項目部人員管理問題EPRO工程項目管理軟件是一個適用于建設領域的綜合型工程項目管理軟件系統。軟件不僅可以應用于單、多項目組合管理，而且可以融合企業管理，直至延伸到集團化的管理。軟件不僅可以提供給建設單位以及施工企業使用，而且可以擴展成為協同作業平臺，融合制定單位、監理單位、設備供應商等產業鏈中不同企業的業務協同流程作業，構筑堅實的企業信息化工作平臺。系統以成本控制為核心，以合同為主線，實現投標、成本、進度、合同、質量、安全等業務管理，以及人力資源、財務、物資等資源管理，并擴充到辦公自動化、領導決策、電子商務等功能；通過“關鍵控制點〞與“工程主協調單元〞對流程任務的各項指標進行監控，通過決策與執行的一體化，打造企業有效的反饋體系，實現職能型向流程型的管理轉變；率先在國內開創工程項目管理軟件的成功應用模式：決策+控制+協調+執行=工程業績。小超項目管理軟件為中小型施工企業打造專業的項目管理軟件，快來咨詢吧！容易出現三個方面的問題一、技術問題：作為一個工程項目，其施工工藝復雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。每一道工序，每一分項〔部〕工程，自身的資源〔施工隊伍、材料供應、資金、設備等〕和氣候等自然條件，認真、合理地做好施工組織計劃，并以橫道圖或網絡圖表示出來，從大入小，由面及點，確保每一分項工程能納進受控范圍之中。其次，針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必必需在具體的施工工藝上作好技術準備，特別是高新技術要求的施工工藝。而在這個過程每一個輕忽，都可能導致嚴重問題出現。二、材料問題：(1)材料供應，配合制定方確定所必需材料的品牌、材質、規格，精心測算所必需材料的數量，組織材料商供貨。(2)材料采購，面對種類繁多的材料采購單，必必需將數量〔含實際損耗〕、品牌、規格、產地等一一標識清楚，尺寸、材質、范本等必必需一次到位，以避免材料定購不符，進而影響工程進度。(3)材料分類堆放，依據實際現場狀況及進度狀況，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣，并報檢于甲方、制定單位。三、人員管理的問題：從一定意義上來說，人是決定工程成敗的關鍵。所有的工程項目均是通過人將材料組織而創造出來的。只有擁有一支富有創造力的、紀律嚴明的施工隊伍才能完成一項質量合格的工程項目。還有相應的人的安全問題，主要是關于防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽，腳手架搭設，安全帶等相應的施工安全問題，必需設立專門的安全小組日日抓，天天講，多培訓學習，防患于未然。項目管理標準化具體實施過程中常碰到的是一個監管過程堵塞，無法全方位的管控項目的方方面面，具有被動性，所以解決的話就是要以靜轉動，何為動？就是一個工程動態監管方式.如何搭建的話是要看一整套的系統是否符合一個動態管理的理念.怎么做好這個管理的話就是合計到這個動態的監管方式是否能夠有一個垂直管理的體系，能夠關聯到工程項目中的方方面面.注意要點也是其動態管理是否落實整個項目中，可行性如何.日前，中建三局，水電二局，五局、北京地鐵9號線與維景科技搭架動態監管體系，其核心支柱是，手持式監控。手持式監控的特別特點就是便攜式和實時視頻傳輸，猶如親臨現場一樣，從而節省大量的時間。去百度文庫，查看完整內容內容來自用戶：山西華麗科瑞森公司管理制度---工程項目部管理的措施建議項目部例會制度建議一、目的項目部工程例會制度---強化參會人員安全、質量意識，提升防范安全事故、降低管控工程成本，提升各職能部門間配合協調度，強化各使命層面和責任人執行力，考核各項目相關管理人員績效提供技術支持，確保各項目工程能在公司有效監控及項目部準確領導中依據預期計劃按時、保質、降耗中穩步推動。2、例會地址、參會人員1、工程前期準備至工程進度完成百分之80前例會地址為公司2、工程進入后期攻堅階段例會建議在現場進行3、參會人員：A/依據目前公司各工程項目部人員配置狀況參會人員暫定a項目經理、b資料員、c安全員d材料采購員B/公司參會人員或部門〔依據公司實際狀況調整〕A公司高管、b工程部經理c財務部經理d審計預算部E辦公室會議記錄〔會議記錄作為績效考核內容依據----關于考核辦法整理中〕C/攻堅階段例會、地點、人員依據公司項目部經理卓情安排辦公室通知確定三、例會時間A/公司目前運行中各項目部的特別性雖非外阜異地項目、但離公司總部也有一定距離、在加本行業必需現場實務管理工作的特別性、建議例會選在下午4點半后公司組織召開B/攻堅階段公司項目部經理依據現場實際確定7、會議記錄如何做好工程項目經理一名工程項目經理，就是公司的中層領導者，那么如何做好這個角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來〞.如果把我們公司領導看作是上梁，員工視作下梁，那么項目經理顯然就是中梁.一座房子的中梁出了問題，那么這座房子遲早都要倒掉.由此，項目經理這條“中梁〞在這座““承上啟下〞和“上傳下達〞的紐帶作用，是既要對公司負責，又要對項目部員工負責的中間領導者.“作為中層領導，能力決定其成敗〞，那么中層領導的能力是什么？那就是管理、用才、謀權、為人四個方面的綜合素養.只有在管理上通曉領導之道，在用才上準確到位，在謀權上運籌帷幄，在為人上以做人為本，才能成為一名優秀的中層領導.首先，他是項目各種必需求的集中交匯點：業主對項目建設的要求，公司對利潤的“追求〞，社會和分承包方的必需求都要通過項目經理的運作來實現.其次，他是項目建設工程的體現者：國家和地方的有關工程建設的法律法規，公司各種規章制度，都要通過項目經理來實現.項目經理的領導能力和管理水平，不單是工程項目成功的關鍵因素，又在上下級面前，到處在接受著“考驗〞和“考核〞.眾所周知，內因是決定事物前進方向的主要動力，而做好一名項目經理這個中層領導的內因則是個人的心理素養，我們只有具備相應的心理素養，才能有成功達到自己目標的可能.那么，這些心理素養具體包括哪些方面呢？首先，作為一名項目經理，要認清角色，擺正位置.項目經理是公司領導在工程項目上的全權委托代理人，對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛慎重的態度，在尊重、理解并服從公司領導的同時，通過協調、討論、信息溝通等方式，充分發揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認真做好本項目部工作的前提下，努力協調好項目部與公司各部門之間的每項工作.工程施工過程中有很多意料不到的問題發生，關于出現的超過自己權限范圍的事件，應當及時向公司有關部門和人員匯報，不要越權越位，既要主動地處理問題，又要請示處理方案或者取得自己處理的授權，切勿為了隱瞞一點點小問題使事態擴展鑄成大錯.項目管理者聯盟，項目管理問題.其次，作為一名項目經理，要識“無為故無不為〞的至精妙語，又要具備開拓革新的意識.要虛心學習其他人管理項目的經驗和方法，恪守“謙虛〞二字.大膽嘗試，以超前的眼光看問題，要敢于和其他好的項目部比干勁、賽成績，而不是像一只井底之蛙，以一成不變的方式，局限于做好本項目部的工作.其三，作為一名項目經理，要有勇于施行的踏實的工作作風，要有真抓實干的精神，要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先，項目經理不是僅僅是靠書本知識學出來的，更不是吹出來的，是靠實際工作的磨練干出來的.關于工作中出現的問題，要敢于承當責任，要善于分清問題的性質，找到解決問題的方法.在項目中能夠通過以身作則，形成一個平等協商、實事求是的工作風尚.同時，項目經理還應注意不斷培養和提升工作能力，如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等，努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩重但不拖拉.其四，作為一名項目經理，要有吃苦耐勞的精神.項目經理必必需謹遵這一原則：做到不畏困難困苦，扎扎實實地展開工作，勤勤懇懇地做好事情.作為項目部的領導，應該既是指揮員又是戰斗員，作為指揮員就應該體現自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越要冷靜冷靜，迎著困難上.其五，作為一名項目經理，要盡量將工作做適當的合理的分配，責任到人，做到“該定人的定人〞，要讓每個項目部人員了解自己的工作，并時常注意他們工作進展狀況，要把自己的主要精力用到合計整體組織安排，施工組織方案上來.此外，作為一名項目經理還必必需有包容的心態.要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則.無論做什么事情，都要盡量拋開個人因素，不能只合計自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還應該犧牲小我，成全大我.“為官先為人〞，“做事先做人〞，如果連人都做不好，領導別人更是無從談起，此所謂“正人先正己〞.那么，具備了合格的心理素養是不是就能勝任了呢？顯然這是遠遠不夠的.要做好一名項目經理，還必必需具備以下幾個方面的條件.其一，具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件，團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最正確時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產生.具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工，喚起大家的積極性和創造性，齊心協力完成施工項目的建設.其二，要有較強的組織協調能力，能夠調動團隊的集體智略，把項目部一幫人的才能“捏合〞在一起，達到互相支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊，如果一個項目經理沒有較強的組織協調能力，那么這個團體就會變成一盤散沙，就沒有活力，項目部人員之間。6.我是一名工程項目經理人,在項目管理過程中,人是最難管的每一個偉大的項目背后，都有一個成功的項目團隊。劉強東曾說：“一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。〞十幾萬人的京東，團隊管理起著舉足輕重的作用。俗話說，團隊打天下，管理定江山。工程項目的人員管理也是如此，人的因素越來越重要，提升團隊協作能力，可有效助力工程項目工作展開，提升工作效率。反之，則就會影響工程項目的質量和進度，甚至影響整個項目的收益。實例精選：工程項目人員管理中碰到的種種問題某企業的項目部在工程項目管理中，常常會碰到以下種種問題。由于項目管理人員眾多，新員工融入工作進程慢，互相索要聯系方式也繁瑣，不利于工作展開；領導天天工作繁重，安排下去的工作，時間長了上下級都忘了，等出現問題才著急補救；施工中，管理人員危險源識別能力參差不齊，發現安全隱患后不能及時整改閉合；管理人員對現場各分項工程質量驗收要點模糊不清，減弱了項目質量管控的能力，還有發現質量問題后整改落實不下去……實際工作中會產生以上種種碰到的問題，歸根到底，這是缺乏高效的項目管理工具和方法，造成項目管理不善，進度和質量跟不上，甚至會影響整個團隊氛圍，隨之人員頻繁流失。如何解決以上工程項目中人員管理的種種問題呢？采納符合施工單位實際應用必需求的管理工具——“項目e〞，針對性解決這些問題。項目e，寓意為“讓工程項目管理變容易！〞它融合項目管理PM和辦公管理OA，是深圳云聯萬企科技創始人潘嘉寅先生把在工程領域超過20年的項目管理經驗進行總結和提煉，再融合互聯網技術，從而打造出的一款項目管理云平臺。“項目e〞不僅符合施工單位實際應用必需求，而且有效提升工程項目的管理水平，順利解鎖傳統項目管理中碰到的種種人員管理問題。解鎖項目管理人員多且溝通不便問題依據項目部實際狀況設立組織架構、職務權限、賦予每個人對應的職務角色，要求每當有新員工加入到項目部時，下載“項目e〞，用手機號碼注冊以后加入本項目部，并上傳頭像，有了人員架構基礎后，就可實現APP其他模塊功能〔比如任務、施工日志、安全管理、質量管理、進度管理、文件等等〕。在“項目e〞還可以選擇和撥打項目部每個人的聯系，免去了傳統存手機號碼太多的繁瑣，方便新員工盡快的融入到項目部管理工作中來。在“項目e〞新員工可以了解到項目基本狀況，管理員可以設置權限，讓新員工了解其本職工作的相關內容。在“項目e〞方便員工互相熟悉了解，對一些患有“臉盲癥〞的員工來說，在軟件里翻一翻看一看，就可知道誰是誰了，互相溝通協調的效率顯著提升。解鎖工作安排后執行不到位問題“項目e〞【任務】模塊，上級把具體工作責任到人，且有任務完成截至時間。接受工作任務的人必需要在截止日期前把上級或同事安排的工作完成，任務完成過程中可以及時說明和拍照反饋狀況進度，圖文并茂，完成后提交給上級驗收。對上級來說，即使日常工作繁重，打開手機上“項目e〞就能對安排過的工作一目了然，“安排一次，必有結果〞，對項目部的管理產生了積極作用。關于下級來說，一個明確了截至時間的任務無形中成為一種督促，還可對上級安排的任務進行一個優先級別的設置，輔助自己在展開工作的時候達到更高的效率。解鎖管理人員危險源識別能力參差不齊問題“項目e〞獨創的“自定義模板〞功能，在項目管理過程中針對項目實際狀況，按照特定對象、專業、場景等狀況，在安全檢查的模板里自定義預設危險源檢查清單，任何一個人都能對應檢查清單對現場各分工項目工程進行安全質量隱患排查，避免安全質量隱患因管理人員個體化水平差異而導致檢查不到位。解鎖工作人員對現場工程質量驗收要點模糊不清問題“項目e〞的質量檢查功能“自定義模板〞可以自定義質量要點清單，檢查問題不留死角，發現質量問題后可馬上安排任務并有效要求相關責任人在規按時間內整改，整改過程有圖文反饋，安排人員對完成的整改善行驗收形成閉環。由于信息透明化，改變了原來整改不及時或整改不到位的狀況，實現項目部安全質量管控工作的“清單革命〞。“項目e〞成功解鎖項目管理過程中難以解決甚至無法解決的人員管理痛點，有效輔助項目團隊管理。團隊管理的關鍵在于執行到位，“管理〞在《現代漢語詞典》的解釋是“負責某項工作使順利進行。〞對工程項目而言，管理就是為了控制好項目質量、進度、成本問題，把一群人組織起來既有效果又有效率完成一個共同的目標。“項目e〞擁有12項國家發明專利，具有辦公管理、項目管理、公司管理、統計分析4大板塊，共計34項模塊功能，改造和升級傳統項目管理模式，實現項目人員管理信息透明化，派發工作有響應且可追溯，成功解鎖工程項目中碰到的團隊管理問題，確保工程項目中每個環節高效運轉，既有效果又有效率完成工程項目的質量、進度和成本問題。老師推舉給我們看的幾本書讓我受益匪淺。特別是《你的燈亮著嗎？》。看進去之后方才知道老大的用心良苦，自己在處理工作中的事情時，不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對我目前的狀況有具體的解析。這些書帶給我的啟發不僅僅是關于高級IT項目管理這門課程的，也給我今后的人生上了重要的一課。正如項目經理案頭手冊中提到的J.M.朱蘭將一個項目定義為一個計劃要解決的問題。該定義使我們熟悉到，項目管理是在大的規模上對問題的處理。我們生活中也在不斷的碰到各種各樣的問題，在進行項目管理的過程中，隨著工作的進展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項目問題就是人的問題，這些書啟發我們在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者；沒有計劃，就沒有控制；要積極主動，不要被動反應；承當責任，爭取權力；所有的行為只有從執行者的視角來理解才有意義；人最害怕的是被拒絕，最必需要的是被接受；溝通技能是項目經理最應具備的技能之一。書中有說到一句：“問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西的差別〞。關于我工作中，用戶正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的東西，而體驗到的東西都是，用戶不按正常流程執行。問題就在于，用戶更本不按流程走。而關于用戶來說：用戶期望的是可以直接改個供應商或直接改個單價就可以滿足采購或財務的必需要，而體驗到的是在系統中供應商無法更改，單價在采購單更新后，財務部那里的出入庫金額數據無法更新。所以用戶的問題就是：采購單無法更新供應商，單價更新了無法滿足財務的必需要，怎么辦？到底是誰的問題？當出現這種狀況，我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲乏地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經迷路了〞，在工作中我常常幫用戶想解決方法，哪種解決方法關于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經錯誤的定義了我在解決的問題。用戶入庫拒收的庫位選錯了，入錯了庫位。我首先將問題的定義為：將入錯庫位的數據調整至正確的庫位。一股腦的想如何去調整，用哪種調整方案最簡單？結果表面上是以經解決了，可過不了多久此類狀況又會發生。其實碰到這種問題應該先想想，庫位選錯的原因是什么，是不是之前的培訓沒有到位？如何杜絕這種狀況再次發生？現在該做些什么？應該教會用戶在開單時就先確認庫位。如在開單時就選錯庫位就點選取消，重新開過單據。還有一次，財務部提出采購部在采購單上更新了價格，但出入庫記錄的金額還是沒有，希望我們幫忙解決。我首先想到的就是幫財務部將采購單上更新的價格導出給財務部，方便快速。但沒有想到問題的起源是：采購部在入倉之前沒有輸入價格，而要在入庫之后才補上，導致現在這種問題。要解決這個問題的方法是讓采購部在入倉之前就把價格填上，在入庫的時候就會自動獲取價格，而不是給財務部導出價格。書中有個章節“什么是真正的問題？〞里面有指出：“每種解決方法都會帶來新的問題〞，回想過去的工作，確實存在很多問題解決之后，產生了更大的問題。針對這種現象，書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在〞，因為用戶養成的習慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。如果采購部一直都是后補單價的話，就更本不會意識到后補單價是一種錯誤的方法。因為時間的關系我沒有全部看完這本書，有時間還必需要常常翻看。在今后的工作中，必需先將問題定義清楚，找到真正的問題，再去找尋解決這個問題的最正確解決方法：解決后產生的問題，沒有解決前的棘手且最不棘手的解決方法。書中有說到一句：“問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西的差別〞。在一個項目的進行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當然，在交流過程中，會碰到一些問題。不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對這種狀況有具體的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以后在用戶提出問題后，必需先想想問題到底出在哪里？找出問題的真正定義！書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲乏地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經迷路了〞，在工作中我常常幫用戶想解決方法，哪種解決方法關于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經錯誤的定義了我在解決的問題。書中有個章節“什么是真正的問題？〞里面有指出：“每種解決方法都會帶來新的問題〞，確實存在很多問題解決之后，產生了更大的問題。針對這種現象，書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在〞，因為用戶養成的習慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。《項目經理案頭手冊》一書對整個項目過程進行了透徹的分析。劉易斯按部就班地教我們如何從。在項目管理過程中，并不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，必需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在獲得項目開發過程中輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息后有可能強化管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都必需要項目發起者的建議和推斷。而且，不斷對話意味著項目發起者合計了問題的各個方面，感到親自參加了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不致于因阻力太大而失敗。在施行中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣于對項目中所有必需要解決的問題進行準確定義，劃定其各自的邊界并直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的復雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。二.問題分析的具體內涵在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發起者，他對項目管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發起者的角度弄清該項目必需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者互相聯系，問題的內容蘊涵著對解決問題所必需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的互相匹配關系。此外，在項目管理的施行中，還必需要區分決策者、提出問題者、委托人和系統分析人員。決策者，能夠采納行動去調配資源以改變項目的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，體會到現狀和目標不適應的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：1.分析問題的性質和條件這里包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，項目管理人員必必需廣