培訓有效性評估的方案設計【整理輸出】【日期】5月28日【背景分析】【正文】第一節培訓有效性評估概述一、 培訓有效性評估的概念培訓有效性（trainingeffectiveness）指的是公司和員工個人從培訓中獲得的收益。對員工個人來說，收益意味著學到的新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率或更有動力，從而提高業績；對于公司來說，收益包括銷售的增加、生產力的提高、產品質量的提升、費用的降低、時間的節省、顧客滿意度的提高等。……培訓有效性評估是收集用于決定培訓是否有效的結果信息并對培訓項目進行進一步改進的過程。在培訓項目實施以后，通過適當的有效性評價方法對數據進行分析，得到評估結果并予以反饋，為下一輪的培訓改進提供信息。培訓有效性評估是培訓流程中的最后一個環節，評估的依據就是初始的培訓目標以及預期效果。二、 培訓有效性評估的目的和意義一般來說，任何一項投入都必須考慮其產出，企業培訓也不例外。為了證明企業的某一項培訓支出是合理的，總收益必須超過總成本。一個企業如果不進行培訓有效性評估，就很難衡量培訓做出的貢獻。然而由于種種原因，作為整個培訓系統工程的重要環節——培訓有效性評估卻沒有得到應有的重視，使得培訓有效性評估的發展遠遠滯后于培訓需求分析及培訓執行等環節。培訓有效性評估的目的主要體現在：1、 體現人力資源管理的效益性（略）；2、 決定繼續進行或停止某個項目的培訓（略）；3、 獲得如何改進某個培訓項目的信息（略）。三、 培訓有效性評估的戰略特點（略）第二節培訓有效性評估模型（略）第三節培訓有效性評估的方案設計培訓有效性評估的方案設計決定了所得到的結果的可靠性。當然，沒有一種評估方案是絕對準確的，對于培訓管理和培訓設計人員來說，重要的是在適當的情景下，采用最有效的方式對培訓的效果進行評估。一、影響培訓有效性評估的效度因素所謂培訓有效性評估效度，指的是某一評估量真正測量到所需測量的培訓成果或屬性的程度，或者說某種評估方案評估培訓效果的程度有多大。因為在對培訓有效性進行評估時，有時會由于一些未考慮到的因素，影響到評估結果的有效性，既可能是低估了培訓的效果，也有可能是員工發生的改變根本不是由培訓所致，而是由其他原因造成的。比如，測量學員培訓后體重的變化，其效度對于培訓技能來說為零。在培訓有效性評估中涉及的效度通常有內部效度和外部效度兩種，內部效度是指評估結果是否真正反映了由于培訓引起的變化程度。外部效度是指評估結果可以一般化到其他學員和人群中去的程度。影響內部效度的因素有公司歷史因素，如在培訓期間發生了其他一些變化，而這些變化會對學員產生影響；結果測量的可靠性；以及學員自身的因素，如在培訓前后的成熟因素。例如，一些剛進公司的新員工，特別是剛從學校畢業的學生，在培訓前后自己就有一個發展，所以，在他們身上表現出來的變化不完全是由新員工導向培訓產生的。這些干擾因素會使培訓評估得出錯誤的結論。外部效度受到學員樣本、學員對培訓前的測驗態度等的影響。比如有些培訓針對的是很少一部分員工，這樣使得培訓有效性的結論可能很難推廣到所有員工身上。為了更好地對培訓有效性進行評估，使結果更科學，培訓管理者和培訓講師可以通過一些方案設計來對培訓有效性進行評估。培訓有效性評估方案的設計種類培訓有效性評估方案的設計種類從是否有對照組、是否進行培訓前評估和培訓后評估兩個方面來考慮，主要有以下一些方法（見表 9-8）表9-8 培訓有效性評估方案的設計種類設計評估對象評估（測量）是否進行培訓前培訓后僅有后測，無對照組的設計培訓組否是前測一后測的設計培訓組是是后測一對照組的設計培訓組和對照組否是前測后測一對照組的設計培訓組和對照組是是所羅門四組設計培訓組A是是培訓組B無是培訓組A是是培訓組B無是時間序列設計培訓組是是，分時間進行多次表9-8中借用了實驗設計中的常用方式和用語。 前測是指在培訓前對學員某方面的測定，如學業水平、能力水平、智力、個性特點、態度和技能等。后測是指在培訓后對他們再次進行測定。對照組指在企業中和培訓成員有差不多的背景，但沒有接受培訓的那些員工所構成的群體，用他們來與培訓組進行對照從而發現培訓的效應。下面我們對每種設計進行一些解釋。1、 僅有后測，無對照組的設計這類評估僅在學員參加培訓后對其進行測量。這種方式得到的信息可以了解學習效果，但由于不知道培訓前學員的知識和技能水平如何，因此很難說學員所學到的東西就是培訓的效果。2、 前測一后測的設計這種設計是指在培訓前對學員在某方面的知識、技能或態度進行測量，在培訓之后，在對其進行測量，通過前后的變化度來解釋培訓的效果，見圖 9-4。這種設計比第一種有所進步的地方就在于它多了前測，這樣就可以進行前后差異的檢驗，通過統計分析來說明培訓的效果。不足之處在于，由于沒有控制組，分析出來的差異可能不是由培訓所致，而是由于企業中其他方面的變化造成的。例如，工作態度的變化可能不是由企業文化培訓所致，而是由于企業中采用了新的獎金制度所致。圖9-4 前測一后測的設計3、后測一對照組的設計這種設計中增加了對照組來比較與培訓組的差異。但在培訓前沒有對培訓組和對照組進行過測量，只在培訓后對兩組在某方面的知識、態度或技能進行評估，這兩組在這些指標上的差異被認為是由培訓導致的，見圖9-5o圖9-5前測一對照組的設計該設計的假設是培訓組和對照組在培訓前沒有差異， 然后經歷了除培訓外的其他組織過程，這樣可以固化一些培訓外的干擾因素。但和第一種僅有后測的設計同樣存在的問題是，對培訓學員以往的水平并沒有測量，很難評估到真正的學習效果。4、前測后測一對照組的設計在這種設計當中，采用一個對照組來和培訓組進行比較。對這兩個組都有培訓前的測量和培訓后的測量。這樣就可以剔除那些可能由于公司其他方面的條件發生變化而導致的變化。在這種設計下，如果前測培訓組和對照組之間并沒有顯著性差異而后測有顯著差異，就可以認為這種差異是由于培訓所產生的。表 9-9、圖9-6可以說明這種設計。表9-9 前測后測一對照組的設計培訓前的工作態度培訓后的工作態度培訓組1前測1后測1培訓組2前測2后測2培訓效果（后測1-后測2）-（前測1-前測2）這種設計比前兩種都可以明確地看出培訓的效果，同時也使得培訓管理或培訓講師更有把握確定培訓的效果。前測后測一對照組的設計是在研究設計中用的較多的設計， 它不僅可以用于評估單一培訓的效果，同時也可以用來衡量不同培訓方式的