模塊三管理理論的發展任務一了解中外早期的管理思想任務二掌握古典管理理論任務三熟悉行為科學管理理論任務四學習現代管理理論任務五認識現代管理理論的新發展

管理思想、理論的產生與發展和人類歷史一樣悠久深遠。隨著人類社會的進步,管理思想和理論也逐步發展起來。其發展歷程大致經歷了五個階段,即古代的管理思想、古典管理理論、行為科學理論、現代管理理論與現代管理理論的新發展。任務一了解中外早期的管理思想一、中國早期的管理思想中國有著數千年的文明史,在浩如煙海的文史資料中蘊藏著極其豐富的管理思想。下面列舉的只是其中幾個閃光點而已。(一)順“道”

中國歷史上的“道”有多種含義,屬于主觀范疇的“道'',即“治國之道'',屬于客觀范時的“道'',是指客觀經濟規律,又稱為“則''“常”。這里用的是后一含義,指管理要順應客觀規律。?管子?認為自然界和社會都有自身運動規律,“天不變其常,地不易其則,春秋冬夏,不更其節。”(?管子·形勢?)社會活動,如農業生產,人事,財用,貨幣,治理農村和城市,都有“軌”可循,“不通于軌數而欲為國,不可。”(?管子·山國軌?)人們要取得自己行為的成功,必須順乎萬物之“軌”,萬物按自身之“軌”運行,對于人毫不講情面,“萬物之于人也,無私近也,無私遠也。”你的行為順乎它,它必“助之”,你的事業就會“有其功”,“雖小必大‘’;反之,你如逆它,它對你也必“違之”,你必“懷其兇‘’,“雖成必敗”,“不可復振也。”(?管子·形勢?)

(二)重人

”重人''是中國傳統管理思想的一大要素,包括兩個方面:一是重人心向背,二是重人才歸離。要奪取天下,治好國家,辦成事業,人是第一位的,故我國歷來講究得人之道,用人之道。

得民是治國之本,欲得民必先為民謀利。先秦儒家提倡“行仁德之政”,“因民之所利而利之。”(?論語·堯日?)“修文德以來之。''(?論語·季氏?)使“天下之民歸心”,“近者悅,遠者來。''(?論語·堯日?)“天下大悅而將歸己。”(?孟子·離婁上?)?管子?說:''政之所興,在順民心;政之所廢,在逆民心。''國家興須“令順民心”,“從民所欲,去民所惡。”乃“為政之寶”(?管子·牧民?)。西漢賈誼說:“聞之于政也,民無不為本也。國以為本,君以為本,吏以為本。”“國家的安危存亡興衰,定之于民;君之威侮、昏明,強弱,系之于民;吏之賢昏、廉貪,辨之于民;戰爭的勝敗,亦以能否得民之力以為準。”(?新書·大政上?)這些思想歷代都有,逐步成為管理國家的準則。

得人才是得人的核心。要得人才,先得民心,眾心所歸,方能群才薈萃,故?管子?把從事變革事業,注重經濟建設,為人民辦實事,視為聚攏優秀人才的先決條件,叫作德以合人”,“人以德使'''(?管子·五輔、樞言篇?)。

(三)人和

“和''就是調整人際關系,講團結,上下和,左右和。對治國來說和能興邦;對治生來說和氣生財。故我國歷來把天時、地利、人和當作事業成功的三要素。孔子說:“禮之用,和為貴。''

(?論語·學而?)?管子?說:“上下不和,雖安危。”(?管子·形勢?)“上下和同'',“和協輯睦''

(?管子·五輔?),是事業成功的關鍵。戰國時趙國的將相和故事,婦孺皆知,被傳頌為從大局出發講團結的典范。近代成功的企業家也都注重人和,創辦申新紗廠的大企業家榮德生治廠以“?大學?之'明德',

?中庸?之'明誠'對待屬下'',“管人不嚴,以德服人。”“使其對工作不生心,存意外。”“自治有效。”(榮德生:?樂農先生自訂行年紀事續編?)劉國鈞辦大成紡織染公司,以“忠信篤敬''為廠訓。宋菜卿在公司懸掛孔子名言“己所勿欲,勿施于人”作廠訓,他說:“你愿人怎樣待你,你就先怎樣待人。”這些皆反映從自我管理入手實現人和,從而達到系統管理以協力推進事業發展的管理思想。

(四)

守信

治國要守信,辦企業要守信,辦一切事業都要守信。信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎,是國家興旺和事業成功的保證。孔子說:“君子信而后勞其民。''(?論語·堯日?)他對弟子注重四教:“文、行、忠、信”(?論語·述而?)。治理國家,言而無信,政策多變,出爾反爾,從來是大忌。故?管子?十分強調取信于民,提出國家行政應遵循一條重要原則:“不行不可復。”人們只能被欺騙一次,第二次就不信你了,“不行不可復”者,''不欺其民也”。“言而不可復者,君不言也;行而不可再者,君不行也。凡言而不可復,行而不可再者,有國者之大禁也。”(?管子·形勢?)

(五)法治

我國古代的法治思想起源于先秦法家和?管子?,后來逐漸演變成一整套法制體系,包括田土法制,財稅法制,軍事法制,人才法制,行政管理法制,市場法制等。韓非在論證法治優于人治時,舉傳說中舜的例子。舜事必躬親,親自解決民間的田界糾紛和捕魚糾紛,花了三年時間糾正三個錯誤。韓非說這個辦法不可取,“舜有盡,壽有盡,天下過無已者。以有盡逐無已,所止者寡矣。''如果制定法規公之于眾,違者以法糾正,治理國家就方便了。他還主張法應有公開性和平等性,即實行“明法''“一法''原則。“明法'',就是“著之于版圖,布之于百姓'',使全國皆知。“一法'',即人人都得守法,在法律面前人人平等,“刑過不避大臣,賞善不遺匹夫。''各級政府官員不能游離法外,“能去私曲就公法者,民安而國治。''

(?韓非子·有度?)二、外國早期的管理思想

開始于18世紀的產業革命使工廠中的計劃、組織、領導和控制等成為必不可少的管理職能;

18世紀中葉的工業革命使工「內部的組織和管理的迫切性日益凸現出來。在長期管理實踐和研究的基礎上產生了早期的管理思想。亞當·斯密、羅伯特·歐文以及査爾斯·巴貝奇被認為是這一時期的代表人物。

(一)

亞當·斯密的“經濟人理論”

亞當·斯密是英國古典政治經濟學的主要代表人物之一,他的最大成就是創立了古典經濟學理論體系。他認為,勞動是國民財富的源泉,人們所消費的生活必需品取決于國民勞動的熟練程度、技術和能力,以及從事有用勞動的人數占社會總人口的比例。他指出,勞動所創造價值是勞動者工資和利潤的來源,工資越低,利潤越高;反之,工資越高,利潤越低。斯密還指出,經濟現象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產生的,人們在經濟活動中追求個人私利,而這種私利又為他人的利益所限制。

這就迫使人們在追求私利的過程中必須顧及他人的利益,以此調節工資、利潤和勞動分配關系。這種認為人都要追求自己經濟利益的“經濟人''觀點,對以人為中心的管理理論的創立具有重要意義。按照斯密的思想,勞動分工是人們追求最大經濟利益的結果,他指出,勞動生產力的最大進步以及運用勞動所表現出的熟練技巧和能力,是勞動分工的基本依據。

斯密的分析和理論,不僅符合當時工業、農業生產發展的實際,而且成為西方管理理論中的一條基本原則。

(二)羅伯特·歐文的以人為中心的管理思想

羅伯特·歐文是一位杰出的思想家與社會活動家,他不僅提出了空想社會主義的設想,而且在他管理的工廠中進行了實踐。他經過一系列試驗,首先提出在工廠生產中要重視人的因素,要縮短工人的工作時間,提高工人工資,改善工人住宅等。他的改革試驗證實,重視人的作用和尊重人的地位,也可以使工廠獲得更多的利潤。所以,也有人認為歐文是人事管理的創始人。

(三)查爾斯·巴貝奇利潤分配管理思想

査爾斯·巴貝奇是英國的著名數學家,也是在人類管理思想形成和演化中做出重要貢獻的人物。巴貝奇認為,工人與工廠主之間既存在利益沖突,又存在共同的利益,這就需要通過利潤的科學分配來調節。他竭力主張建立“利潤分配''制度,工人可以按照其承擔的工作和在生產中所作的貢獻,分到工廠利潤的一部分。巴貝奇也很重視對生產的研究和改進,主張實行有益的建議制度,鼓勵工人提出改進生產的建議。他認為工人的收入應該由三部分組成,即:按照工作性質和工種確定的固定工資;按照生產效率及所作貢獻分得的利潤;為提高勞動效率而提出建議所J立給予的獎勵。從現代企業管理所采用的分配辦法看,巴貝奇的理論至今仍具有現實意義。

任務二掌握古典管理理論從自由資本主義向壟斷資本主義過渡的19

世紀末至20世紀初,管理理論開始系統形成,這一階段所形成的管理理論,被稱為古典管理理論或經典管理理論。其主要標志是泰羅的?科學管理原理?和法約爾的?工業管理和一般管理?,分別于1911年和1916年出版,其主要代表人物有美國的泰羅、法國的法約爾以及德國的韋伯,他們分別代表著科學管理理論、管理過程理論、行政組織理論三大理論學派。這些理論成為現代管理理論的先驅,對現代管理思想產生了深遠的影響,也標志著管理學作為一門學科的誕生。一、泰羅的科學管理理論

科學管理理論是由美國的機械工程師泰羅首先提出并極力推廣的,因此通常也被稱作泰羅制。泰羅制的產生和迅速發展有著非常深刻的歷史背景。

(一)泰多制產生的歷文背景

泰羅制產生背景可以從西方工業國家共同的歷史條件和美國的特殊背景這兩個不同的角度去考察。

隨著社會生產力的發展和企業數量的增加與規模的擴大,企業管理逐漸從傳統的經驗管理走向科學管理。在工廠制度初期,資本所有者也是企業管理者,由于企業規模有限,資本家只要根據自己的經驗和判斷便可以進行相對有效的管理。工廠制度發展到19世紀末、20世紀初時,情況發生了變化,由于機器和機器體系在工業生產中越來越被廣泛的運用,企業數量越來越多,規模越來越大,復雜程度不斷提高,對企業管理的要求也越來越高,僅憑經驗進行的傳統管理方式已不再適應,這使得人們迫切要求把過去在企業管理方面積累的經驗加以標準化、系統化、科學化,用科學的管理代替傳統的經驗管理。

另一方面,資本家對勞動的控制從不完全到完全也要求改進企業管理的方法。根據政治經濟學的傳統分析,勞動者自從把自己的方動力出賣給企業的那天起,就把自己完全置于資本家的控制之下了。直至19世紀來,資本家對勞動者的控制不再是完全的。資本家在市場上雇傭了工人之后,雖然可以規定一「1人每天T.作的時間,強制工人如何去工作,但是工人如何去制造某件產品、完成某次加工任務作.、1k.需要多長時間,資本家是無法控制的。在生產過程中廣泛運用機器和機器體系的條件下,資本家不可能熟知每一臺機器的操作技術。因此生產技術主要掌據在個人手中。個人掌據了市場技術就能決定勞動方式,就能控制操作方法和作業時間,就會在生產中出現一些技術性的“磨洋工'',并使資本家無法辨別。所以在當時,不論是對個人的作業方法還是作業時間,資本家都未能完全控制。為了適應生產力發展的需要,資本家迫切需要改進管理方法,剝奪個人決定生產方法和生產時間的權力。

那么在所有西方工業國家都過到這兩個問題的情況下,為什么科學管理的方法與制度率先在美國出現而非其他國家出現呢?這與美國的特殊背景不無關系。

19世紀,美國曾出現兩次大的移民潮。第二次移民浪潮中,大約有2300萬主要來自西歐的移民標洋過海來到美國。到了美國之后,他們大部分集中在沿海的一些工業城市。來自農村且能經受大西洋上的數月標泊,這些移民一般都身強力壯,因此是資本家雇傭剝削的極好對象。與此同時,生產力的發展,企業規模的擴大,也要求資本家增雇更多的工人。然而遺憾的是,這些移民大部分沒有技術只會干力氣、活,不能運用機器來進行作業。因此,資本家迫切需要一種新的管理方法,以便迅速地將這些體質強壯的非工業勞動力培訓成為適應工業生產要求的熟練工人。于是,泰羅制一經出現便受到了資本家的青睞。(二)泰多制的主要內容

泰羅把他所進行的一系列試驗及所得出的結論寫進了?科學管理原理?一書中。概括起來,其科學管理的.二F要內容有以下四種。

1.工時利用的科學化,勞動方法的標準化

工時利用的科學化,労動方法的標準化是科學管理的基礎,它的目的就是找出完成工作的最好方式。為J'對-

-個工人一天應做多少工作有一個科學的根據,泰羅進行了一系列的試驗,首創了工時和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人釆用的工作方法最合理,花費時間最少。

泰羅認為,用這種方法來規定一個工人每天合理的工作量,就不會再有爭議了,因為這是用科學的方法確定的。當時泰羅應用這種方法對伯利恒公司高爐上搬運生鐵的工人進行了試驗,曾使得工人每天搬運生鐵的數量提高了四倍。

2.挑選工人

按科學方法對工人進行訓練,以代替師傳帶徒弟的傳統培訓方法。泰羅認為,應該把工人多年所積累的經驗和技藝加以系統地收集和整理,歸納后再制定成科學的方法來對新一代工人進行培養。他還認為，應為工作挑選合適的工人,并加以正規的培訓,使工人學會按規定的方法進行工作。因為不同人具有不同的能力,一個人對完成某項工作可能是很出色的,但干另一項工作就不一定合通。管理者的責任就在于為每項工作找出最適合這項工作的人選,對他們進行訓練,使他們成為“最高級、最有興趣、也最有利于那種工作''的一流工人。

3.實行有差別的計件工資制

在工作任務已經確定并選擇好合適的工人以后,下一步則要使工人按規定的方法從事工作。泰羅認為,這需要在管理部門與工人之間建立良好的合作關系。為了達成這種合作,應從物質上激勵工人的勞動積極性,建立刺激性的工資制度。他提出一種付酬制度,稱之為“差別計件制”。根據這種制度,計算工資采用不同的單價。工人的生產產品沒超過規定的件數時是一種單價,如果超過了這個件數,則采用另一種較高的差別單價。4.組織改革

泰羅提出了在組織方面進行改革。改革包括兩個內容:一是把計劃職能和執行職能分開(這里所謂計劃職能相當于我們說的管理職能)

;二是實行職能工長制。在過去,工人按照經驗與習慣確定自己的生產方式。這種方式包括作業的順序、工具的選擇等。工長只告訴工人要做什么,而不告訴他應該怎樣做。泰羅認為這樣不可行。他說:“一切計劃工作,在舊制度下都山專業工人來做,結果是憑個人經驗辦事;在新制度下則必須由管理當局按照科學規律的要求來完成。這是因為專業工人即使很熟悉發展情況并善于利用科學資料,要想同時在機器房和辦公桌上完成工作,需要有一部分人先做計劃,另一部分人去執行。”把計劃職能從領班和工人身上分離出來的必然結果,是擴大企業的管理機構。以前由領班和工人履行的許多計劃工作,現在轉給有關方面的專門人員去做。這樣,一方面讓工人可以省出更多的時間從事生產,提高生產效率;另一方面,是使管理職能得以專業化,從而為管理的科學化創造了條件。

總之,泰羅的科學管理,是主張一切管理問題都應當用科學的方法加以研究和解決,實行各方面的標準化,使個人的經驗上升為理論,不能単憑經驗辦事。這是泰羅對企業管理的重大貢獻,使企業管理開始向科學化演變,從而開創了傳統管理進入科學管理的新階段,它至今仍被許多國家沿用,也是許多新的管理原理和方法發展的基礎。

二、法約爾的管理過程理論

與科學管理同時代的另一批思想家也在對管理實踐進行思考,由于他們的著作為當代管理和思想建立了框架,故他們與科學管理思想家們通常被稱為古典理論家。其中杰出的代表是亨利·法約爾和馬克斯·韋伯。

法約爾管理思想的主要觀點體現在他于1916年發表的

?工業管理與一般管理?一書中。

法約爾認為,“經營”與“管理''是兩個不同的概念,前者的含義要廣于后者。經營包括六項職能,而管理僅是其中的一項。經營的六項職能是:技術職能,指生產、制造、加工等;商業職能,指采購、銷售、交換等;財務職能,指資金的籌集與運用;安全職能,指采取各種措施,保證機器設備的正常運轉,保護人身安全;會計職能,指編制財產目錄和資產負債表,進行統計、計算成本等;管理職能,指計劃、組織、指揮、協調和揮制。

他提出的十四項管理原則包括:分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、集體精神。法約爾特別強調,原則是靈活的,不是一成不變的法則。

法約爾認為在經營的六大職能中,管理職能尤為重要。管理職能包括計劃、組織、指揮、協調和控制五個方面。其中:計劃意味著觀察和估計未來,并制定行動方案;組織是建立起人、財、物的權力機構;指揮是將企業的一切活動都統一起來;協調是調整不同部門、不同人員的活動與關系;控制是使所發生的每一件事都與既定的計劃、發出的命令和確立的原則相符合,從而防止和糾正錯誤。

三、馬克斯·韋伯的行政組織理論

馬克斯·韋伯在管理思想上的主要貢獻是提出了“理想的科層組織體系‘’的理論和對三種權力的劃分。

(一)理起的科層組織體系

科層組織或科層制度,通常亦被譯為官僚組織、官僚制,是一種通過“公職”或職位,而不是通過“世襲”或“個人魅力''來進行管理的組織制度。

韋伯指出,科層組織是按照下述規則來建立和組織運行的:①按行政方式控制的機構的目標所要求的日常活動,是作為正式職責來分配的;②執行這種職責所需要的權力是按照一種穩定的方式來授予的,并且由官員能加以控制的某種強制手段來嚴格地加以限制;③對于履行職責來行使相應權力的方法有所規定,即只有按一般規定符合條件的人才能被雇用。按照這三個原則,便可在國家管理的領域構建一種官僚組織體系的機關,在私營經濟領域構建一種科層組織體系的企業。(二)權力的類型

韋伯認為,被社會所接受的合法的權力有三種類型:

1.傳統型權力

傳統型權力建立在對于習慣和傳統的神圣不可侵犯性要求之上。這是一種由族長或部落首領來行使的權力。臣民或族人之所以服從,是基于對神圣的習慣認同和専重。

2.個人魅力型權力

個人魅力型權力是建立在對某個英雄人物或某個具有神賦天授品質的人的個人崇拜基礎之上的權力。個人魅力型權力的維持在于其擁有能夠使追隨者或信従們確信自己的蓋世神力。為此,他必須經常做出英雄之舉,不斷創造奇跡,而這在日常管理中是很難做到的。因此,韋伯認為,個人魅力型權力產生于動亂和危機之中,而崩潰于穩定秩序下日常事務管理以及使這種權力制度化的嘗試之中。所以個人魅力型權力不能作為政治統治穩固制度的基礎。

3.法理型權力

法理型權力的依據是對標準規則模式的“合法化”信念,或對那些按照標準規則被提升到指揮地位的人的權力信念。這是一種對由法律確定的職位或地位的權力的服從。

因此,韋伯認為,只有法理型權力才能成為科層組織的基礎。

四、古典管理理論現實評析

古典管理理論代表人物泰羅、法約爾、韋伯從三個不同的角度,即車間工人、總經理和組織來思考和解決企業和社會組織的管理問題,為當時的社會解決企業組織中的勞資關系、管理原理和原則、生產效率等方面的問題,提供了指導和科學理論方法。

(一)古典管理理論的偉大意義

古典管理理論確立了管理學是一門科學。通過科學的研究方法發現管理學的普通規律,使得管理者開始擺脫傳統的經驗或憑感覺進行管理。

古典管理理論建立了一套有關管理理論的原理、原則、方法,并且主張這些原則和職能是管理工作的基礎,對企業管理有著很大的指導意義,也為總結管理思想史提供了極為重要的參考價值。

古典管理學家同時也建立了有關的組織理論。韋伯提出的官僚組織理論是組織理論的基石,因此被人們稱為組織理論之父。韋伯還就建立組織結構,以及維護這種組織結構的正常運行,提出了一系列的原則。今天企業管理的組織結構雖然變得更加復雜,但是,古典組織理論設計的基本框架仍未失去其存在的意義。

古典管理理論為后來的行為科學和現代管理學派莫定了管理學理論的基礎,當代許多管理技術.與管理方法皆來源于古典的管理理論。古典的管理學派所研究的問題有一些仍然是當今管理上所要研究的同題。

(二)古典管理理論的不足

古典管理理論是時代的產物,不可能十全十美。其不足之處主要表現在以下幾個方面:

首先,古典管理理論基于當時的社會環境,對人性的探索僅僅停留在“經濟人”的范時之內。泰羅對工人的假設是“磨洋工”,而韋伯把職員比作“機器上的一個齒牙”。在古典管理理論中沒有把人作為管理的中心,沒有把對人的管理和對其他事物的管理完全區別開來。而在現代管理理論中,人是管理研究的中心課題,而正是因為對人性的深入探索,才使得現代管理理論顯得豐富多彩。其次,古典管理理論對組織的理解是靜態的,沒有認識到組織的本質。韋伯認為純粹的官僚體制應當是精確的、穩定的、具有嚴格的紀律的。當代的組織理論家們普遍認為,韋伯所倡導的官僚組織體制只適合于以生產率為主要目標的常規的組織活動,而不適合于從事以創造和革新為重點的非常規的靈活的組織活動。

法約爾認為:“組織一個企業,就是為企業的經營提供所必要的原料、設備、資本、人員。大體上說,可以分為兩大部分:物質組織與社會組織。‘’當時人們認為,組織就是人的集合體。例如,一個企業組織,就認為是經營管理者與職工的集合體;一個醫院,就是醫生與病人的集合體等。

由此可見,法約爾的組織概念還停留在對組織的表象和功能的表述上,并沒有抓住組織的本質進行深入地研究。而后來的巴納德是從行為的角度對組織下定義,他說:“組織不是集團,而是相互協作的關系,是人與人相互作用的系統。'''然后,古典管理理論的著重點是組織系統的內部,把如何提高企業的生產率作為管理的目標,這對企業提高生產率是有相當大的指.手意義的。然而任何一個組織系統都在一定的環境下生存和發展,社會環境在不斷變化,企業的生存發展也在不斷地和環境變化進行相互作用下前進,企業的經營管理必須要研究外部環境的因素和企業之間相互適應的關系,使管理行為和手段都隨著社會環境的變化面變化,這些都是古典管理理論沒有進行研究的。由于古典管理理論對組織環境以及環境的變化考慮較少,因此對管理的動態性未予以充分的認識和關注。

任務三熟悉行為科學管理理論行為科學學派起源于20世紀20年代末30年代初,在1949年美國芝加哥大學的跨學科會議上正式被定名為“行為科學”。該學派比較有代表性的理論有梅奧的人際關系理論、馬斯洛的個體行為研究、赫茨f白格的雙因素理論、麥格雷戈的“人性”問題研究等。

一、梅奧的人際關系學說

根據試驗,梅奧等人寫了?工業文明中的人的問題?等一系列著作,總結出了人際關系學說。主要觀點是:

第一,工人都是“社會人”,是復雜的社會系統的成員,不是‘’經濟人”。他們有必須加以滿足的物質方面的要求,但更重要的,是他們有社會方面和心理方面的需求。

第二,管理者應重視協調人際關系。領導的責任在于提高工人‘’士氣”,增加工人“滿意度‘’,從而達到提高生產率的目的。為此要改變傳統領導方式,建立和諧的人際關系。

第三,企業除了正式組織之外,還存在著“非正式組織”,它是影響生產率的一個重要因素。

二、馬斯洛的個體行為研究

1943年,美國人本主義心理學家馬斯洛通過對大量個體行為的研究,提出了“需要層次理論‘’,理論的主要內容有:

人生來共有五個層次的需要,這些需要由低到高分別是:生理需要,即人類維持自身生存和發展而產生的需要,是人最原始而基本的物質性需要,包括對吃、穿、住、性等方面的需要;安全需要,包括安全的社會環境,安全的住所,穩定的職業,較好的福利,勞動保護,社會保險等人身、職業安全的需要;社交需要,又稱為歸屬與愛的需要,是指人們希望歸屬于一定的群體,成為其中的一員,相互關心,相互支持,并希望通過自己付出情感得到別人的友誼和愛;尊重需要,包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要;自我實現需要,指人有充分發揮自己的潛在能力,越來越成為自己所期望的人物,完成與自己能力相稱的工作的需要。這是在前面四層次需要獲得不同程度滿足之后,產生的最高層次需要。馬斯洛五個層次需要示意圖如圖3-1所示。

五種需要從低到高排列,逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足后,就會產生更高一級的需要。

未滿足的需要才具有激勵作用。

高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。

馬斯洛把個體需要作為專門的研究課題,研究其產生、發展的規律。這一學說成為行為科學重要的理論基礎。

圖3-1馬斯洛五個層次需要示意圖

三、赫茨伯格的雙因素理論

20世紀50年代,美國心理學家赫茨伯格在匹茲堡地區對11個工商機構的200多名會計師、工程師進行問卷調査,要求回答“什么時候你對1.作特別滿意‘’“什么時候你對工作特別不滿意”“滿意和不滿意的原因是什么”等同題。赫茨伯格根據調査的結果提出了‘’激勵一保健理論‘’,亦稱‘’雙因素理論‘’。“雙因素‘’即指保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素,如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護、人際關系、地位、安全等。這類因素處理得不好會引發人們對工作不滿情緒的產生,處理得好可預防或消除這種不滿情緒,但它不能起激勵作用,只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。

激勵因素是指能夠促使人們產生工作滿意感的一類因素,主要包括工作上的成就感、得到他人的認可、工作本身帶來的愉快、普升、成長、責任等。

傳統的觀點認為:“滿意''的反面是“不滿意”,“不滿意”的反面是“滿意''。赫茨伯格認為:“滿意”的反面是''沒有滿意”,“不滿意”的反面是“沒有不滿意''(不一定是滿意)。保健因素只能消除員工的不滿意,也就是讓員工感到“沒有不滿意'',但不能讓員工感到滿意;只有激勵因素才能使員工產生滿意感。赫茲伯格雙因素示意圖如圖3-2所示。

圖3-2赫茲伯格雙因素示意圖

四、企業中“人性”問題研究

1960年,美國麻省理工學院心理學教授麥格雷戈在所著?企業中人的方面?一書中認為,管理人員的管理行為受其對人本性假設的影響。當管理人員持某一種關于人本性假設的觀點時,就會形成與之相應的管理方式。麥格雷戈對企業中“人性‘’同題進行了深入的研究,并提出兩種人性假設以及相應的管理方式一“x理論”和“Y理論”。

(一)X理論

x理論對人性的假設為:多數人生來賴惰,不愿意負責任,只有少數人動奮,有責任心;多數人工作是為了追求物質利益滿足,企業主為獲得最大利潤,工人為追求最高報酬;個人目標與組織目標是相矛盾的。大多數人具有上述特點,只能是被管理者,只有少數人能克制自己,成為管理者。

按照x理論進行的管理方式:組織管理的一切工作都是為了讓工人提高工效,完成組織任務。為了克服人性的自私與懶惰的弱點,管理必須有嚴格的制度,實行標準化作業、程序化操作和規范化管理,以確保工作任務的完成;管理的原則是實行權威督導與控制,管理權力高度集中在少數管理者手中,強迫多數員工絕對服從管理者的意愿;激勵制度是實施個人獎懲,用金錢來剌激員工勞動的積極性,同時對消極怠工者采取嚴厲懲罰措施。這就是所謂的“胡蘿卜加大棒''的管理政策。泰羅制就是x理論管理風格的典型代表。

(二)

Y理論

Y理論對人性的假設是“自動人”(或稱為“自我實現人'')。其認為:人天生勤奮,每個成熟的人除有物質和一般社會需求外,還有一種要充分運用自己才華,發揮潛能做出成就的愿望,人只有在實現了自己這種愿望時才會感到最大的滿足;人在追求自我實現的過程中,會表現得主動、有自制力和有創造性。

基于Y理論的管理方式:管理的重點是要創造一種適宜的工作環境和條件,讓員工能充分發揮自己的潛能達到自我實現的滿足;提倡目標管理與自主管理,在管理制度上應該更具有靈活性,給員工更多一些完成工作的自主權,以便在實現目標過程中能充分地發揮人的獨立創造才能;提倡內在激勵,管理者調動員工積極性不是靠物質刺激,也不是靠和諧的人際關系,而是強調工作本身對工作者積極性的激勵作用。例如,工作對員工來說是具有挑戰性的,是他感興趣并能發揮其特長的。人們通過承擔工作責任、行使工作權力、實現工作成就的過程來滿足自我實現的需要。組織如果給員工提供了這種機會,員工將會自己激勵自己。

綜上所述,行為科學理論強調以人為中心來研究管理同題,看到了人的社會性和復雜性,標志著管理由傳統的以任務為中心的管理向以人為中心的現代管理轉變。五、行為科學理論現實評析

(一)行為科學理論的主要貢獻

1.

行為科學理論引起了管理對象重心的轉變

古典管理理論重點放在對事和物的管理上,強調使生產操作標準化、工具標準化,建立合理的組織結構和明確的職責分工等,而忽視個人的需要和個人目標,甚至把人看成是機器,從而忽視了人的主動性和創造性。而行為科學理論強調要重視人這一因素的作用,應當把管理的重點放在人及其行為的管理上。這樣管理者就可以通過對人的行為的預測、激勵和引導,來實現對人的有效控制,并通過對人的行為的有效控制,達到對事和物的有效控制,從而實現管理的預期目標。2.行為科學理論引起了管理方法的轉變

與古典管理理論相對應的管理方法是,自上而下的嚴格的權力、監督管理,把人看成是會說話的機器,在管理活動中施以強大的外界壓力,嚴格的監督,造成工人心理上的壓力而產生對立情緒,忽視了人的社會關系和感情因素的作用以及人的主動性和創造性。而與行為科學理論相對應的管理方法是人性化的管理。強調人的感情、欲望和動機的作用,在管理方法上強調滿足人的需要和専重人的個性,采用激勵和誘導的方式來調動人的主動性和創造性,借以把人的潛能充分地發揮出來。如“參與管理”''目標管理”“工作內容豐富化”等以職工為中心彈性管理方式,這對今天的人力資源管理有著重要的影響和啟示。

(二)行為科學理論的局限性

過于強調人的作用,對組織的結構及其制度、規則的重要性研究不夠,對人與制度、人與組織的結合問題探討的不多。

任務四學習現代管理理論

一、現代管理理論的叢林在古典管理理論和行為科學理論出現以后,特別在第二次世界大戰以后,西方又出現了很多新的管理理論,形成了許多學派。這些理論與學派在歷史淵源與理論內容上互相影響、互相聯系,美國管理學家哈羅德·孔茨形象地將其描述為“管理理論的叢林”。其中,主要的管理學派與理論有:社會系統學派,系統管理學派,決策學派,經驗主義學派,管理科學學派,權變管理學派。

(一)社會系統學派

社會系統學派的代表人物是巴納德,其主要觀點體現在?經理的職能?一書中。主要觀點可歸納如下:

(1

)組織是一個社會協作系統。組織是“兩個或兩個以上的人有意識協調的活動或效力的系統”,組織的產生是人們協作愿望的結果。

(2)組織的存在要有三個基本條件,即明確的目標、協作意愿和意見交流。

(3)

提出了組織效力與組織效率原則。組織效力是指組織實現其目標的能力或實現目標的程度,是組織存在的必要前提;組織效率是指在實現其目標過程中滿足成員個人目標的能力和程度,是組織生存的能力。

(4)

管理人員的權威來自于下級的認可。

(5)

分析了經理人員的作用。經理人員是信息聯系系統中的中心,并對成員的協作活動進行協調,使組織正常運轉,以實現其目標。(二)系象管理學派

系統管理學派的代表人物是卡斯特和羅森茨維奇,代表作是?系統理論與管理?。他們繼承了系統論的思想方法,從系統的概念出發,建立起了企業管理的系統模式。他們認為:系統觀點、系統分析、系統管理都是以系統理論為指導的,三者之間既有區別,又有聯系。系統管理學派的主要觀點有:

(1)企業管理系統由人、資金、物、技術、時間、信息六個基本要素構成,它們在一定目標下組成一體化系統。其中人是管理系統中的主體,其他各項要素在一定程度上均受人的控制與協調。(2)企業管理系統是一個由許多子系統組成的、開放的社會技術系統。

(3)企業管理系統內部主要有四個基本子系統:第一是運行系統,即輸入過程與輸出過程;第二是控制系統,是指企業對各種有機要素的轉化過程;第三是支持系統,是指企業內各后動保證的過程;第四是信息系統,即信息的收集、分析、研究、處理、傳遞的過程。企業的系統管理強調以整體系統為中心,決策時強調整個系統的最優化。

(4)企業管理分三個層次:作業層(即基層管理)、協調層(即中層管理)、戰略層(即高層管理)。

運用系統觀點來考察管理的基本職能,可以提高組織的整體效率。

(三)決策管理學派

決策管理學派的代表人物是西蒙,其代表作有?管理決策的新科學??管理行為?等,因為對決策理論研究的貢獻,1978年西蒙獲得了諾貝爾經濟學獎。

決策管理學派是在社會系統學派的基礎上發展起來的。其觀點主要有:

(1)管理就是決策。計劃、組織、領導、控制等管理職能都需要決策。

(2)以“滿意標準”代替傳統的“最優標準”。(3)決策是一個復雜的過程,而不是“拍板”的一瞬間。決策的過程至少應該分為四個階段:提出制定決策的理由;盡可能找出所有的可能的行動方案;在諸行動方案中進行抉擇,選出最滿意的方案;對該方案進行評價。這四個階段都包含豐富的內容,并且各個階段有可能相互交錯,因此決策是一個反復的過程。

(4)決策可分為程序化和非程序化決策。程序化決策是指反復出現和例行的決策。非程序化決策是指那種從未出現過的,或者其確切的性質和結構還不是很清楚或相當復雜的決策。解決這兩類決策的方法一般不同,但程序化決策和非程序化決策的劃分并不是那么嚴格,因為隨著人們認識的深化,

許多非程序化決策將轉變為程序化決策。(四)經驗管理學派

經驗管理學派又稱案例學派,其代表人物有德魯克和戴爾。德魯克的代表作是?有效的管理者?,戴爾的代表作是?偉大的組織者?。他們認為,有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發,以大企業的管理經驗為主要研究對象,以便在一定的情況下把這些經驗加以概括和理論化,但在更多的情況下,只是把這些經驗傳授給企業實際管理工作者,提出些實際的建議。也就是說,該學派主張通過分析經驗(案例)來研究管理同題。其主要觀點有:(1)管理有三項基本任務:第一是取得經濟效果(利潤);第二是使工作具有生產性,并使工作人員有成就;第三是承擔企業對社會的責任。因此,管理者必須了解和掌握一些基本技能,如作出有效決策、在組織內部和外部進行信息聯系、學會目標管理等。

(2)提倡實行目標管理。目標管理是管理人員和員工在工作中實行自我控制并達到工作目標的管理機能和管理制度。

(3)對高層管理同題給予了高度重視。對高層管理的任務、結構、戰略等作了深入的研究。

(五)管理科學學派

管理科學學派又叫管理中的數量學派,其代表人物是美國的伯法,代表作是?現代生產管理?。該學派的特點是:

(

1

)為管理決策服務,運用數學模型增加決策的科學性。決策的過程就是建立和運用數學模型的過程。

(2)各種可行的方案均是以經濟效果作為評價的依據,如成本、總收入和投資利潤率等。

(

3

)廣泛地使用電子計算機。電子計算機的運用大大提高了運算的速度,使數學模型運用于企業和組織成為可能。

(六)權變管理學派

權變管理學派誕生于2o世紀7o年代,代表人物主要有盧森斯、菲德勒和豪斯。代表作是盧森斯的?管理導論一種權變學說?。該學派認為,在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變,沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論與方法。該學派的基礎是“超Y理論”。''超Y理論”認為人們懷著不同的需要加入工作組織,人們有不同的需要類型。有的人需要更正規的組織結構和規章制度,而不需要參與決策和承擔責任;有的人卻需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。前者歡迎“x理論”的管理方式,后者歡迎“Y理論”的管理方式。因此,不同的人對管理方式的要求是不同的,組織的目標、工作的性質、員工的素質等對組織結構和管理方式都有很大的影響。

在?管理導論——種權變學說?一書中,盧森斯將過去的管理理論劃分為四種學說:過程學說、計量學說、行為學說和系統學說。他認為這幾種學說都沒有把管理與環境妥善地聯系起來;同時,這些學說的代表人物都強調他們的學說具有普遍的適用性。在管理中必須重視環境對管理的作用。實際上,在環境與管理之間存在著一種函數關系,可以解釋為“如果一就要''的關系,即“如果''發生或存在某種環境情況,“就要”釆用某種管理思想、管理方式來更好地達到組織目標。權變主要體現在計劃、組織和領導方式等方面,包括:計劃要有彈性;組織結構要有彈性;領導方式應權宜應變。但是,權變管理理論過于強調管理的特殊性,忽視管理的普遍原則與規律,這是該理論的最大缺陷。

二、現代管理理論現實評析

(一)對社合系象學派的評析

社會系統學派創始人巴納德的組織理論對管理理論做出了重大貢獻,主要表現在以下幾個方面:

(

1

)巴納德對組織理論的一個重要貢獻在于他首先提出組織理論是現代管理理論的核心這一命題。在巴納德看來,經營者的職能及其管理過程,是組織的一個專門職能。在組織中擔負起謀求組織的形成和維持這種專門職能的就是經營者。

(2)巴納德認為要對組織進行科學的研究就必須采取科學的方法,這就是行為主義的分析方法,同時借用社會學、心理學、人類學等“行為科學”來研究組織行為。巴納德將心理學方法引入組織研究是一種進步,但他將經濟分析放在了次要的位置。同時,從心理學和社會學的角度來研究管理,為管理理論的研究開辟了新的領域。

(3)巴納德的組織行為研究方法是以一種“決策人”的假設作為前提的。在巴納德看來,構成組織的個人并不像傳統管理理論所說的那樣是一種“機器的附屬物”,也不是單純接收命令的“被動的生產工具''。個人既然具有自由意志,就有個人的人格,也就有決策能力,并具有通過自由選擇以適應環境的能力。因此,組織成員,無論是經營者還是職工,都是決策者。同時,巴納德的“決策人”假設,在一定程度上體現了“人本管理”的思想。

(4)巴納德對“溝通”“動機''“決策”“目標”和''組織關系''等同題進行了開創性的專題研究,莫定了現代組織理論的基礎,后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德的理論,并在不同方向上有所發展。對于經理人員,尤其是將一個傳統的組織改造為現代組織的經理人員來說,巴納德的貢獻尤為突出。

(二)

對系象管理學派的評析

系統管理學派的最大長處,就是運用系統論的觀點和方法,尤其是整體論的思想,分析組織問題和管理行為。它以全面觀點突破了片面性思維,以開放觀點突破了封閉性研究,以''關系說''替代了“要素說''。在一定程度上,這種思維在現代管理思想的演變中具有整合性的意義。運用系統觀點來考察和管理企業,有助于提高企業的效益和更好地實現企業的既定目標。

(三)對決策管理學派的評析

以西蒙為代表的決策管理學派對現代管理理論的貢獻是:

(

1)對復雜的管理活動進行了高度的理論概括,并充分考慮經營管理的整個領域及其環境,使管理理論圍繞著決策這個中心來發展。

(2)決策理論的系統結構可以向管理者提供一種分析、解決同題的系統方法。它鼓1力為管理者去發現和探尋各種潛在性的對策和可能發生的自然狀態,并能充分運用各種科學知識和技能手段,形成比較全面系統的管理方法和技術,使管理具有一定的可操作性。

(3

)管理人(或決策人)有限度的理性準則對于工商企業經營管理決策具有相當的客觀性、可行性和較強的現實意義。

其局限性是有:

(

1)決策理論如果作為一種主流的一般管理理論,顯然未能全面反映管理活動的規律性,缺乏對一般管理關系和環節的分析,忽視了管理工作要比決策工作多得多、復雜得多這個事實。所以,從根本上說,它還屬于管理方法、手段或技術方面的管理理論。

(2)西蒙的決策理論從本質上說,是管理決策理論,而未包括根據生產、銷售、資本運營等企業組織的工作內容而進行的業務(或經營)決策內容。從這個角度來看,它如同其它管理理論一樣,沒有同企業的經營活動緊密結合起來,不能成為企業管理理論的主流理論

(四)對經驗管理學派的評析

經驗管理學派強調管理的實用性,其基本假設前提是過去與未來的相似性。目標管理普遍受到企業的重視,但過去的經驗未必與將來完全符合,而且未形成完整的理論體系,內容比較龐雜。但其中的一些研究反映了當代社會化大生產的客觀要求。

(五)對管理科學學派的評析

管理科學學派的出現標志著管理從定性階段走向定量階段。它重視不同學科的交融與滲透,有助于優勢互補、開闊思路,形成全面、合理的決策,但其不足之處是過分依賴物質技術而忽略人的作用。

(六）對權變管理學派的評析

權變理論學派同經驗主義學派有密切的關系,但又有所不同。經驗主義學派研究重點是各個企業的實際管理經驗,是個別事例的具體解決辦法,然后在比較研究的基礎上做出概括。而權變理論學派重點是通過大量事例的研究和概括,把各種各樣的情況歸納為幾個基本類型,并給每一類型找出一種模型。

權變理論為人們分析和處理各種管理同題提供了一種十分有用的方法。它要求管理者要根據組織的具體條件,面臨的外部環境,采取相應的組織結構、領導方式和管理方法。同時,權變學派首先提出了管理的動態性。

權變學派存在一個根本性的缺陷,就是沒有統一的概念和標準。

權變理論試圖改變一種局面,使各派理論互相“詆毀''為“相互”承認。任務五認識現代管理理論的新發展

科學技術的發展決定著時代與社會的發展,時代與社會的發展決定著管理思想的變化與發展。在科學技術突飛猛進的今天,管理思想日新月異的發展也就不足為奇了。學習型組織充分體現了知識經濟時代對組i只管理模式變化的要求。在全球經濟一體化的今天,隨著市場競爭的加劇,企業面臨著新的機遇和挑戰,如何在新的挑戰面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務及最清潔的環境來滿足不同客廣'對產品的需求和企業可持續發展的要求是企業所面臨的難題。企業要生存和發展,必須時刻注視自己所處的內外部環境,不斷地調整自己,適應環境的變化。許多企業紛紛采用企業流程再造解決所面臨的難題,希望通過企業流程再造増強企業競爭力,使企業的管理產生革命性的變化。而建設優秀的企業文化也顯得日益重要起來。隨者計算機網絡技術的發展,現實的企業與互聯網結合了起來,于是管理一詞也隨之由現實世界抽象到了虛擬世界之中。

一、學習型組織理論

從20世紀80年代開始,在企業界和管理思想界,出現了推廣和研究學習型組織的熱潮,并逐漸風靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞等世界一流企業,紛紛建立學習型組織。初步統計,美國排名前25名的企業,有20家按照學習型組織的模式改造自己。學習型組織這一思想是以彼得·圣吉為首的一群麻省理工學院的教授提出的。彼得·圣吉,美國麻省理工學院教授,1990年出版了?第五項修煉一學習型組織的藝術與實務?一書,被美國?商業周報?推崇為當代最杰出的新管理大師之一。

(一)學習型組織提出的背景

20世紀80年代以來,隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快,企業面臨著前所未有的競爭環境的變化,傳統的組織模式和管理理念已越來越不適應環境變化,其突出表現就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此研究企業如何適應新的知識經濟環境、増強自身的競爭能力、延長壽命已成為世界企業界和理論界關注的焦點。加之科學發展、生產力發展、經濟發展和管理理論發展的推動,學習型組織便被提出。

(二)學習型組織的基本概念和特征

學習有三個層次,首先是個人學習;其次是組織學習;最后是學習型組織。對個人學習而言,主要是指認知學習、技能學習和情感學):1;而組織學習是將組織作為學習的主體看待。適應性學習和創造性學習是組織學習的西個階段;對應而言,學習型組織是一種組織管理模式。組織學習是一個組織成為學◆型組織的必要條件。彼得·圣吉定義的學習型組織是指具有如下特征的組織:組織結構扁平化、組織交流信息化、組織開放化、員工與管理者關系由從屬關系轉變為伙伴關系、組織能夠不斷調整內部結構關系等。

在知識經濟時代,工作的性質是以知識和學習為標志的,學習型組織充分體現了知識經濟時代對組織管理模式變化的要求。傳統方式的組織與學習型組織有明顯的不同之處:

(

1)傳統的基于命令/執行的工作方式。

在投入階段,利用各種資源,以下達命令為具體活動內容;在中問階段,工作形式是生產經營過程,以執行命令為具體活動方式;在產出階段,工作形式主要轉向商品和服務,活動形式是完成命令。(2)知識經濟時代的知識流動及工作方式。

知識類型分為環境知識、公司知識和內部知識。環境知識如市場情報、技術、政治因素、供應商關系、客戶關系,知識信息山環境流向組織;公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內容,由組織流向環境;內部知識如公司文化、風氣、數據、雇員等,由組織流向組織。

從以上對比可以看出,知識經濟時代,從知識和學習的角度觀察企業,發現了前兩種截然不同的工作方式,知識經濟的企業是以(2)所述的方式的三個知識流促使企業運作的。從知識角度理解學習型組織,組織學習包括知識的獲得(技能、觀察力、關系的發展與創造)、共享(知識的傳播)和利用(如何使知識產生效益)三個階段。

二、企業流程再造理論

1993年,美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默和csc顧問公司的詹姆斯·錢皮聯名出版了?再造企業一企業管理革命的宣言?,定義企業流程再造為“對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設計,使企業在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善'',簡稱為BPR。(一)企業流程再造的背景

現行的管理模式來源J-亞當·斯密的勞動分工理論和泰羅的“科學管理”理論。福特公司的亨利·福特應用這西種理論,建立了汽車流水線作業,提高了生產率。通用公司的阿爾弗雷德·斯隆應用這兩種理論管理通用公司,強化了部門管理。這些管理理論適應了企業當時的內外部環境。

進入80年代以后,基于這兩種理論所倡導的經營管理模式越來越不能適應現代企業的內外部環境。經營管理模式與內外部環境的矛盾日益突出。主要表現在下列方面:

(

1

)分工過細導致一個經營過程由很多部門完成。

運作的時間長,成本高,信息在各部門流通時,需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優先順序,都是把自己認為最重要的事件優先處理,因此很難保證-個經呂過程按照顧客所希望的時間完成。

(2)各部門按職能劃分,員工只對自己的上級主管負責。

部門所追求的是部門的最優,各個部門都盡可能地占有企業資源以及獲得最大利益,很難達到經營過程的整體最優。但企業的生存取決于對顧客提供的產品和服務,顧客并不關注企業中的某個部門業績,而是整個企業的經營行為。

(3)為了銜接各個部門和各個環節,企業需要設置許多管理人員,機構臃腫。

企業所處的內外部環境在很多方面都發生了根本的變化。人類已經從工業經濟時代跨入了知識經濟時代,這些變化主要集中在以下幾個方面:

①從20世紀初到60年代,企業的經營重點是擴大生產規模,降低成本。在短缺經濟中,供求之間的巨大缺口使企業能夠較容易地通過市場的擴張,增加收入,帶動經濟増長。進入70年代,生產量的増長超過了需求量,消費者注重“質”的滿足,企業關注的重點是質量和性能。進入80年代,消費者需求轉變為多樣化、個性化。企業從生產型、經營型,向經營服務型轉變,滿足顧客需求成為企業經營的核心內容。從80年代開始,供給過剩開始在發達國家出現,進入90年代,生產力過剩已經從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。②進入知識經濟時代,競爭在日益加劇。世界范圍的經濟一體化加速了競爭的格局,市場上的競爭對手已經不局限于本國企業,在一個特定的市場,世界排名前幾位的企業進行角逐。各個企業不斷加強自身的競爭優勢,都試圖在資金、設備、人力、機制上超過對手,企業的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅,競爭失敗的企業面臨著倒閉破產的結局。

③企業通應外界環境變化的能力成為決定企業成敗的重要因素。各個企業意識到依靠規模和低成本的經青方式已經很難滿足飛速變化的顧客需求,也很難賺取最大利潤,市場機過不斷涌現,又迅速消失,產品壽命周期縮短,品種增加和新品換代的速度加快。企業需要非常迅速地抓住rtj場機遇,推出相應產品,企業適應外界環境變化的能力成為決定企業成敗的重要因素。

(4)員、工的素質和技能有了顯著的提高。

企業員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善,素質和技能有了顯著的提高,員工已經不滿足每天只做機械的簡單勞動,員工希望掌據復雜的勞動技能,不斷地接受培訓,自主管理,希望擁有決策的權力。

(5)互聯網的興起,使得知識、技術、信息在世界范圍內廣泛傳播和共享成為可能。

信息技術不斷發展,為員工提供了良好的工作環境,普通員工在信息系統的支持下,可以承擔專家水平的工作。

在這些背景下,哈默和錢皮在廣泛深入的調研基礎上提出了‘’企業流程再造‘’理論。在短短的時問里該理論使成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造,實行一個通才信貸員代替多位專才,并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。一場蔚為壯觀的企業流程再造革命由此掀起了高潮,企業再造工程從北美和西歐向全世界蔓延。

(二)企業流程再造的基本概念和思想

企業流程是指為完成企業某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合。所以企業流程再造的基本思想是將傳統分工的各個工作任務進行優化,重新組合成一個完整的流程。

企業流程的優化是通過活動的集成來實現的,而集成的前提是簡化,即在流程簡化的基礎上進行集成才有意義。流程的簡化主要是指將不必要的活動或不增值的活動進行刪除,將某些活動進行合并,從而減少活動的數目。如果流程不先簡化就進行集成,其結果必然是在流程中存在有大量不必要的操作。流程的集成就是要把流程中的各個活動進行協調、綜合和統一,形成一個有機的整體。

企業流程再造包括四層含義:根本性、徹底性、顯著性和業務流程。

(1)根本性。對長期以來在企業經營中所遵循的基本信念,如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考,打破原有的思維定勢,進行創造性思維。

(2)徹底性。企業流程再造不是對企業膚淺的調整修補,而是要進行徹底的改造,拋棄現有的業務流程和組織結構。

(3)顯著性。企業流程再造追求“飛躍''式的進步,如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量等。

(4)業務流程。企業流程再造從重新設計業務流程開始,因為業務流程決定著組織的運行效率,是企業的生命線。(三)企業流程再造的好失和條件

企業流程再造的好處:

(1)低成本,消除非增加價值的成分。

(

2)提高企業的應變能力和用戶的滿意程度。

企業流程再造的條件:

(

1

)企業要具有一定的基礎,產品、服務或管理在市場中有一定的實力或競爭力。

(

2

)企業要具有一定的發展潛力,從發展的角度看應該能在行業中處于領先地位,而且對于整個社會來講也應該是有益的。

(

3

)企業應該具有高素質的管理者和員工隊伍,這是實施企業流程再造的基本條件。

(4)企業的決策者必須具有堅定的決心和毅力,能夠大膽探索和創新,正確對待成功和失敗。

此外,實施企業流程再造還需注意克服人浮于事的現象,重視信息處理的作用,將平行工序連接起來而不是集成其結果,將決策點下移,并將控制融入到過程中。管理人員也要了解企業運營的全過程。

三、企業文化理論

企業文化理論也稱為組織文化理論,是20世紀80年代以來從企業管理科學理論中分化出來的一個新學科,它作為一種管理的觀點是出自于日本企業,而理論則源于美國的管理科學界和企業界。企業文化理論的提出至今雖然已有30多年,但是還沒有形成嚴謹的科學體系。隨著經濟全球化和知識經濟的發展,經濟與文化的結合日益明顯,各國企業之間不僅需要加強聯系,而且需要文化滲透,這也給各國企業文化的理論研究提出了越來越復雜的課題。企業文化的理論探討也面臨著百家爭鳴、不斷深化的局面。

艾德加·沙因,生于1928年,美國麻省理工斯隆學院教授,著名社會心理學家,組織心理學領域的創始人之一,是最早提出“企業文化‘’概念的管理學家之一。沙因寫于1985年的?組織文化與領導力?一書,為之后澎湃而起的企業文化研究鋪平了道路。

(一)企業文化的基本特征

企業文化的基本特征,從科學意義上可以描述為以下幾個方面:

(1

)社會性。企業作為進行生產經營社會的活動,需要直接或間接地依賴于其他企業和組織的協調配合,企業文化也正是通過社會生產經營的協作才得以繼承和發展的。

(2)繼承性。每個企業都需要注重本企業優良文化的積累,通過文化的繼承性把自身的歷史、現在和未來連接起來,把企業精神灌輸延續下去,并在繼承的過程中加以選擇和揚棄。

(3)創新性。隨著科學技術的發展,現代企業都會產生更高的、更好的物質文化和精神文化的沖動,從而需要進行企業創新。

(4)融合性。企業文化的融合性除了表現為每個企業過去優良文化與現代新文化的融合之外,還表現為企業自身與其他企業文化的融合。

企業文化理論的發展是管理科學理論的升華,強調以人為本,通過企業文化的創建去激勵人、教育人、塑造人、凝聚人,從而為企業的發展服務。

(二）企業文化的類型

在傳統企業逐步轉型為多元化產業、腦力勞動逐漸占優勢的現代企業發展過程中,必須對原有的企業文化進行梳理,通過改革,繼承精華部分,拋棄糟粕部分。具體地說,現代企業文化應是內醒型、雙贏型、市場型和創新型的文化。1.內醒型文化

以人為本管理的高級階段是文化管理,而文化管理的著眼點在于以文“化”人,激勵人的靈魂、情感和潛能。所以外在的強制性管理必須向啟發心智的內醒型管理轉變。企業實施內醒型企業文化的依據是:員工的學歷層次較高,有較為完整的認識結構,同化和接受新知識、新事物的能力較強;科研意識和能力較高,具有敏銳的觀察力,善于捕捉具有科研價值的信息,對信息有研究分析能力;價值取向一致,對自身價值的定位趨于“自我實現”型,較多考應如何開發自己的潛能,使自己與企業共同發展。

2.雙贏型文化

現代企業的發展趨勢是:知識和高新技術在創造財富的過程中顯得越來越重要,企業中關鍵崗位的員l:逐漸增多,他們加盟企業的目的不僅是因為薪資水平,更是為了實現自我價值。同時,關鍵崗位的員工掌握的知識、信息和技術是一筆“物隨人走”的財富