化。分散：將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有專業活動。刪除：是指盡可能精簡不發明價值或投入產出比偏小事項。重調整：是利用并行工程將串行事項關系轉變為并行事項。經過上述四種具體措施提升步驟運作效率。步驟本身分析和調整是一項很基礎性工作，它不僅是組織創新起點，同時也有利于改善企業基礎管理工作。比如，我們在為某企業實施ERP過程中共清理、規范和優化了78個業務步驟，改變了原有工作方法或不規范習慣。(2)業務步驟延伸傳統組織中，步驟被人為地割裂。和外部利益相關者之間聯結被忽略，尤其是和供貨商、銷售商、用戶聯絡，實際上她們也是價值鏈有機組成。步驟調整或優化以后，組織條塊分割狀態就被打破。如我們在為某企業實施步驟調整和優化后，將供貨給等。(3)業務步驟實現方法轉變(步驟信息化)信息技術為業務步驟改善和提升提供了強有力手段，信息技術和業務步驟之間是一個互動關系，二者有機結合才能產生最好效果。我們在為某企業進行業務步驟改善和優化過程就借助了已搭建信息化平臺。2.組織結構之間步驟改善這是指發生在兩個企業之間步驟再造，通常多為和供貨商和合作廠商之間步驟再造。經過組織之間步驟再造，企業和供貨商或合作商之間就會像一個企業一樣運轉，簡化工作步驟，和其供貨商之間也能夠實現良好信息互動，確保了供貨立即率。3.部門、崗位職能調整在傳統組織中，職能部門更多是發揮指導和監督作用。在步驟改善以后，明確了各部門在價值發明中地位和作用，樹立了以“用戶”為中心指導思想，部門職能將更關鍵是提供服務。4.建立合理績效考評激勵機制步驟調整以后，組織中部門、崗位及其職能職責均發生了改變，對應績效考評激勵措施也需要創新。這套績效考評激勵機制要能調動每個部門、崗位和個人主動性，既要有利于提升單個業務步驟效率和效益，又要有利于確保整體步驟順暢運行。績效考評關鍵應該是步驟KPI而不是組織KPI，并以此推進步驟連續性改善，使企業獲取或發明更多價值。1.6業務步驟管理和其它績效提升項目標關系企業為了提升本身績效，開發、應用了很多和績效提升相關項目，比如ERP、CRM、供給鏈管理、質量管理等。然而步驟管理除了能夠直接推進績效提升，還為這些和績效提升相關項目標整合提供了很好框架和依據。部分績效提升項目是基于技術應用，如ERP、CRM等，其關鍵是建立新績效評定體系。不過，假如我們仔細地分析這些項目，就會發覺一個無可爭辯事實，它們全部關注一個專題：業務步驟。業務步驟幾乎成圖1-9步驟管理和其它績效提升項目標關系1.步驟管理和ERP關系從技術角度上看，ERP系統是一個擁有共享數據庫和便捷工作界面應用軟件集合。在實際應用中，因為ERP系統中各個組件全部是高度整合，所以，ERP系統是一個支持端對端業務步驟工具。假如一個企業在沒有清楚地描述出步驟基礎上就上ERP系統，ERP最終肯定會瓦解。一個ERP項目標成功實施，首先應該做就是創建卓越業務步驟，然后才是安裝ERP軟件來支持這些步驟。2.步驟管理和供給鏈管理關系供給鏈實際上就是一個跨企業業務步驟。供給鏈管理最終目標也是使自己用戶滿意，所以，供給鏈管理從本質上看就是一個步驟管理，只不過我們通常所提步驟管理全部是針對組織內部步驟而言。伴隨網絡技術迅猛發展，虛擬組織會不停地涌現，步驟管理外延也必將不停擴大。3.步驟管理和電子商務關系電子商務本質是經過電子手段使企業以外第三方(用戶及供給商)能夠進入企業系統，企業業務步驟將它們整合起來。假如在一個表現不佳業務步驟前端放上一個網站，只能使她人愈加認識到這個步驟是多么不佳。只有經過步驟管理，使步驟變得表現優異，才能使整合進步驟供給商和用戶對企業業績進步發揮更大作用。4.結論毫無疑問，在這個以用戶為中心競爭環境下，步驟，尤其是卓越業務步驟已經成為企業一個很關鍵競爭力。從上面介紹步驟管理概念來看，步驟管理是適應企業現實需求，以業務步驟為關鍵管理理念。和比較激進ERP管理思想相比較，步驟管理無疑更含有實用性。從實踐中，我們能夠看到，步驟管理管理思想已經開始在部分企業發揮著巨大作用，能夠估計，步驟管理將成為二十一世紀一個主流管理思想。1.7企業步驟成熟度我們步驟處于什么等級？大多數中國企業全部有一個普遍特點，很多業務管理人員不能將步驟說清楚。比如，和她工作有緊密關系步驟到底有哪些，這些步驟是怎樣運作。甚至針對同一個步驟，不一樣人員說出來全部不一樣。比如，對于步驟用戶是誰、步驟起點和終點在哪里、步驟中包含角色和活動等問題，答案全部不一樣。這一點很有趣，大家天天全部在自己崗位上忙碌著，但沒有些人會去思索，我們是怎樣協同工作。APQC(美國生產率和質量協會)一份資料顯示，企業步驟成熟度能夠分為五個等級，圖1-10所表示。圖1-10APQC步驟能力成熟度模型經驗級當企業規模比較小時，對步驟需求緊迫度并不高，這個階段首先要處理產品和市場問題，商業模式還不穩定，需要經過市場運作來修正，所以，往往是個人英雄主義比較突出。職能級很多企業初具規模后，并沒有意識到步驟建設關鍵性。現在，中國最少99％企業步驟管理嚴重滯后于業務，長久停留在經驗級、職能級。很多企業全部經過了ISO9000認證，有是大中型企業，有是已經初具規模中小企業，在商業模式上有了一定穩定性，但在步驟成熟度方面卻仍處于模型中第二等級，也就是職能和經驗驅動業務運作。這些企業普遍特點是，每個部門依據職能負責設計自己步驟，所以，大多數步驟只是部門內部步驟，眾多跨部門步驟描述不清楚，也就是說，步驟沒有形成端到端閉環。所以很多部門經理全部在埋怨跨部門接口問題太多，但就是沒有些人對全步驟負責。在這個階段，還面臨一個比較大文化問題，就是“部門墻”太厚，而且步驟實施意識淡薄，步驟文件和實施嚴重脫節。規范級中國真正達成步驟成熟度三級(規范級)及三級以上企業很少，部分經過CMM及CMMI認證軟件企業可能在局部步驟(軟件實現步驟)上做到了，但并不表明整個企業步驟全部已做到。印度軟件企業步驟成熟度普遍比較高，有一家經過CMMI五級認證軟件企業，人員流動率高達20％以上，但企業開發項目標進度和質量全部能達成既定目標，偏差率很低，文檔還很齊全，讓人感到驚嘆。這一點恰恰是我們大多數中國企業通病，因為缺乏對步驟能力培養，所以，往往人員一旦變動，經驗和教訓也帶走了，真正有價值全部沒有留下，留下可能只是等候折舊有形資產。所以，新人來了以后往往又要重新開始構建自己步驟，假如不處理這個問題，又怎樣形成我們步驟能力呢？想想我們業務模式和實踐經驗不能經過步驟固化下來，并不停進行自我改善，這是一件多么可怕事啊！當我們企業忽略了步驟管理職能，我們就得時時忍受官僚作風、部門本位主義帶來低效率和高成本。在這個充滿競爭市場環境中，我們一定會