行動教練——把員工帶成干將企

業

管

理

培

訓ENTERPRISE

MANAGEMENT

TRAINING

01什么是行動教練

？

02

行動教練的核心能力

03行動教練的常用工具

04

行動教練實踐應用案例目

錄C

O

NT

E

N

TPart

1

什么是行動教練？員工積極性不高和員工的關系緊張手下沒有得力干將沒時間處理重

要的事情

1.1

管理者遇到的問題團隊績效難以達標員工得不到成長團隊氛圍消極.......1．做一名好教練；2．提升團隊實力，權力下放，不事必躬親；3．關注員工的成功和幸福；4．注重效率，以結果為導向；5．善于溝通，善于傾聽團隊意見；6．幫助員工進行職業規劃；7．團隊目標明確，戰略清晰；II

1.2

谷歌

“

氧氣計劃

”經理人考核與評價的核心標準:硬技能—→

8

．掌握關鍵技術技能（4項學科專長），能給團隊提供建議軟技能I1.3教練的定義u什么是教練？美國職業與個人教練協會（ACA）把教練定義為一種動態關系，它意在從客戶自身的角度和目的出發，由專人教授他們采取行動的步驟和實現

目標的方法，做這種指導的人就是教練。u什么是行動教練？行動教練對教練的定義是：運用對話技術支持個人實現組織目標的協作過程。行動教練專注于行為改變，以成果為導向，幫助企業解決經營中的實際問題，同時為企業建立了一套可復制的管理工具和方法，持續支持企業激發潛能。非教練式對話教練式對話下屬領導，我想跟您匯報一下有關本次研發項目的進

展情況。領導，我想跟您匯報一下有關本次研發項目的進展情

況。上司好的，你說吧。好的，進展順利嗎？下屬嗯

……那個，就是那個

……是的，總體上沒啥問題，不過有些擔心。上司那個什么？怎么？出什么問題了嗎？有些擔心？什么事情讓你擔心呢？下屬不，也不是什么大問題，不過

……嗯

……就是那個

……上司不過什么呀？不要支支吾吾的，到底出了什么問

題？怎么，出什么問題了嗎？下屬不，不是，也不是什么大問題，就是本次研發人

員的參與度

……也不是什么大問題，就是參與本次研發的人員不是很

積極

……不太愿意參加此次研發項目。上司研發人員的參與度怎么了？不太愿意？那你認為應該怎么做比較好呢？下屬好像

……他們對本次的研發項目不是很積極

……說實在的，現在還真不清楚應該怎樣處理。

1.4

非教練式對話與教練式對話非教練式對話教練式對話上司什么？不積極？為什么不積極？你說清楚一點兒是嗎，那你覺得什么樣的結果是最理想的呢？下屬領導，原因我也不是很清楚

……當然是希望所有研發人員能積極轉變態度，全力以赴參加研發，一起把這項任務成功地完成。上司不清楚？這次研發項目不是由你負責嗎？你怎么

能不清楚？很好，為了達到這種效果，你首先能做的是什么呢？下屬是的，不過，以前也沒出現過這種情況

……我想我可以坦率地跟這些研發人員溝通一下，了解他們對此次研發的意見和建議，先多聽聽他們的想法。上司公司對這個研發項目很重視，你又不是不知道，

任務重、時間緊。研發人員不積極，你怎么也不

想想對策？很好，我們就從這里著手，有問題再來溝通。下屬是的，領導。可是，我也不知道該怎么辦才

好

……明白了，謝謝領導。上司又是不知道，你什么時候能有點想法？算了，看

來我又得親自出馬了。下屬好的，好的，謝謝您。

1.4

非教練式對話與教練式對話II

1.5

非教練式對話與教練式對話的區別II

1.5

非教練式對話與教練式對話的區別管理者的工作時間被分為受上司支配的時間、受組織支配的時間、受下屬支配的時間和由個人支配的時間。擁有個人可支配的時間是卓有成效的管理者的首要任務。——管理學之父彼得

·德魯克1、讓我想一想后，再

給你答案。2、我會找某某人談談

后，再回來告訴你。3、我看完你的報告之

后，再給你答復。1.6

“

事必躬親

”型領導

——

“

背上的猴子”解決方法員工永遠是最初加入公司，最后離開上司——蓋洛普咨詢公司。“背上的猴子”行動教練的SET原則：uSupport支持

，支持被指導者實現組織目標。uExpect期待

，期待被指導者自行探索答案。

uTrust信任

，相信被指導者擁有巨大的潛能。對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發潛能。——管理學之父彼得

·德魯克II

1.7

行動教練內功心法

—

SET原則教練——成就他人——及時的反饋——

引導和幫助你自己解決問題1.8

教練與培訓師、顧問和導師的區別顧問懂專業知識，但未

必懂你導師我知道的比你多，

所以你要聽我的培訓師展現自己的專業素養II

1.9

思考：蘇格拉底與孔子

——

兩種教育不同？孔子：提供結論卻沒有思辨的過程蘇格拉底：永無終止的追問Part

2

行動教練的核心能力——深度傾聽、有力提問、有效反饋l

為什么我的員工總是不能提出自己的想法？l

為什么我的員工不能自己解決問題，總是有問題就來找我呢？l

為什么我的員工都不愿意與我溝通？l為什么我和我的員工總是針鋒相對？l

為什么我和員工之間的溝通總是沒有效果？l

為什么我的員工總是不明白我的意思？II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽管理者的困惑：經典案例—不聽員工說話的老板老板安排下屬小林做一項工作，并且囑咐他：任務十分緊急，必須當天完成。下屬知道應該趕快去做，但是一連串的急事讓他耽誤了老板布置的工作，這一天他忙得連午飯都沒吃。

等到快下班的時候，老板來找小林：

“安排你做的工作做完了嗎？”小林向老板解釋說他今

天實在太忙了。還沒等他說完，老板就打斷了他并且生氣地對他大吼：“我不想聽你解釋！我花錢雇你不是讓你整天坐著無所事事的！”當下屬再次準備向老板解釋時，老板丟下一句

話：

“別說了！”然后徑直朝電梯走去。II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽定義：站在被指導者的立場上聽到對方語言背后的情緒和需求等，讓被指導者感受到理解和信任，是打開被指導者心扉的技術。

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽聽意聽對方沒說什么，理解和感受對方語言背后的情緒和需求。聽對方說了什么，接收信息但僅限于理解字面的含義。無論對方說什么，我都會按照我的理解回復對方。聽言聽己傾聽的三個境界Receive接收：要求人們放下自己的想法

和判斷，一心一意地體會他人所講的話。Respond反應：使用語言性和非語言性的要素讓對方感覺到你在聽。II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽Rephrase確認：向對方表示你已經或正

在理解對方所說的意思，與對方產生共鳴。u深度傾聽的3R原則II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽u接收（Receive），不要急著表達自己假設

：上小學3年級的女兒對你說：我簡直丑得像只豬。你會怎樣回答。一般回答：第一種，建議。“我覺得你換件衣服就漂亮了。

”“頭發可以重新梳理一下，這樣就不像豬了。

”第二種，批判。“如果你再不控制飲食的話，那你會比豬肥多了。

”“你有豬那么聰明嗎？”第三種，安慰和體恤。“哎喲寶貝，你這么一說還真有點兒像，你也太可憐了，但是長相就這樣了，咱們

也沒辦法。

”第四種，詢問。“你什么時候開始覺得自己像只豬？”“你為什么覺得自己像只豬？”深度傾聽：“你好像對今天的形象不是很滿意，是吧？聽起來你是希望自己今天可以更漂亮，是嗎？”

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽微笑微笑是人與人之間的溝通妙法，

表示我們的誠心，更可以解除他

人的戒心目光注視目光注視表示你正在全神貫注、

用心地傾聽他人的話語，可以讓對方感覺到理解、支持與信任肢體同步肢體同步表示你與對方是在同

一

個頻道同一個節奏上，你們是平

等的，是沒有差距的回放重復對方話語中的部分內容或關

鍵詞記錄通過記錄也可以及時梳理思路和

邏輯，以免遺忘關鍵內容。點頭對方會因為你肯定的暗示而感受

到被理解u反應（Respond），為表達創造動力040503020106實際結合

：l

聽起來你是因為小王沒有幫你輸入數據就走了而

覺得有點兒生氣，是嗎？l

你的老板沒有評價你的匯報就離開了，你感到不

受重視，所以有些失望，是嗎？l

你剛剛提到目前團隊缺乏凝聚力，所以你是希望

能夠提升團隊的凝聚力，是嗎？II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽u確認（Rephrase），確保信息一致行動教練常用確認語句：l

讓我來明確一下

……是嗎？l

你的意思是

……是嗎？l

換句話說就是

……是嗎？l

你告訴我的是

……是嗎？l

據我了解，你覺得

……是嗎？u

當人際關系緊張或信任度較低時；u

當對話過程摻雜強烈的感情因素時；u

當被指導者在說話時有明顯的情緒時；u

當教練不確定是否了解被指導者的意圖時；u

當被指導者表達含蓄或有言外之意時。II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽適合深度傾聽的場景：如果你是李主管的上司，那么在聽完李主管的話語后，你會選擇何種回應？為什么？①你可以向公司去申訴啊！②你看其中的原因是什么呢？③怎么，又開始抱怨了？④聽上去，你對這一結果有點失落，是嗎？⑤其實你是希望自己也能成為公司年度最佳員工，是嗎？II

2.1

行動教練的核心能力

——

深度傾聽情境思考：

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問教練領域普遍認為，與其苦口婆心地給員工提建議，不如嘗試用提問的方式來啟發他們思考。行動教練對有力提問定義：有力提問是指通過提出適當的問題，激發被指導者自發性思考，幫助被指導者自行找到解決問題的方法，從而提高解決問題的能力。提問的價值有力提問使得被指導者必須思考，

好的提問，往往隱藏著答案有力提問是啟發思考的技

術，是教練的價值所在提問可以給管理者更多思

考的時間和空間提問也體現了管理者對員

工的尊重三多三少原則：u多問開放式問題，少問封閉式問題。開放式問題能讓

人們進一步思考，促使人們喚醒潛能。u多問未來導向型問題，少問過去導向型問題。

未來導

向型問題可以很好地揭示某項選擇或決定背后的價值，對

于理清思緒、啟發智慧和激勵行動有很積極的作用。u多問如何式問題，少問為什么式問題。

如何式問題可以幫助被指導者積極面對現狀，不會造成抵觸情緒。II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問——如何將封閉式提問改成開方式提問：封閉式提問：>

你覺得這次“行動教練”的培訓效果好不好？開方式提問：>

你如何看待這次“行動教練”的培訓？>

參加了這次培訓，你最大的收獲是什么？>

這次培訓和你以往參加的其他培訓相比，有什么不同？>

你覺得這次“行動教練”的培訓，哪些方面還需要改進？II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問開放式問題，少問封閉式問題“5W2H”原

則II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問開放式問題，少問封閉式問題——如何問出有力量的封閉式問題經典案例：1983年，蘋果公司CEO喬布斯為了讓當時百事可樂的總裁約翰

·斯卡利加入蘋果公司，問了一個著名的封閉式問題。他是這樣問約翰

·斯卡利的：“你是想賣一輩子糖水呢，還是跟著我改變世界？”就靠這句話，喬布斯把約翰

·斯卡利挖到了蘋果公司，約翰

·斯卡利從1983年8月開始

成為蘋果公司的首席執行官，一直做到1993年才離開。據說離開的時候，約翰

·斯卡利說了一句

話：“我覺得賣糖水也能改變世界。”II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問未來導向型問題，少問過去導向型問題——如何將過去導向型提問改成未來導向型提問過去導向型提問：>

這個失敗的經歷對你來說最痛苦的是什么？未來導向型提問：>

從這個經歷中你學到了什么呢？>

假如再給你一次機會，你會做一些怎樣的改變？>

你期待的理想結果是什么呢？>

如果以后再遇到類似的經歷，你會怎么做？>

你所期待的理想目標是什么？>

什么是你最想要的？>我們從中可以學到什么并繼續進步？>我們可以怎樣讓它實現更好的效果？>

下一步你準備如何行動？>

如果你持續這樣行動，3個月之后會有什么不同？II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問未來導向型問題，少問過去導向型問題——未來導向型問題舉例免責聲明：1.本內容為附加頁，與原資料無關。2.本資料來源互聯網公開渠道，由“我們HR知識星球”進行整理。3.本資料在“HR資料分享群”內免費分享，用途僅限群友學習。如它用請聯系版權方。我們HR知識星球?掃碼加入星球，暢享數千份HR資料隨時下載；?

每日上傳至少2份HR

資料;?

更有專家答疑、管理課程、職位內推、直播講座等服務。添加下方微信加入資料分享群?

每日免費分享1份HR及管理類精選資料；?

HR群友交流，資料互換。II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問未來導向型問題，少問過去導向型問題——如何問出有力量的過去導向型問題經典案例：《尋找水怪——一個探索者的20年心路歷程》>

“當初你那么堅定地來到這里，到底是為了什么？”>

“這些年你流連在湖面上，體驗過別人沒有體驗過的東西是什么？”>

“這些年你經歷過這么多事，最令你驕傲的事情是什么？”>“假如這段經歷是上帝給你的一份禮物，你覺得上帝是為了讓你體驗什么呢？”II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u多問如何式問題，少問為什么式問題——將如何式提問改成為什么式提問為什么式提問：>

如何才能讓事情有進一步的進展？>

如何才能完成目標？>

如何才能讓你接受那份工作？如何式提問：>

為什么事情沒有進展？>

為什么又沒有完成目標？>

為什么要拒絕那份工作？>

為了達到這個目標，你打算如何去做？>

你將如何應對目前的挑戰？>

你將如何得到你想要的結果？>

你將如何開始第一步？>

假如最擅長這個問題的李博士在這里，他會建議你怎么做？>

你的客戶站在他們的角度會如何看待這種情況？u多問如何式問題，少問為什么式問題——如何式問題舉例II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問>

為什么實現這個目標對你那么重要？>

為什么你特別希望能獲得這項榮譽？>

為什么一個卓越的管理者要善于提問？>

為什么我們必須保持管理的彈性？u多問如何式問題，少問為什么式問題——如何問出有力量的“為什么”式問題II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問ORI

DII

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問理解

層面（Interpretive）指挖掘出意義、價值、重要性和含義的問題決定層面（Decis

io

na

l）讓人們能夠對未來做出決定的問題體驗層面（Ref

l

e

c

t

i

v

e

）立即喚起人們對接收到的信息產生反應的問題數據層面（Obje

c

t

iv

e

）關于事實和外部客觀現實的問題u行動教練有力提問的方法—ORID提問法u行動教練有力提問的方法—ORID提問法ORID在決策過程中的應用：l

你看到下屬提交的報告里面有很多錯誤數據——數據層面（Objective）l

你感到非常生氣——體驗層面（

Reflective

）l

這份報告的質量會影響下一步工作的開展——理解層面（Interpretive）l

于是你立刻打電話通知下屬來辦公室——決定層面（

Decision

al

）ORID應用到培訓中討論的問題:l

這節課你學到了什么——數據層面（Objective）l

此時此刻你的感受如何——體驗層面（

Reflective

）l

這節課對你的啟發是什么——理解層面（Interpretive）l

為了學以致用，你將怎么做——決定層面（

Decision

al

）II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問

你的工作職責是什么？

你在哪些方面表現出色？

3

你需要改善的關鍵點是什么？

4

你需要我提供什么幫助？

5

你對我有什么建議？

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u改善員工工作的五個問題： 1

2

員工積極性高的標準是什么

？你有什么方法

讓員工清晰地知道積極性高的標準以及獲得

關于積極性的及時反饋呢

？”你有什么樣的流程或工具可以幫助員工提升

積極性呢

？假如員工的積極性提高了

，他會得到什么樣

的激勵和獎勵呢

？同樣

，假如員工的積極性

不高

，他又會面臨什么樣的后果和挑戰呢

？II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u對員工表現不滿意？管理者必答的黃金三問：231II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問u假如不管使用什么方法，員工就是無法打開思路——提問教練模式—C+T模式Coaching（教練）

——啟發賦能，不給答案。Teaching（教學）

——建議指導，給出答案。II

2.2

行動教練的核心能力

——

有力提問情境思考：如果歐陽（下屬）每次給自己設置的目標都特別保守，而你卻希望下屬能主動挑戰更高的目標，那么你作為上司怎么問才能讓她挑戰更高的目標呢？——缺乏反饋是員工產生倦怠感的原因行動教練對有效反饋定義：有效反饋是指對被指導者的行為以及行為的影響，用語言進行描述并傳遞給對方，是促進被指導者行動的技術。——反饋的核心要點在于區分觀察和評判統計結果表明，被消耗的90%的溝通成本就是因為主觀的評判，而不是客觀的觀察。他在上周出現問題，等到我提醒后

才去解決。做完自己的事情，就先下班了！工作交付時間比規定時間晚兩天遇到問題首先來問領導怎么辦工作積極性差！沒有團隊協作！沒有責任心！沒有思考能力、創新能力！II

2.3

行動教練的核心能力

——

有效反饋評判觀察II

2.3

行動教練的核心能力

——

有效反饋u積極性反饋（positivefeedback）——針對有效行為予以肯定和贊揚，強化正確行為，增強信心

和動力。正確使用BIA的例子：“小李，我看到你提前一天就完成了我交給

你的任務，為我們整個團隊的進度節約了一整

天的時間，這點我特別感謝你。

”l

聚焦對方的行為l

闡述影響及評價l

表示欣賞和感謝II

2.3

行動教練的核心能力

——

有效反饋u建設性反饋（positivefeedback）——針對無效行為予以指導和期望，強化錯誤行為的修正和改善。正確使用BID的例子：“小李，今天的培訓我們約定的是9點鐘開始，結果我發現你9:50才進入會場。”“因為你遲到了50分鐘，前面老師分享的關鍵內容你就沒有學到，這會影響你一天的學習效果。”“我希望下次培訓的時候，你能提前10分鐘進入會場。”l

期待的行為和結果也必須具體、明確和可行l

闡述對下屬的影響及后果l

聚焦對方的行為II

2.3

行動教練的核心能力

——

有效反饋情境思考：下屬策劃的方案沒有創意，讓管理者不太滿意。上司是這樣反饋的：“做了那么久就出來這樣的一份方案啊！這跟上次投標失敗的方案有啥不同？你們到底能不能有點兒想法，

有點兒創意啊？也不知道你們的腦袋是干什么用的，

一點兒長進也沒有！”Part3

行動教練的常用工具——SMART目標框架提問法、

GROW模型SMART目標框架提問法S3.1行動教練的常用工具——SMART目標框架提問法Achieva

ble

（可達成的）幫助被指導者把目標聚焦在可達成的范疇內Ti

m

e

Bo

u

n

d

（有時限的）要問對方達成目標需要多長時間Rew

a

r

di

n

g

（有價值的）幫助對方找到實現目標的動力Measurable（可衡量的）將理想目標變得可衡量幫助教練將被指導者的理想目標具體化。Sp

e

c

ifi

c（具體的）MART

教練：“你說的這個目標具體是指什么？”被指導者：“我要提升員工的積極性”，教練：“你說的員工積極性具體來說是什么？”

被指導者：“我要加強溝通”。

教練：“你所說的加強溝通具體是指什么？”II

3.1行動教練的常用工具——SMART目標框架提問

法教練：“你理想的目標銷售額或合格率是多少？”

——定量目標教練：“如果用1～10分來衡量積極性，10分是最理想的狀態，你想要幾Measurable（可衡量的）對話:Specific（具體的）對話:分?”——定性目標

教練：“員工積極性提高了，對你、對員工、對公司有什么價值呢？”

被指導者：“只有員工的積極性提高了，我們的季度目標才能夠實現。”

教練：“提高積極性和達成季度目標，哪一個是你真正想要實現的目標？”II

3.1行動教練的常用工具——SMART目標框架提問

法教練：“通過你的努力，你可以實現目標嗎？”被指導者：“不可以”，教練：“那你可以影響的目標是什么？”

教練：“你希望在什么時間內提升員工的積極性，達到理理想的8分？”Time

Bound（有時限的）對話:Achievable（可達成的）對話:Rewarding（有價值的）對話:手機的地圖app使用流程：第一步：首先輸入“你要去哪？”—Goal第二步：輸入“你現在在哪？”—

Reality第三步：選擇“怎么過去？”駕車，公交還是步行？—Options第四步：點擊“確認”，路線規劃就出來了。—WillII

3.2行動教練的常用工具——GROW模型u

GROW流程——引導員工找到困難任務的解決方案1、Goal聚焦目標：我想實現或達到的目標是什么？2、

Reality了解現狀：澄清當前的狀況，目前為止我們所做的努力和得到的結果，識別出面臨的阻礙，并重新評估自己的目標是否現實。3、Options探索行動方案：我們可以通過多種不同角度的啟發，探索各種能達成目標的方法。4、Will強化意愿：判斷哪些方案是最佳行動方案，并推進以實現我們的目標。II

3.2行動教練的常用工具——GROW模型II

3.2行動教練的常用工具——GROW模型經典案例：一名中年油膩男人年底體檢發現自己高血脂傾向。然后從“現狀”開始：自己的健康習慣不好于是回到“目標”：減肥，戒酒然后回到“方案”：控制飲食，多運動；然后再回到“現狀”

：可是發現自己堅持不了鍛煉，也抵擋不住各種應酬然后再回到“方案”：或許應該幫個健身卡，花錢了總歸會重視并且堅持，xx剛辦了一個卡，可以跟他一起然后再回到“現狀”：健身卡的年費太貴，值不值得花這個錢，如果不能堅持，真是浪費錢，而且地方稍微有點遠。關鍵是時間不可控，平時工作的變動太大。

陪家人都沒時間，要是家人一起去健身就好啦，可那費用就更高了。然后再回到“目標”：或許我應該調整飲食結構，讓自己吃的更健康些，體檢時醫生提醒我少食肉類，多吃果蔬。然后再回到“現狀”

：讓我不吃肉，那人生還有什么意思？況且，常年在外應酬，避免不了需要飲酒。

真不知道該怎么辦！最后，只能將這個事情先放在一邊。（有空時再說吧）3.2行動教練的常用工具——GORW模型提問步驟3.2行動教練的常用工具——GORW模型提問步驟3.2行動教練的常用工具——GORW模型提問步驟3.2行動教練的常用工具——GORW模型提問步驟Part4

行動教練實踐應用案例I

4.1行動教練實踐應用案例——如何幫助員工制定規劃案例1：指標高壓力大，如何幫助員工制定規劃案例主人公：教練：肖總監，部門總監。員工：小孫，運營組組長。背景信息：在新的一年，部門已明確了新的目標，面對新挑戰，運營組組長小孫壓力很大，他對如何分解形成小組目標并制訂規劃有些迷茫。

肖總監一直在思考如何引導小孫主動思考，相應地分解目標并形成小組目標，厘清關鍵要素，制訂執行方案并保障落實。I

4.1行動教練實踐應用案例——如何幫助員工制定規劃教練的過程：肖總監：“部門2019年的工作計劃已經明確，

運營組去年做得不錯，

今年有什么計劃呢？”小孫：“對于今年2000萬元的指標，

小組壓力還是很大的。

近期小組也討論過，對于保障目標實現的舉措有些擔心。

所以，我希望小組能明確量化的指標，來幫助部門完成目標。”肖總監：“這個確實很重要，需要盡快明確分解指標和重點工作規劃，你有計劃時間點嗎？”小孫：“

1月8日前完成。”肖總監：“所以，你是希望針對部門今年的目標，

形成本組的分解目標，

并形成工作計劃來保障目標的完成。你要在1月8日前完成指標分解和工作計劃，并在2019年12月31日完成這一指標來保障部門實現2000萬元的目標，對嗎？”小孫：“對的。”I4.1行動教練實踐應用案例——如何幫助員工制定規劃肖總監：“那么你認為當前針對部門2000萬元的目標，運營組的主要影響因素有哪些呢？”小孫：“獲取新用戶，提升用戶的使用次數。”肖總監：“那么對應的是哪些指標呢？”小孫：“新客UV（獨立訪客）

、老客UV和轉化率。”肖總監：

“現在它們的值是多少呢？”小孫：“20萬人，28萬人，21%。”肖總監：

“2019年需要達到多少才能保障2000萬元的目標完成呢？”小孫：“32萬人，47萬人，30%。”肖總監：

“很清晰。那么相應的實現舉措有哪些呢？”小孫：“我打算做這樣幾件事

……”（為保護案例方商業內容，具體舉措省略）肖總監：“好的，

基于以上指標需要明確形成相應的重點舉措，并排期落實。對于以上指標，你都能促進它們的達成嗎？”小孫：“可以的。”肖總監：

“很好，你的思路很清晰，那么你需要哪些支持呢？”小孫：“需要產品組、市場組和數據組的協同。”肖總監：“好的，我們各組都會分解好自己的指標，協同保障部門目標的完成。那么會談結束后，你的下一步行動是什么？”小孫：“我會在1月8日前出具運營組目標分解落實表，并盡快推動組內成員和各組一起加快落地。”肖總監：“非常好，對于今天的會談，你有什么收獲呢？”小孫：“通過這次會談，我已經明晰了大致的分解方向和要點，

相信有了這個目標分解落實表后，我們應該可以達成目標。”肖總監：

“很棒！如果完成了這個目標，你計劃怎么獎勵自己呢？小孫：“請假一周

，

出去放松一下。”I

4.1行動教練實踐應用案例——如何幫助員工制定規劃4.1行動教練實踐應用案例——如何幫助員工制定規劃肖總監：“哈哈，是可以好好放