遼寧對外經貿學院畢業論文S公司人才測評工作現狀分析及有效建議 120060前言 摘要：本文為研究騰龍公司人才測評工作的現狀分析以及對其中的問題提出有效建議展開研究。通過分析資料，對其人才測評工作現狀進行分析，對其人才測評，進行科學，準確，客觀，公正的評價。分析得出，其人才測評工作存在缺乏科學明確的測評依據，測評內容脫離企業實際需要測評規程混亂和隨意解釋測評結果這些問題，并針對他的問題給出了相應的解決方案。人才測評是個企業必不可少的篩選，人才的手段之一，良好的人才測評，能讓公司收貨更多新鮮的血液，以及給不同的員工提供最適合的崗位，這也是本文想要呈現出的內容。關鍵詞：人才測評測評人力資源管理前言隨著現階段越來越多公司開始注重人才的選拔和篩選，人才測評工作也成了必不可少的選才，育才，激才，留才的重要手段，本文從騰龍公司人才測評工作入手，在人力資源管理專業的基礎上，分析就騰龍人才測評工作所具有的優勢，存在的問題和解決的對策。本研究通過采用文獻資料法，教育法，社會學對研究內容進行探究，首先大量查閱了關于騰龍公司的人才測評工作數據資料以及人才測評理論知識。其次，對于騰龍公司人才測評的情況，以及全國各大公司的人才測評工作分析數據進行研究，了解了騰龍人才測評工作的工作現狀，通過分析得出結果，對其出現的問題提出解決對策。本文將對以下四個部分進行研究，第一部分為相關概念界定，為研究提供了理論支持。第二部分分析騰龍公司人才測評工作的現狀，以及其他公司對于人才測評工作的重視程度。第三部分，分析騰龍公司人才測評工作所具有的優勢存在的問題，以及員工對于人才測評工作的反饋評價。第四部分，根據公司的大數據資料分析，通過人力資源管理專業的辦法，了解該公司人才測評工作所面臨的問題，以及對該問題提出有效的解決措施。在時代飛速發展的今天，人才測評工作也被個公司逐漸重視起來，人才測評工作對于每個公司選拔人才教育人才有著極為重要的作用。本文希望通過對騰龍公司人才測評工作的分析，可以讓人才測評這項工作被廣泛的認識重視和采用，通過分析騰龍公司人才測評工作所存在的問題，以及對該問題分析得出有效的解決措施，使人才測評工作能被更廣泛的認可和采用。

一、概述（一）基本概念人才測評是指通過一系列科學的方法和手段對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的成效。人才測評的方法包含在概念自身中，即人才測量和人才評價。簡單來說，人才測評這項工作是運用現代心理學、管理學以及相關學科的研究成果，通過心理測驗、情境模擬等客觀化方法對人的能力、水平、性格特征等因素進行測量，并根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特征作出科學地評價，為企業用人、選人、育人等人力資源管理和開發工作提供有價值的參考信息。心理測驗、面試與評價中心，是現代人才測評的三種主要方法。其中心理測驗的應用最為方便與常見。（二）人才測評的作用人才測評是通過綜合利用心理學、人才學以及管理學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段。是為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據，為提高個體和企業的效率、效益而出現的一種服務。它在人力資源管理和開發中具有重要作用，主要體現在以下五個方面：有助于人才選拔和使用、有助于人力資源的全面普查、有助于為團隊建設提供依據、有助于自我認識和發展、有助于管理者的工作開展。二、騰龍公司人才測評工作現狀分析（一）公司簡介騰龍房地產開發公司以下簡稱為騰龍公司是泛華建設集團的全資附屬機構,于年底在西安成立,注冊資金萬元,主要從事房地產開發經營,商品房銷售,物業管理,建筑施工等業務。短短幾年時間,騰龍公司已經發展成為一家擁有固定資產億多元,具有年開發巧萬平方米能力的二級房地產開發資質的民營企業,公司先后參與開發建設了西北地區近十個項目,產品涵蓋住宅小區、寫字樓、商業建筑、賓館酒店等,經過八年來不斷的開拓進取,公司的規模在不斷擴大。截止2020年該公司已經有員工50多人，在其2020年公示的數據中，其當年的企業所得稅納稅金額已然達到2000多萬元，該公司秉承質量第一、安全開發的宗旨，以穩定持續的步伐平穩前進著。（二）公司組織架構目前騰龍公司實行董事長領導下的總經理負責制,下設投資發展部、營銷策劃部、工程部、預算部、財務部、行政部和人力資源部等七大部門,同時注冊成立了一家義務公司，其組織架構如圖所示：（三）公司人力資源描述隨著公司營業收入的不斷增長,公司規模和員工的數量也在不斷的擴大。員工的人數己經由剛成立時的18人,發展到目前132人。圖2員工年齡結構從年齡上看，53歲以下的占66%左右，46以上的占10%，員工年齡結構偏年輕化。圖3員工學歷結構從員工學歷構成來看，碩士及碩士以上學歷僅占3%，本科學歷占22%，而中專及中專以下的學歷共占41%左右，公司員工整體學歷水平較低。（四）公司人才測評現狀1.人才測評流程為加快人才培養與人才梯隊建設，拓寬選人用人視野和渠道，提高選人用人公信度和滿意度，建立有機聯系、相互配套并有效運用的人才選拔任用和考核評價機制已是公司必須要重視的工作之一，而良好的人才測評體系有利于形成科學發展、充滿活力的用人導向騰龍房地產公司人力資源部，其人力測評體系的整體思路如下圖4所示。圖4人才測評思路對公司現有人才測評流程進行分析歸納，可以發現其總體可以分為以下三個階段：（1）前期準備階段。首先，制定測評工作方案。方案包括測評工作的指導思想、測評主體、對象、內容、步驟、方法和要求，成立測評工作領導小組，下設辦公室負責測評工作的組織實施。其次，組建測評專家小組，負責測評指標設計、權重確定、測評打分等。專家小組分別由熟悉公司業務和運營、熟悉公司中層管理人員、對人員測評工作有一定了解、經培訓和學習后能較好上手開展人員測評工作的專家組成（2）調查分析階段。首先，通過查閱有關文件、檔案文獻等，收集公司中層管理人員測評的有關基礎數據。其次，走訪公司主管部門、高層領導、中層管理人員、服務對象和普通員工，調查了解能夠全面反映公司中層管理人員測評的原始數據指標。第三通過駐點在公司工作體驗一段時間，參與公司業務和運營，進一步充實和完善，形成各項基礎測評指標，并進一步量化為測評要素。第四，建立中層管理人員測評指標體系的遞階層次結構模型，通過專家比較打分，采取層次分析法(AHP法)，確定各項測評指標的權重。（3）組織實施階段。測評領導小組辦公室通過健康檔案和履歷分析法確定每名測評對象的健康檔案、學歷、職稱等的相應得分，通過專業知識測驗法、心理測驗法、360度反饋評價法、評價中心技術獲得其他指標得分，出專家進行權重比較打分。在得分采集過程中，對于一些直接采集得出的指標分數，還需進行數據轉換，提供給專家小組成員參考，由專家將所有測評指標在被測評對象之間進行兩兩比較打分，并形成判斷矩陣再通過和積法進行綜合運算和一致性檢驗后，最終獲得中層管理人員的測評總分排序撰寫形成測評反饋報告。具體來說，整個人力測評實施工作一共包括資格審查、筆試、面試、多維度民主測評等環節。首先，人力資源部重新梳理了公司在內部競聘和培養選拔等工作的流程，詳見表2-1，表2-2所示：表2-1中層及以下崗位內部選聘流程流程名稱流程說明（一）人員需求申請說明需求職位名稱、崗位標準、增員理由及數量、人員素質要求等內容（二）人員需求審批根據定員標準和組織架構對需求進行審批（三）內部競聘計劃制定及發布競聘公告由人力資源部發布內部競聘通知（四）內部競聘申請及資格審核根據崗位說明書，對申請人的基本任職資格進行審核（五）內部競聘組織實施——1.性格、興趣及行為風格測評（可選）根據崗位素質要求，測評競聘者的性格、職業興趣、一般能力素質、管理潛質是否與崗位要求的素質吻合2.專業筆試根據崗位要求測評競聘者的專業知識，對競聘崗位的相關管理制度、崗位責任制的熟悉程度3.評價技術中心（無領導小組討論、案例分析）根據崗位要求測評競聘人員的計劃能力、分析能力、決策能力、組織能力、預測能力、和溝通能力4.專家小組結構化面試（個人陳述、結構化面試）由人力資源部組織用人部門分管領導、用人部門、專業資深人員對筆試合格者進行面試，重要崗位部門分管領導必須參加面試。主要考察競聘者的綜合能力、專業素養、工作經驗是否能勝任競聘崗位的要求5.領導面談針對中層及以上崗位的內部競聘（六）錄用審批經公司管理層會議研究決定（七）競聘結果公布，發出人事通知發布人事通知，通知辦理崗位變動流程：工作交接、資產交接表2-2高層崗位內部選聘流程流程名稱流程說明（一）發布內部選拔通知明確招聘崗位、任職條件、申請時間、選拔流程等（二）競聘申請競聘人提交競聘申請表（三）基本資格審核確定基本任職條件是否符合要求（四）組織民主測評對以往工作中表現出的德、勤、績、能、廉開展360度民主測評（五）管理及行為風格測評（可選）測評管理者的管理、行為風格與公司文化的吻合度（六）領導力素質測評對更高崗位的績效潛力是否具備進行測評（七）半結構化面試由公司領導、資深專家組織測面試小組對競聘人員進行綜合面試（八）領導談話高層領導談話，了解其工作思路和計劃；給予建設性意見（九）任前公示公示期為7天（十）審批發布通知，通知辦理崗位變動流程：工作交接、資產交接2.人才測評內容騰龍房地產公司的人才測評內容主要依據D公司戰略、文化、人才開發培訓中心的職能及各崗位工作職責，參照以下標準要素制訂：1）核心能力素質指標（主要參考公司高管人才核心領導力模型和國內同行領先企業的人力資源崗位素質要求）；2）核心管理技能和管理經驗；3）核心潛能；4）核心價值觀和動機；5）個性特征、團隊角色、行為風格和管理風格。其針對部門負責人的人才測評指標主要包括：戰略執行、系統思考（清晰思想）、語言表達與氣質、變革與創新（持續改進）、溝通協調、執行推進、核心價值觀和動機、核心潛能、個性特征；其針對業務主管的人才測評指標主要包括：系統思考（清晰思想）、語言表達與氣質、變革與創新（持續改進）、溝通協調、執行推進、核心價值觀和動機、核心潛能、個性特征，具體人才測評指標如表2-3所示：表2-3人才測評指標評價指標類別名稱指標權重無領導小組討論結構化面試求職陳述結構化提問自由提問主要指標溝通協調30%15%—15%—積極主動20%——20%—分析思維30%10%—20%—團隊合作20%20%———參考指標競聘動機—————形象儀表—————3.人才測評方法人才測評方法眾多，各有千秋，不同的方法之間可以互補，針對環境背景以及不同被測對象，有選擇地合理應用，從而達到客觀全面地對人才進行評價，而當前的騰龍房地產公司采用的人才測評方法主要包括筆試、面試和心理測試。筆試和簡單面試主要用在騰龍房地產公司人才競爭性選拔測評中。筆試主要是進行通用管理知識的測評,試題主要由人力資源部門制定,沒有專家討論和審題環節,在題型上主要是單選、多選題等標準題型,內容主要是通用的管理知識、企業管理制度知識和企業文化知識。面試主要采用非結構式的面試,操作上采用的是“老三問”模式,即評委三問,被測評者三答,所提問題事先不確定,由主評委隨機提出,機動性很強。面試評委主要由公司領導、人力資源部負責人、相關職能部門負責人、用人部門負責人進行評分。因為所提問題是隨機的,面試也沒有針對問題的答題要點,評委針對面試情況按照自己的評判標準來給面試者評分。面試評分表如表2-4所示：表2-4面試評分表人員信息姓名競聘崗位面試要素專業能力組織協調能力應變能力表達能力舉止儀表要素權重2020202020評價要點熟悉應聘崗位業務,具備履行崗位工作的專業知識和能力計劃與組織的周密性、條理性和可行性,能有效處理問題思維反應敏捷,考慮問題周全,能承受壓力。語言表達準確精練、流暢、說服力強。文化素養良好,言行舉止大方,穿著打扮得體要素得分面試得分評價等級：面試人員簽名：年月日注：評價等級分為優秀、良好、一般、較差四個等級。當前，騰龍房地產公司面試評分表的設計主要指標有專業能力、組織協調能力、應變能力、表達能力、舉止儀表五項,評價要點只有定義表述,評分的區分度由評委自己把握。常會出現評委評分不能完全基于現場面試效果的判斷,而常常基于平時對被測評者的印象和熟悉度進行評分,出現打人情分現象。心理測驗以各類測驗量表為測量工具，通過大量的行為取樣分析個人的穩定的、一貫的行為表現,來了解其深層次的、潛在的個性與能力特質，通常是在線網上測評(也可紙筆測驗)，主要測評內容是競聘者的個性特征、潛質類指標、行為風格指標等。三、該公司人才測評存在的問題（一）對人才測評工作的重視程度不夠在企業內一項工作的重要程度往往取決與在高層管理者眼中被置于什么樣的地位，從相關理論中可以得出這樣的結論，企業高層對人才測評工作的重視程度對工作起著決定性的影響。然而在實際工作中，騰龍雖然也認識到目前企業的人才隊伍的現狀及配套工作機制都存在著不足，比如：各類人才的專業分布不均衡、知識技能結構與崗位不匹配，存在人才儲備不足、經營一線缺員與部分崗位冗員并存等問題。但是在嚴峻的經營壓力下，企業高層的大多數精力還都撲在業務發展上，高層領導在思想上有認識但沒有給予人才測評這樣不是當下就能帶來收入、效益的工作以足夠的重視，在資源配置上當然也就沒有給予有力的保障，使得人才測評工作一定程度上是人力資源部門的人才測評工作，并沒有從真正關注企業未來成長和業務拓展的高度上來開展人才測評工作。對人才測評工作小組中的成員而言，一邊是自己本職工作，是有明確檢驗標準的工作；一邊是人才測評小組分配的臨時性、沒有沒有明確目標和獎懲的工作。任何人都將更傾向于完成本職工作。從時間管理的角度看，人才測評的工作從一開始就被置于次于本職工作的地位，導致人才測評工作很難取得突破性或快速的階段性結果。（二）現有的管理模式難以支撐人才測評高效開展騰龍公司管理方式是“金字塔”式的，開展工作任務是通過隸屬關系自上而下地逐級部署，對工作開展監督、管理手段都比較單一。這樣的管理模式注重比較理性的因素，如企業的制度、操作的規范、技術標準等，沒有或者很少涉及到人性、人本、企業文化等層面。固有的管理方式開展人才測評工作表現出團隊凝聚力較差，員工的主觀能動性缺乏等情況，各職能部門的配合協調工作推進困難，整體的工作效率不高。騰龍公司在人才測評工開展的初始階段，按照工作需要成立了人才測評領導小組，并在人力資源部門成立人才測評工作辦公室，牽頭負責人才測評專項工作。人才測評辦公室的成員主要來自人力資源部門和相關部門的管理崗位，在實際業務開展中主要由人力資源部門來發起所有測評工作，人才測評工作團隊并沒有真正成型，沒有團隊應有的凝心聚力氛圍。騰龍公司的項目管理基礎薄弱，有關的管理崗位缺少項目管理培訓和經歷，特別是人才測評項目管理在本企業之前從來沒有開展過，也毫無其他類似的經驗可借鑒，缺少對人才測評工作的開展的整體性把握，沒有能夠系統化的開展工作，還是沿襲傳統的發文件、發通知來開展人才測評。因此，傳統管理模式可總結歸納為“由上至下、逐層管理的行政模式”，是按照管理職能公司的平行式管理模式，關注制度、規范等理性因素。這樣的管理模式會缺少目的性，沒有科學的論證和系統的規劃，職能部門僅僅為了完成本職工作而工作，難以調動主觀能動性形不成團隊凝聚力。在這樣一種傳統的管理模式下，缺乏周密的計劃、公司、評價、控制等管理方法和手段將導致人才測評活動的有效性被削弱，效率不高。（三）人才測評工作缺乏有效溝通管理機制人才測評項目運作時，人力資源部門作為牽頭負責部門，將其他職能部門員工被召集到一起，臨時組成一個人才測評團隊，團隊中各成員間、團隊成員與企業被測評員工間需要各自對應予以配合。但在現有的管理方式下，使得人才測評工作中缺乏有效溝通，需要各部門對應予以配合的工作協調難度比較大，難免相互推諉，一定程度上也就會出現責任無法落實、管理效率低下的管理局面。在實際工作中出現以下狀況：1．計劃制定缺乏溝通人才測評方案完全由人力資源部門進行制定下發，與其他部門缺乏事先的溝通。一方面人力資源部門對項目管理的系統性也認識不足，按原來的工作習慣，與其他部門沒有溝通協商的情況下直接下通知；另一方面其他部門也認為這些是人力資源部門的工作，并不關心人才測評方案的中具體時間安排。2．反饋鏈條沒有建立，信息溝通不暢傳統管理方式是通過隸屬關系自上而下地逐級通知，但沒有下級向上反饋信息的渠道，這導致人才測評工作中缺乏有效溝通，在實施過程中的溝通不暢。在測評辦公室中的跨部門崗位之間步調不一致，有些工作已經超前，有些甚至沒有開展，嚴重影響到人才測評的進度，可能導致整個測評計劃的延期。這也導致人才測評中的重要信息不能很好地傳達下去，實施過程中的問題也不能及時反饋上來。（四）人才測評工作分析和評估不夠在騰龍公司人才測評工作從初始到完成，都沒有提出對整個人才測評工作過程相關資料的歸檔要求，沒有對測評實施后對企業競爭力提升效果進行評估的工作安排。人才測評工作只是逐項進行實施，最后按照上級文件要求，對2016年度測評完成的各類初級人才進行發文，對人才測評工作過程中出現的問題及解決辦法或經驗教訓歸納整理的工作安排和要求。人才測評辦公室工作崗位只關注測評的實施，各項測評結果僅作為測評材料保留在人力資源部門。人力資源部門對人才測評既沒有形成測評工作分析報告，更沒有對所有測評者進行結果反饋。對公司而言，人才測評沒有進行分析評估不僅僅是導致管理崗位在當期人才測評過程中缺失管理效率，未來在開展新一輪人才測評時還是同樣沒有任何歷史經驗數據的可供參考，更沒有去形成人才測評工作系統化的制度。對員工而言，體驗到的人才測評僅是為了完成上級部門的一項工作而已，沒有測評結果的反饋，員工沒有了解到自己在哪些方面有欠缺需提升哪些素質能力，不利于將把測評與后續的人才培養、晉升、薪酬調整等結合起來去進一步形成人才發展配套機制。這讓人才測評工作表現為為測評而測評，工作結束后對測評結果的好壞沒有概念，而只是單純的完成了這一活動，造成項目財富的浪費。四、如何解決人才測評工作所面臨的問題（一）提高員工重視程度在騰龍公司，如果想要正確開展人才測評工作，首先需要提高人才測評，在員工及中高層領導，心中的重要作用，提高他們對人才測評工作的重視程度。對于企業的任何工作，企業高層對其重視程度，對這項工作進展的順不順利起著決定性的作用。騰龍公司應該從高層抓起，普及人才測評的重要程度，同時應該對員工，全面系統的培訓人才測評相關技能和知識，使全公司員工都對人才測評工作更加了解，認識到其中的重要性。同時制定明確的標準，明確人才測評小組和人力資源部門的工作分配，制定清晰明確的工作內容，同時可以加入一些獎懲，督促員工更好地完成自己份內的事情。（二）更改管理模式要更加全面地開展人才測評工作，更重要的是改變騰龍公司的金字塔管理模式。金字塔模式的管理方式缺點顯而易見，開展工作任務是通過隸屬關系自上而下的逐級匯報，部署管理手段和督察都比較單一。這樣的管理模式下，使得整體的工作效率并不高，而對布置人才測評任務就更艱難。金字塔模式更適用于企業，涉及業務廣，人員較多，部門較多的公司，對于騰龍公司來說，更適用于扁平化管理。可以略微調整騰龍公司的管理方式，是工作任務匯報，可以直通上級，減少了人才成本，提高了整體的工作效率，進而提高了人才測評的工作效率。（三）確立具體的人才測評溝通管理機制在領導下達任務時，更加細分了各個部門應負責的工作內容。人才測評團隊和人力資源部門有著極為相似的工作內容，只有領導明確區分，兩者不同的模塊才能避免工作中相互推諉，無法落實責任，效率低下等管理局面。各部門在制定計劃前先與其他部門事先溝通，清溪劃分工作，具體安排工作時間，工作任務由領導統一派發，杜絕了計劃制定中缺乏溝通。兩個部門之間應該充分聯系，建立信息渠道，摒棄掉以往傳統管理方式，自上而下的逐級通知。兩者部門應該充分溝通，實時對接工作內容和工作任務，協調合作，盡快的完成人才測評的各項任務。（四）及時對工作進行分析總結騰龍公司應該對人才測評工作充分重視，完整記錄人才測評工作過程中的相關資料，認真記當對其他企業進行實時評估和有效的工作安排。應杜絕完成任務的心態，認真工作，充分調動積極的情緒。及時糾正工作中的錯誤，對人才測評工作過程中出現的問題及解決辦法或經驗教訓整理歸納，保存資料。雙方部門的資料應該積極對接，充分互相了解，各個部門的工作進度。同時可以適當調整員工薪酬，對人才測評工作實行考核制度，并給予適度的獎懲，充分調動員工的積極性和工作態度。使員工不僅僅是將其作為一項任務而完成，造成人員的浪費和資源的浪費。

結論綜上所述，根據分析，騰龍人才測評工作的現狀，在對騰龍人才測評工作問題的主要分析，最后得出結論。人才測評工作在現階段發展迅速，在公司工作和招聘中，占據了必不可少的重要環節，只有深刻認識到人才測評的重要性，才能在公司未來發展的過程中蒸蒸日上，日新月異。騰龍公司在人才測評中也存在了不小的問題，缺乏科學明確的測評依據，測評內容脫離企業實際需要測評規程混亂，測評工具選用盲目，以及隨意解釋和使用測評結果都是根據資料分析后得出的，騰龍公司人才測評工作存在的問題。同時也是我國各企業存在的主要問題，根本原因為測評制度尚欠缺成熟，理論研究滯后，缺乏適宜的運行環境。本文參考的內容也具有一定的片面性，文章仍存在不足，對于騰龍公司的人才測評工作數據調查不夠深入，在今后的學習和研究中，會繼續深入研究，盡力得出適合華為的人才測評工作方案。也希望華為技術有限公司可以在日后的工作中蒸蒸日上。

參考文獻[1]劉華.廣東省深圳市華為技術有限公司人力資源管理思考及對策