房地產企業戰略管理及管控模式研討會中國北京2021年3月?????關于賽普(SAP)我們想要做成什么?我們做了什么?我們做到了什么?使命：致力于房地產卓越管理 為客戶創造并提升價值愿景：成為中國最具影響力的房地產管理咨詢機構 客戶和員工最受信賴和尊重的公司 創新產品：提供的不斷創新的產品與效勞-第五代產品 全過程咨詢效勞：為300多家客戶800多個工程 培訓效勞：接受培訓的企業超過1000家 良好的客戶口碑、領先的客戶滿意率：80%以上 高度的客戶忠誠度：2021年再簽約率30%以上,萬科 持續效勞6年,11家公司2

賽普(SAP)簡介－有什么優勢？口碑：良好的客戶口碑與高度的客戶忠誠度－萬科持續6年的咨詢效勞涵蓋集團及11家區域地產公司金地集團首創地產和遠洋地產持續3年效勞專業：專注地產，豐富的房地產管理咨詢經驗－300家客戶經驗，近800個咨詢工程價值：熟悉標桿精細化的運作模式－管理體系標準、專業管理標準針對性：基于客戶細分的針對性體系設計－針對不同客戶設計可操作性體系有效：IT化規劃與支持，提高流程執行率－流程系統3賽普的咨詢范圍——構建“有責·有序··有效·高效〞的組織管理金字塔賽普能夠提供的效勞范圍 戰略 設計梳理目標與價值

?戰略設計：戰略規劃與設計 ?戰略梳理：明晰戰略方向，完善戰略管理體系有責組織管控體系?組織管理：建立有效的管控模式及管控邊界支組織管理權責體系指?權責體系：清晰的權責體系有序持運作程序流程管理體系

操作指引表格模板導?運作程序：提升業務流程效率?操作指引：實現管理精細化?表格模板：實現標準化管理有效HR管理體系管理支持體系績效管理體系薪酬管理體系?HR管理體系：完善HR的戰略性管理作用?績效管理體系：建立績效衡量體系?薪酬體系：完善的鼓勵機制高效知識管理協同信息平臺4賽普典型客戶-26個省市300多家客戶北京：遠洋地產首創置業華遠地產天鴻地產億城地產金融街控股金隅嘉業北京華潤置地中國中建地產中國水電地產北京城建地產等上海：仁恒置地集團〔總部、上海、南京〕上海世茂集團〔香港、國內上市〕上海景瑞地產上海旭輝地產上海華潤置地等深圳：萬科地產〔集團及下屬11家公司〕深圳金地集團深圳卓越集團深圳中航地產深圳中鐵地產 深圳建設集團深圳合正地產等 廣東其他：廣州萬科東莞萬科佛山萬科廣州美林基業廣州時代地產廣州合景泰富廣州宏宇集團〔星河灣〕廣州中頤 集團廣州敏捷地產廣東龍光地產等 香港:華潤置地(總部及下屬5家公司) 天津：天津泰達集團天津仁愛集團天津永泰地產天津亞資置業等江蘇：江蘇新城房產江蘇國信地產南京銀城地產南京仁恒地產蘇州常發等浙江：杭州天陽置業浙江眾安地產浙江坤和地產浙江建工集團浙江華榮集團浙江郡原地產等山東：青島海爾地產青島銀盛泰集團山東眾城地產山東鑫都集團山東亞星置業山東祥隆企業等重慶：重慶金科集團重慶魯能地產重慶隆鑫地產重慶東原地產重慶南方東銀等福建：廈門象嶼集團廈門寶龍地產廈門聯發地產廈門福信集團廈門廈商地產福州三盛地產等成都：成都華潤置地四川成功企業成都興國泰置業四川長虹置業等陜西：西安天地源西安榮華集團西安高新地產陜西金泰恒業等其他：億達集團、云南天佑、吉林力旺、海口長信

5講師介紹江躍宗管理博士賽普管理咨詢董事長清華大學房地產總裁班特聘講師北京大學房地產總裁班特聘講師浙江大學房地產總裁班特聘講師中山大學房地產總裁班特聘講師經驗：17年管理咨詢經驗咨詢的典型客戶： 70多家房地產管理咨詢經驗,萬科金地招商地產指定管理咨詢參謀萬科地產〔總部/深圳/北京/上海/沈陽/天津/成都/廣州/東莞/佛山〕金地集團〔總部/深圳/上海/北京〕招商地產〔總部/深圳公司〕工程： 戰略與組織管控 流程管理華潤置地〔香港總部/成都/上海/北京/合肥/大連〕北京遠洋地產北京華遠地產北京首創置業上海仁恒置業上海世茂集團上海景瑞地產人力資源與績效管理深圳卓越集團深圳中航地產西安高新地產西安天地源廣州時代地產廣州美林基業深圳星河地產重慶金科集團廣州合景泰富地產6

講師介紹徐海

賽普管理咨詢公司總經助理賽普地產研究院院長10年咨詢經驗，房地產行業資深管理咨詢參謀為20多家房地產企業提供管理咨詢效勞，并被多家效勞客戶聘請為外部參謀，地產行業典型客戶：首創置業中建地產當代節能置業北京金隅天津泰達建設遠洋地產北京華遠西安天地源金融街控股〔2021年/2007年，管控及組織架構、業務流程、HR體系〕〔2021年，戰略、管控、流程、績效〕〔2021年，整合型流程體系設計〕〔2021/2021年，管控及組織架構、業務流程、績效管理〕〔2007年，組織架構、業務流程、績效管理〕〔2007年，流程審核、績效管理〕〔2006年，管控及組織架構、業務流程、績效管理〕〔2006年，績效管理/業務流程〕〔2004年，組織架構、薪酬績效〕……

7房地產企業戰略管理〔第一天〕8企業戰略的根本框架外局部析內局部析相關者期望

WHO戰略定位?宏觀環境分析?行業結構分析?區域環境分析?目標定位?競爭定位?運營績效分析?資源邊界分析?核心能力分析

戰略定位 戰略整體描述?七元價值觀 ?理念體系

WHAT戰略規劃

HOW戰略實施

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

戰略目標體系 業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略 戰略實施策略

?階段劃分 ?各階段主題

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略關鍵戰略舉措財務方面業務方面管理方面9目錄外局部析內局部析相關者期望

WHO戰略定位?宏觀環境分析?行業結構分析?區域環境分析?理念體系?目標定位?運營績效分析?資源邊界分析?核心能力分析

戰略定位?七元價值觀?競爭定位

1.戰略定位篇

1.1我們當前所處的環境

1.2房地產企業持續增長的動力 1.3如何實現戰略突圍

10宏觀層面“支柱地位〞長期不變與金融系統高度粘合財政收入過度依賴調整需求與逐利需求角力城市化進程人口紅利、家庭小型化當前房價是第一話題經濟社會政策技術我們對中國地產行業開展趨勢觀點支持中國房地產長期開展的 根本性因素不變近期宏觀經濟開展要求和政 策導向收緊保增長、促標準、重民生、 增收入近期政策“轉向〞功能需求升級技術開展需求工廠化

可能的方向：由土地為杠桿 的兩極分化

兩年預測：絕不樂觀，餓不 死人，行業巨變

政策關注點：土地及出讓金 使用、保障性住房、區別性 貸款、高端物業稅收、房地 產所得稅/增值稅11中觀層面——行業結構

業務模競爭差異性式差異 客戶 細分寡頭競爭 階段寡頭形成 階段 對中國房地產行業所處階段的 判斷處于進入階段，但由于行業天 然屬性及政策導向，未來參與 “充分競爭階段〞的主體不會 太多，但仍然會有有“實力〞 的后進入者，強者愈強，未必 強

運營 差異無差異壟斷階段進入階段充分競爭 階段由要素競爭向運營競爭轉變， 適度關注差異化關聯行業的匹配開展滯后，短 期內產品競爭和產品差異化不 易實現，差異化主要表達在基 于客戶細分的品牌策略少數少數穩定少數不穩定多數穩定多數不穩定參與競爭者

12中觀層面——行業結構強者愈強2021年百億企業到達27家，資金狀況明顯改觀地王頻現，一線公司土地估值比大幅提高信貸、資本市場寬松專題：?2021年一線地產公司快速擴張?13中觀層面——行業結構行業仍處在“資源要素競爭〞的初級階段進入階段充分競爭階段寡頭形成階段寡頭競爭階段壟斷階段根本特征進入企業無特別條件限制，產品差異性小，競爭少且相關度弱大量企業進入，傳統模式被廣泛應用，競爭加劇市場參與者大量退出，差異化被追捧，馬太效應，直面競爭且慘烈領先者與追趕者距僅有一家,無競爭離漸漸拉開，企業可言差異很小，只能選擇本錢領先主要競爭方式無特別差異無統一方式，差異化或本錢領先早期以價格戰為主，差異化已經難以后期關注差異化和形成，本錢領先客戶細分或價格契約，后 期關注戰略聯盟轉向與外部利益的平衡關鍵成功因素?獲取生產要素(包含準入資格)?發揮比較優勢, 但仍容易被模仿?卓越運營?適度創新?塑造難以被模仿 的核心競爭優勢?品牌?創新?精細運營?品牌?價值鏈整合能力?資本運作能力?法律和政府的平衡?適度創新?行業壁壘樹立土地\資金運營業務模式1410中觀層面——行業結構行業競爭參與者發生分化

領跑者：

進入行業多年，市場份額領先，區域市場份額 15 為數不少的追隨 者〔生存者〕 5 為數眾多的 掙扎者企業綜合實力強，關注規模擴張及其生產模式 潛在的未來領 先者集團 挑戰者： 適當條件可能倍速增長、 超越領跑者，或資源背 景豐厚、或業務模式領 先，關注“未來和機遇〞0

企業實力掙扎者：市場空間已經極為有限，繼續生存下去，必須辟蹊徑、傍大款追隨者：既無能力、也無意愿進入前列，關注時機的把握和運營提升，做好自己的事兒15中觀層面——行業結構競爭加劇，行業競爭格局尚難預計房地產業

高額利潤

原行業利潤率較低房地產行業利潤率一般到達30-40% 相對較低的進入門檻擁有資金和土地即能進入房地產行業行業外企業進入地產業的驅 動因素建筑\家電\服裝\貿易…… 良好的資源優勢資金需要尋求良好的出路土地資產盤活老牌房地產企業已經或即將面對的挑戰者所屬行業開展潛力運營水平物業類型目標區域

長虹/海爾/海信中建/中鐵/中水電 國美/蘇寧 凱德/高盛/ING 其他中央企業 城建/城開/城投

家電制造 建筑家電零售金融投資 多樣化房地產開發

大巨大 大巨大 大 大 一般開展潛力大 一般 較好 一般 一般

住宅／工業 住宅／商業 住宅／商業 商業／住宅住宅、商業、 一級開發住宅、商業、本地為主 全國性本地為主 一線城市 全國性 本地為主一級開發

16微觀層面——區域環境及競爭格局結構仍不平衡，但二三線城市、西部地區快速崛起國家批復的多個城市群和示范區明顯拉動投資一線城市快速向寡頭壟斷格局形成，二線城市成為下一個主戰場剛性需求無法釋放，改善性需求、投資性需求井噴，高端市場需求平穩專題：?主要開發企業加大二三線城市投資力度?17目錄外局部析內局部析相關者期望

WHO戰略定位?宏觀環境分析?行業結構分析?區域環境分析?理念體系?目標定位?運營績效分析?資源邊界分析?核心能力分析

戰略定位?七元價值觀?競爭定位

1.戰略定位篇

1.1我們當前所處的環境

1.2房地產企業持續增長的動力

1.3如何實現戰略突圍

18運營中國房地產企業當前階段開展動力房地產企業“擴張驅勱力〞土地資金土地銀行信貸→資本市場→金融資本時機獲取→市場競爭→戰略合作資金模式運營目標控制→均好復制→優勢競爭(差異化)模式內部一體化→相關聯盟→綜合聯盟19目錄外局部析內局部析相關者期望

WHO戰略定位?宏觀環境分析?行業結構分析?區域環境分析?理念體系?目標定位?運營績效分析?資源邊界分析?核心能力分析

戰略定位?七元價值觀?競爭定位

1.戰略定位篇

1.1我們當前所處的環境 1.2房地產企業持續增長的動力

1.3如何實現戰略突圍

20主流模式:以運營為中心的“品牌＋客戶細分＋快速復制〞模式 萬科:開發運營為根本的“品牌+快速滾動〞模式土地品牌溢價：17%客戶細分和快速復制

?14個產品系列規劃面積占比50%以上 ?4個產品系列占標準化產品的63%資金運營?開工到銷售：多層9個月，高層12個月

模式類似企業:中國房地產主流模式，中海\龍湖\綠城等

21戰略突圍1：以土地資源為核心的“總本錢領先＋快速圈地〞模式 中建地產：與政府戰略合作、在土地資源上取得 比較優勢資金土地運營【案例分析】

某央企低價獲取土地集的8個 途徑

模式類似企業:多以國有企業為主，如泰達、西安高新、金隅等

22戰略突圍2：尋求與金融資本對接，謀劃未來快速擴張模式 金地:力求“地產金融業務領先5年〞的追趕者， 力求在“地產金融〞〔以及“商業地產〞〕方面 形成比較優勢，開發環節標準化程度提高土地【案例分析】

金地集團700億可動用資金的資金開發組成及產生經歷 萬達的商業地產抵押證券 “CMBS〞 模式事實上，金地也清楚認識到，商業模式的差異化畢竟是遠期競爭策略；當前階段也必須采用“品牌+快速滾動〞類似企業:首創等 23戰略突圍3：以〔非相關產業〕一體化、戰略聯盟為手段的“商業模式〞 萬達:在商業地產領域一騎絕塵的“商業模式〞 領先者土地【案例分析】 萬達的“訂單開發〞模式資金運營首創置業“借力-聯手〞實現

商業模式的調整

模式類似企業:華潤、海爾，主題地產在某種程度上也可歸屬在此列，如華僑城

24戰略突圍4：中小企業的戰略突圍 抑制擴張沖動，低資產前進 多種合作模式，增強企業實力 邁向“區域洼地〞，快進快出把握當前，等待未來【案例分析】 龍湖“十年磨一劍〞對中小 企業的啟發 “傍大款、謀開展〞25

企業的戰略定位競爭角色取決于遠期的目標，目標存在于企業家的大腦中與內部能力資源相匹配〔SWOT分析〕中國房地產企業的競爭角色，在絕大多數時候都是以“局部區域〞為范圍的26企業的戰略定位

不同競爭角色和競爭姿態的關注點SO—增長動因ST—差異化WO—亟待補強WT—審慎/回避進攻戰游擊戰 關注開展SO補強短板WO 差異化ST WT知不可為側翼戰防御戰 差異化ST 關注開展SO 關注開展SOWO—亟待補強 差異化ST27企業戰略定位的“鉆石模型〞自下而上形競爭角色定位確定一種總體的姿態自上而下進成事實基開展空間區域定位內在動力

擴張模式定位 開展速度遞增階梯定位行戰略設礎業務細分定位

參與哪些競爭

競爭力定位如何在競爭中勝出計28目錄

戰略目標體系

WHAT戰略規劃

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略

戰略實施策略2.戰略規劃篇

2.1如何進行目標規劃

2.2發現藍海，創新業務模式 2.3不同企業的區域布局和城市深耕策略 2.4終端制勝，品牌與產品 2.5如何設定財務目標

29財務目標：五大維度及核心指標

財務目標體系規模性指標盈利性指標規模性指標平安性指標成長性指標營業收入凈利潤預售合同金額總資產

/凈資產成本利潤率凈利潤率總資產收益率凈資產收益率資產周轉率存貨周轉率資產負債率流動比率速動比率儲備土地估值比30業務目標〔1〕：業務模式 房地產金融商(基金\信托等)投資商籌劃公司

規劃設計院施工監理

開發商銷售代理 公司物業管理 公司資產經營 公司城市規劃個別公司開始 介入嘗試

中鐵二局進入葫 蘆島 A股唯一一家以一級開發為主業的公司—一級開發較少有此方面 資源—綿世股份典型代表：珠江、富力、合生、當代節能二級開發100%很少的公司有 規劃設計院開發商100%施工監理極少20%左右商業地產：萬達、華 潤、中糧使用經營20%左右

一般委托物業/外委中國房地產公司絕大多數都是“投資商+開發商〞模式 31業務模式〔2〕：區域布局目標32業務模式〔３〕：品牌目標33業務目標〔４〕：產品目標34管理管理目標

?組織結構模式 組織開展 模式管理目標?組織管控模式?基于房地產開發價值 鏈的競爭能力規劃核心要素核心資源主要包括：價值鏈核心 競爭力

資源運營人力資源?人力資源?資金?土地?信息?供給商?公共關系?品牌?……35目錄

戰略目標體系

WHAT戰略規劃

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略

戰略實施策略2.戰略規劃篇

2.1如何進行目標規劃

2.2發現藍海，創新業務模式

2.3不同企業的區域布局和城市深耕策略 2.4終端制勝，品牌與產品 2.5如何設定財務目標

36業務目標——中國“房地產企業〞主要的6種業務模式 價值鏈整合型 典型代表：國內房地產主流模式 又可按照產品類型細分，如住宅類、零售商業類、寫字樓等

地產開發型典型代表：A股唯一一家以一級開發為主業的公司——綿世股份 房產開發型典型代表：國外有專門的工程管理公司〔國內寶資通〕合生、富力、中建地產等

持有經營型典型代表：萬達、華潤、中糧、仲聯量行、鐵世門等 并購經營型典型代表：SOHO中國局部工程的操作，高盛、花旗等投行局部項目的操作 局部環節介入 金融投資型 典型代表： 國外大型基金，ING、GIC等， 早期的嘉德置地分類標準：根據其主要盈利來源所處價值鏈 37業務模式的選擇：一橫一縱

房地產金融商(基金\信托等)投資商籌劃公司

規劃設計院施工監理

開發商銷售代理 公司物業管理 公司資產經營 公司城市規劃個別公司開始 介入嘗試

中鐵二局進入葫 蘆島 A股唯一一家以一級開發為主業的公司—一級開發較少有此方面 資源—綿世股份典型代表：珠江、富力、合生、當代節能二級開發100%很少的公司有 規劃設計院開發商100%施工監理極少20%左右商業地產：萬達、華 潤、中糧使用經營20%左右

一般委托物業/外委中國房地產公司絕大多數都是“投資商+開發商〞模式 38

典型案例：富力與合生創展通過橫向一體化的全開發鏈條在價值鏈中 的角色品牌融資土地客戶研究產品設計建筑開發物業經營金融效勞物業效勞富力地產合生創展核心競爭力產品策略核心競爭力戰略整合產品策略 完備的開發鏈條：從選址-買地-設計-施工-銷售-后期效勞可以在企業內實現封閉式運作，上下游“通吃〞；控制本錢、確保速度；基于快捷的業務流程和準確的產品定位，實現 由單純住宅開發向住宅+投資物業轉變。住宅業務作為富力的核心業務之一，產品定位清晰(中高端〕，已形成較為豐富的產品系列。 橫向一體化的成本控制：從拿地，賣房，到設計、建設、開發、物業管理、監理的全產業鏈通吃模式，其目的是使本錢降到最低。 致力開展住宅、商業、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性企業集團。 土地方面：與珠江投資戰略合作開發運作工程。珠江進行土地儲藏，合生創展做房屋。金融方面：新加坡淡馬錫控股和老虎全球基金已確定投資1.25億美元受讓合生創展20％股份。高效的資金運用；瑞士第一波士頓聯手摩根士丹利，購置合生創展3億美元票據。 393典型案例：泰達與陸家嘴集團整合資源成為一級與二級開發并行的土地運營商在價值鏈中 的角色品牌融資土地客戶研究產品設計建筑開發物業經營金融效勞物業效勞泰達集團陸家嘴集團

1核心競爭力大規模土地獲取能力；

弱點：管理水平不高、產業經營專業

1核心競爭力

大規模土地獲取能力度缺乏戰略：?打造城市運營的戰略聯盟體——三個層次上各具優勢

2戰略整合

3

產品策略的組織在城市運營領域合作： a.開發方面，與萬通、萬科結盟； b.物業運營方面，整合韓國最大的商業集團新世界等。產品：三個層次：?1、以土地資源為主的成片土地開發和以環保、綠化產業為代表的城市設施運營；?2、土地資源根底上的房地產業，包括舊改、商業開

2產品策略

由單純的土地一級開發，轉向土地開發批租、自主開發并持有優良物業并重；

開發高檔辦公樓、商鋪和國際社區為主的業態。發，二級開發；?3、將城市運營非核心局部的業務，如餐飲、娛樂、商業等以租賃、承包、委托經營等方式進行整合，而不直接經營。 40典型案例：不得不提的“商業地產的領跑者〞企業綜述大連萬達集團創始于1988年，2001年正式確立商業地產為主業的戰 略方向，現已開展成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百 貨為四大支柱產業的大型企業集團。萬達集團在全國三十余個城市投資工程，已在全國開業19個萬達廣 場，6家五星級酒店，300塊電影銀幕，持有的收租物業面積約300 萬平方米。萬達集團的目標是到2021年，年銷售收入超過400億元，凈利潤超 過60億元，商業地產開業40個萬達廣場、五星級酒店超過18家、文 化產業擁有600塊銀幕、連鎖百貨超過25家，持有的收租物業面積 超過600萬平方米，成為中國一流的企業集團。41第一代單店萬達的商業模式：城市綜合體承載著“地產＋商業，以售帶商〞的模式 綜合體中包括了商業、寫字樓、公寓等多種物業。萬達開始意識到商業并 不是孤立的，需要同其他物業相互促進，購物只是其中的一個元素。 第三代原那么上只租不售 對以前出現工程實行各種改進第二代組合店

第三代 城市綜合體

四統一從依賴到戰略合作售后反租：如濟南、沈陽、長春等工程 濟南萬達廣場具體措施是由萬達自行補貼面積〔約2000平方米〕的方式引進一家電器超市，3年內以固定租金租下各業主的商鋪統一經營。加強整體營銷，對局部已經售出的商鋪進行大力包裝與宣傳。 如沈陽萬達商業廣場對產權式商鋪區域重新包裝，并且加蓋了大棚，安裝中央空調等。進行股份制改革與重組，商業公司與戰略合作伙伴的關系將轉變為股東關系。拆遷退鋪 沈陽萬達廣場經過各種努力，先后三次開業，但始終無法使業績得到有效改進。萬達欲采用回購商鋪的方式取得統一經營權，但由于同眾多中小投資者在回購價格上不能取得一致。最終萬達采用行政手段，將商鋪拆遷回購。 42典型案例：華僑城，“旅游還是地產，這是個問題〞 深圳華僑城

旅游1985-1995

休閑1996-1999

地產

2000-

錦繡中華 民俗文化村 世界之窗 歡樂谷OCT生態廣場 酒吧一條街何香凝美術館華夏藝術中心 海景花園 美加廣場 波托菲諾43盡管華僑城對外宣稱“以旅游為惟一主業〞，但地產工程卻奉獻高達八成的利潤?如果僅從利潤來看，華僑城的成功如果不談“地產〞，也許會減色很多 包括波托菲諾尚未開發的規劃建筑面積，華僑城區域內約有200萬平方米建筑面積尚待開發，假設乘以5000元/平方米的毛利，總利潤將到達100億元。而旅游業務97年-04年累計還不到3.4個億。?但是，如果沒有華僑城旅游業的成功，住宅業務根本不可能獲取如此巨大的成功

超大區域超低地價〔波托菲諾工程的樓面地價不超過1600元/平方米〕

政府支持44典型案例：海爾地產依托集團的全方位整合模式產品線 資源?海爾家電系統?海爾家居集成?海爾衛浴?海爾櫥柜?海爾智能海爾集團資源與地產的互動圖

產品線 資源海金融線 資源?海爾金融系統集成部品市場爾?海爾旅游地產資金海爾地產內涵豐富集團產業線 資源?海爾工業廠房?海爾工業舊區?海爾物流園?外地海爾工業園平臺性 資源

增值利潤土地收益

資產線軟性支撐

軟性資源?海爾的品牌平臺軟性資 源?海爾的營銷渠道?海爾的客戶資源?海爾的政府關系?海爾的管理哲學45約300億2002計約150工程案例的成功：世紀城與商業MALL1999年初，金源鴻大地產在北京絕無僅有的圈得近200公頃2002年初，世紀金源完成了世紀城一、二期的滾動開發，開發面積共約100萬平方米2002年世紀城三期190多萬平米住宅開發陸續投入70億2003年6月金源購物中心開發陸續投入38億2003年世紀城三期開盤實現銷售額200億

200億 回報總計2004年10月金源購物中心〔不包括正式開業商業地產 的增值〕土地僅世紀城一期收入二期收入大幅獲利第三期的收入就超

小幅增值小幅增值1999一期投入二期投入 兩次投入40多億70億200338億2004過世紀城前三期加上時代購物中心所有的投入低價大規模獲取土地，金源Mall的概念被早期小規模滾動開發，提出后，投入過大、實現資金積累經營艱難一度為業 內所“嘲諷〞但世紀城三期房價高漲；大面積住宅成功開發，投入總實現超過200億的收入，世紀金源獲得巨大的回報，Mall的出現帶動了億周圍樓盤價值，實現了“商業＋住宅〞聯動開發的盈利模式46低業務模式選擇的重點：業務組合 住宅符合快速?主流是快速滾動的“復 制開發〞模式?產品線成熟?融資渠道暢通 持有寫字樓符合標志性和穩定性?對工程的先天條件要求比較高， 工程取得和判斷能力要求比較高?客戶群體的定位非常重要，工程 的工程籌劃環節要求比較高 經營性物業符合標志性，但風險大?持續經營的“長期投資回報〞?對工程的先天條件要求極高，工程 取得和判斷能力要求很高?面向經營者和終端消費兩個客戶群

一級開發符合城市運營?占用資金大，但資產周轉率不?目前行業屬于機遇和資源導向 型，中建地產有優勢特征?本錢相對敏感，要求相 對精細?銷售和經營屬價值鏈非 核心環節?關注客戶的持續開發?強調“工程全生命周期〞的產品 開發和本錢意識?產品相對復雜，對產品的功能、 質量和運營維護有較高的要求?工程品牌>公司品牌 體，工程籌劃〔商業投資和商業經 營〕是價值鏈最核心的環節?根據業主要求進行改造比較多，理 想狀態，“定制開發〞，客戶意向 越早確定越有利于開發?商業運營的難度和復雜度高，對企?大盤模式，容易形成排他性業的綜合能力要求遠高于其他類型適合城市所有城市一線城市\局部二線城市一線城市\局部二線城市三線\四線城市47在確定業務類型組合時，需結合企業開展目標〔如財務指標和資本市場運作需要〕進行模擬分析例如48目錄

戰略目標體系

WHAT戰略規劃

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略

戰略實施策略2.戰略規劃篇

2.1如何進行目標規劃 2.2發現藍海，創新業務模式

2.3不同企業的區域布局和城市深耕策略

2.4終端制勝，品牌與產品 2.5如何設定財務目標

49區域布局目標區域布局的三種類型

根據地模式——建業模式區域型

1+X全國布局模式

3+X區域布局特征 代表企業

根植大本營，兼顧周邊 城市，擴張范圍不超過 省域河南建業、SOHO中國、北京華遠、江蘇新城、浙江開元、上海城投、上投、上海城開側重單一區域〔城市群〕，同時往其他區域少數重點城市擴張。〔重點區域：三大都市圈、西部、中部、東北〕 長三角：綠地、復地、 綠城中國、大華集團等； 環渤海：陽光100、中遠地 產、金融街控股等； 珠三角：富力、碧桂園、恒3+X區域聚焦戰略：以三大都市圈為核心，形成以西北、東北、西南重點城市為輔的格局萬科、中海、金地、華潤置地、萬達、保利、招商地產大等

50萬科中海金地保利全國性布局公司的競爭區域 區域布局策略?3+2，三大區域〔長三角/珠三角/ 環渤海〕?以珠三角、長三角、環渤海經濟 圈為重點，以內地的中心城市為 點狀支持進行布局?3+3，以上海、北京、廣州三大 一線城市，武漢、西安、沈陽三 大二線城市及周邊相近區域?從東到西十字架型的五大開發片 區?爭取三年內在所進入的區域市場 進入銷售前兩名，形成多區域利 工程主要分布?珠三角〔12個城市〕、長三角〔10個 城市〕、環渤海〔7個城市〕?其他〔武漢/成都/重慶/西安〕?珠三角〔5個城市〕、長三角〔5個城 市〕、環渤海〔6個城市〕，西南區 域〔3個城市〕?已進入6個重點城市及周邊城市共15 個 ?環渤海經濟圈〔3個城市〕，東北重 工業經濟圈〔3個城市〕，西南經濟 圈〔7個城市〕，長三角經濟圈〔2 個城市〕，珠三角經濟圈〔2個城市〕潤增長

51如何選擇進入城市 第一次篩選： 中國城市梯級劃分 第二次篩選： 企業開展要求 第三次篩選：房地產市場價值實現潛力 第四次篩選： 房價快速上升條件 第五次篩選： 城市的進入性條件 第六次篩選： 城市群內部優勢比較 第七次篩選： 成功經驗借鑒 全國范圍的重點城市 符合戰略性進入要求的城市 市場價值實現潛力高的城市 滿足房價快速上升條件的城市 具備進入性條件的城市 優選城市歸屬城市群內部條件比較借鑒成功企業擴張經驗并結合自身條件目標城市12345…52?12345678

基于城市群布局的區域和城市選擇什么是城市群城市群〔城市帶、城市圈、都市群或都市圈〕指以中心城市為核心，向周圍輻射構成城市的集合。城長三角城市群珠三角城市群京津冀城市群市群的特點反映在經濟緊密聯系、之間的產業分工與合作，交通與社會生活、城市規劃和根底設施建12山東半島城市群遼中南城市群川渝城市群設相互影響。由多個城市群或單個大的城市群即可構成經濟圈。35中原城市群海峽西岸城市群為什么以城市群作為研究范圍?城市群是區域經濟的主要 劃分單位；?城市群是國際競爭的根本1074

91011湘中城市群關中城市群長江中游城市群 單位；?城市群能夠反響城市之間 的有機聯系與功能分工；城市群劃分標準?根據國家十一五規劃及地 方規劃的劃分標準，將中 國大局部城市劃分為17個 城市群及城鎮密集區13615 16

1192141781121314151617哈大齊城市群滇中城市群淮南城市群黔中城市群北部灣城市群環鄱城市群注：十七個城市群并未完全包括我國的所有城市，西部的大局部城市尚未形成城市群 53建立系統的城市進入策略及投資規劃原那么建立城市投資等級評價體系城市等級 6 5 4 3 2 1戰略城市群 核心城市 重點城市 時機城市潛力城市群 核心城市 重點城市時機城市群 核心城市 重點城市明確公司區域 投資原那么a)各戰略城市群投資比例之和不低于總投資額的70%，核心城市不低于所在城市群投資比例的50%,時機城市群一般不專門列入年度方案中； b)當可供投資決策的工程信息較集中時，同等條件下應優先考慮等級更高的城市； c)未列入公司投資評價等級體系內的城市，原那么上不考慮進行工程投資，特別情況，需在工程 立項申請審批階段完成城市評價并報總裁辦公會審批，以防止投資隨意性。明確年度投資 方向和目標 54南寧西安武漢基于投資規劃進行區域布局 某公司區域投資策略〔模擬〕城市在其區域地位戰略核心城市戰略核心城市福州 鄭州 洛陽哈爾濱廣州、深圳沈陽 濟南 長春 青島 太原

25%↓

上海成都重慶北京

55%↑天津廈門東莞惠州南京杭州戰略重點城市

15%↑蘇州、無錫、昆山中山、順德寶雞、陽泉廊坊、石家莊、唐山自貢、綿陽 城市群戰略地位其他珠三角、半島、遼中南、關中、京津冀、長三角、 成渝長江中等

55區域深耕策略：城市地圖的應用宏觀市場子市場居民區市場小區市場

判斷市場時機城市是否有時機市場時機在哪里各子市場時機大小拆分城市子市場

研究子市場適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場內的時機

分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進行開發并明確主要客戶類型

針對目標客戶，鎖定A＋土地56找到區域自然屬性與社會屬性的對接關系57找到組團內面向的客戶58了解區域未來的開展59土城市地圖的邏輯 客戶 區域劃分〔自然區域〕

客戶細分找到客戶并量化需求

區域要素分析土地－客戶匹配?交通?商業設施?教育設施成熟產品適應性

產品品類

產品區域競爭產品區域土地供給區域產品時機?醫療設施?文體設施?景觀環境地 城市開展戰略?當前最具開展價值〔熱點區域+符合產品線〕的區域?未來具有開展價值〔潛力區域+符合產品線〕的區域?近期和中長期城市區域開展重點?主要客戶群體

有目的的針對性客戶?基于目標區域、目標客戶、目標產品的日 常研究?基于目標客戶的品牌形象樹立和推廣?基于主線產品的集中研究?與地方政府建立長期合作關系?……?主要產品類型?……

60戰略目標體系

WHAT戰略規劃

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略

戰略實施策略2.戰略規劃篇

2.1如何進行目標規劃 2.2發現藍海，創新業務模式 2.3不同企業的區域布局和城市深耕策略

2.4終端制勝，品牌與產品

2.5如何設定財務目標

61品牌目標把品牌作為一種戰略，本身也是一種模式?萬科整體客戶滿意度05年起根本在82%上下，萬科統計的品牌溢價到達17%以上〔06年〕?據此計算，2021萬科634億的銷售額，其中108億是其溢價局部！62易產生滿意程度品牌價值可以被提煉和營銷，但無法創造

客戶價值需求的五種類型高產品品質滿足房屋使用需求和社區生活需求尊重需求 生活效勞需求 投訴處理 社區人文環境客戶效勞跟蹤 銷售效勞

物業管理 房屋設計 社區規劃社區生活需求 效勞 品質滿足生活效勞需求和尊重需求品牌載體

投資 品質滿足投資需求

投資價值地段投資需求配套設施房屋質量

房屋使用需求低客戶關注程度高63品牌管理的維度

品牌目標

品牌理念品牌定位品牌核心主張傳播主題品牌個性 品牌架構企業品牌子品牌工程品牌結構：母 子結構、主副結構、

品牌管理CI管理品牌準許使用管理品牌價值管理品牌推廣管理

品牌價值管理品牌價值評估方法品牌內部評價指標品牌價值提升規劃區隔結構、背書結品牌倡導構……64產品，是品牌的最主要載體 按照中國城市住宅的當前開展態勢，我們將住宅產品分為7大類型 住宅產品分類矩陣 1.商務住宅享受型商務住宅較少見高端產品2.城市改善型居所功能 改善型根本居住型城市改善型城郊改善型城市棲居型城郊棲居型 中心區 開展區 城中心 城郊郊區享受型

非主流

靜默區 郊區3.城市棲居型4.城郊改善型5.城郊棲居型6.郊區享受型7.高端產品城市區位

65高檔1〕占有稀缺資源郊區1〕有較好的自然資源2〕相對市中心居住密度低2〕周邊有較完善的生活配套高層價格務實米〕/大戶型〔有高端傾向〕/二房高層住宅周邊人群復雜的情況3)商業價值高，居住價值一般產品類型分析 2〕距離城市較遠,但有快速道路可達產品3〕沒有完善生活配套,地塊周邊有休閑配套 2〕距離城市較遠,但有快速道路可達享受3〕沒有完善生活配套,地塊周邊有休閑配套城市1)周邊配套完善，交通便捷，環境較為安靜改善2)適宜居住雙拼別墅獨棟別墅三房〔200—240平米〕/一房兩房〔50-90平米〕四房〔180—220平米〕/三房〔150－180平米〕/二房〔100－120平米〕別墅洋房/TOWNHOUSE/經濟型別墅小高層占有稀缺資源追求舒適居住，關注景觀資源追求居住改善和品質城郊1〕交通便捷，可快速到達；離城市成熟區域近改善3〕地塊所在區域居住氣氛良好城市1〕要求公共交通密集，站點在步行距離內棲居3〕居住價值一般四房〔150－190平米〕/四房〔200-240平米〕/三房〔130－150平米〕/三房〔180-200平米〕/二房〔90－100平米〕一房〔30－50平米〕/二房〔65－80平米〕洋房/TOWNHOUSE追求舒適居住/多層 低總價優勢 1〕工程位于城市外圍區域郊區2〕交通不便利，公交線路缺乏或根本沒有棲居3〕工程周邊通常無配套，依賴小區內部解決 4〕地塊條件通常只有三通〔水電路〕二房〔75－85平米〕/三房〔90－110多層/小高層/高平米〕層 1)地塊商務屬性高,周邊寫字樓密集，交通高度興旺， 享受市中心級別配套商務2)地塊可能有不利因素影響，如交通噪音干擾大以及單房〔25-35平米〕/一房〔35－45平 〔160-170平米〕/三房〔180-200平米〕 4〕注重產品效勞和品質注重工作便利關注產品效勞及品質66幾個主要房地產企業的產品組合模式萬科保利

中海碧桂園67如何選擇產品線

高端產品中高端產品中低端產品 產品系列 關注產品創新研究， 以充分發揮產品的溢 價能力80%的精力來做20%的產品，用大量精力進行高端產品和新產品研發創新 關注成熟產品標準化 研究，在本錢規劃基 礎上形成成熟產品20%的精力來做80%的產品，快速適 應工程開發需要引領市場，獲得 高利潤回報更多占有市場份 額、規模效益隨著時間推移，新產品研發形成標準化，做到 產品研發與創新的良 性循環企業城市進目標客戶需各產品類型產品線選擇 的要素入布局產品目標 區域求細分 價值鏈能力比重68如何選擇產品線

10-非常適合,6-適合,5-影響效果不明顯,2-有負面影響,1-制約明顯考慮因素因素權重商務住宅城市改善型城市棲居型城郊改善型城郊棲居型郊區享受型高端產品規模快速做大(周轉率)符合區域品牌定位35%35%56101010 510105210 555一線城市作 標志競爭劇烈程度波動性/風險現有土地資源匹配度10%10%10% 總得分

6 2 14.75

6 6 28.4

6 6 26.65

2 10 109.2

6 6 64.25

10 6 57.35

10 6 15.2考慮因素因素權重商務住宅城市改善型城市棲居型城郊改善型城郊棲居型郊區享受型高端產品規模快速做大(周轉率)30%51066552二線城市作 精品符合區域品牌定位競爭劇烈程度波動性/風險現有土地資源匹配度總得分30% 5% 5%30%

10 6 5 66.85

10 2 10 68.4

5 5 10 65.85

10 6 6 67.2

2 10 6 23.5

6 10 5 65.85

6 10 6 23.8考慮因素因素權重商務住宅城市改善型城市棲居型城郊改善型城郊棲居型郊區享受型高端產品規模快速做大(周轉率)15%21056222三線城市作 領導符合區域品牌定位競爭劇烈程度波動性/風險現有土地資源匹配度40% 5% 5%30% 總得分

10 10 6 108.1

10 6 10 109.3

2 6 10 105.35

6 10 5 65.85

1 10 6 63.3

6 10 5 65.25

6 10 2 23.969產品標準化策略縮短周期，提高資產周轉率：隨著招排掛土地本錢的大幅上升，7090、限價房政策的不斷深化，房地 產的微利時代不可防止的到來，縮短周期，提高資金周轉率，從而提高收益率是提高核心競爭 力的重要手段。快速擴張的需要：在規模化快速擴張的同時，必然帶來產品上和管理上的雙重風險。實行標準化，提高人力資源和資金利用效率，才可能在有限的人力資源和自有資金的前提下實現快速擴張。統一采購、降低本錢：統一設計標準有利于統一招標采購，實現規模效益，降低建造本錢和節約周期。對簡化開發企業與供方關系，標準管理人員行為也很有利。提高設計質量：一次性設計，作坊式生產帶來了難以克服的設計及建造的質量通病。好的產品一定是 長時間反復推敲得來的，并經過市場檢驗，在客戶反響中不斷完善改進。成熟復制有利于保障 設計水平，降低開發風險。通過產品線，形成品牌效益：將產品劃分幾種最常見的根本類型，采用相同的案名及營銷策略，形成品牌效應，增加工程附加值。【案例分析】萬科“千億目標〞下的生產模式70萬科產品標準化邏輯是否可以被復制？客戶-產品-土地土地-客戶-產品客戶群體單一，屢次置業或多重置業需求〔窄眾〕客戶忠誠度高迎合需求客戶論證可行性迎合需求客戶找到客戶產品標準化強大或產品籌劃能力極強，以適應“土地-客戶〞的不確定性產品籌劃能力強產品尋找土地土地產品論證可行性土地開展機遇多華遠-做房地產行業的高檔百貨店

一般打法，包括萬科產品-客戶-土地做主流產品，滿足普遍性需求產品標準化容易實現根本鎖定客戶論證可行性大多數推行產品標準化的房地產企業的選擇，典型企業有星河灣系列、萬達中心系列、當代節能置業產品尋找地塊土地71戰略目標體系

WHAT戰略規劃

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略

戰略實施策略2.戰略規劃篇

2.1如何進行目標規劃 2.2發現藍海，創新業務模式 2.3不同企業的區域布局和城市深耕策略 2.4終端制勝，品牌與產品

2.5如何設定財務目標

72財務目標設定的五大維度及核心指標

財務目標體系規模性指標盈利性指標規模性指標平安性指標成長性指標營業收入凈利潤預售合同金額總資產

/凈資產成本利潤率凈利潤率總資產收益率凈資產收益率資產周轉率存貨周轉率資產負債率流動比率速動比率儲備土地估值比73財務指標設定的兩種思路〔1〕目標拉勱型的設定思路〔通常是規模性指標〕?營業收入?凈利潤?資產規模設定核心指標時的考慮因素相關者期望和企業家意愿：行業排

名、市場占有率、規模絕對值投入資源因素74案例：目標拉動型的財務指標設定財務指標業務指標設定核心財務目標歷年營業收入 預售金額 工程投資 竣工結算面積期末土地儲藏理論值新增土地費用新增儲藏土地面積 評估資源條件資本性投入=工程總投資-預售金額-銀行貸款 評估資源條件 75財務指標設定的兩種思路〔2〕資源盤點型的設定思路〔常可用于內部業務單元劃分〕

財務指標歷年營業收入 預售金額業務指標從工程或投資 開始測算工程投資新增土地費用新增儲藏土地面積資本性投入=工程總投資-預售金額-銀行貸款 76×/財務測算模型：杜邦分析(萬科2006年底) 凈資產收益率〔年〕 14.48% 平均資產負債率

凈利潤21.55億

總資產收益率

6.11%主營業務利潤率

12.07%

主營業務收入

178.48億×權益乘數

2.86

總資產周轉率

0.50665%

期末總資產

485.08億主營業務收入

178.48億＋其他利潤

-2.12億— 全部本錢143.93億—

所得稅10.88億77萬科的快速周轉策略

凈資產回報率

＝凈利潤/所有者權益＝凈利潤/總資產×總資產/所有者權益＝凈資產/銷售收入×銷售收入/總資產×總資產/所有者權益＝銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數【即：1/〔1－資產負債率〕】 公司的盈利能力由三方面組成：銷售凈利率、資產周轉 率、財務杠桿 從工程的角度，萬科在定位和設計階段的標準化，對提 升工程銷售利潤率、開發效率提升〔尤其是前期〕、降 低決策風險和本錢變動風險，有極為重要的作用 78萬科的快速周轉策略萬科縮短工程開發周期的實踐：79如何實現“快速周轉〞宏觀層面中觀層面微觀層面在主流區域做主流產品控制“土地估值比〞 組織體系設計 流程再造 績效推動 產品標準化 精細化管理 運營管理 品牌管理80例如：標準工作周期研究和設定概念設計方案設計評 審通過初步設計施工圖設計取得開工證首期開盤萬科——總體96天，方案33(實施方案!)/施工

圖76 (含義不明)低/多層9個月 高層12個月金地60〔大盤135〕 +15調整50天30天45天 ——別墅/TH-11個月估計與總包同多層/小高層-12月左右 步〔40天〕24高層-14個月左右金隅龍湖 定位籌劃分開 —— 從文件看，定位深化7天/無 概念設計 2月1.5月〔+半個月外部報 批〕 2.5月50天〔+半個月外部報60天，高層批〕，高層50天 少40天15天25天無明確資料，一般要求 當年開盤

高層(!)/別墅9.5月 花園洋房10.5月81例如：標準工作周期研究和設定 不同物業類型工作時間〔天〕關鍵線路工作事項拿地到動 工拿地到開 盤4層及

以下

175 440

6層及以 下

175 44011層 +1 175 44018層 +1 175 44024層 +2 175 47533層 +2 175 505階段工作完成成 果標準備注周期匯總開工到開 盤樁基施工 到開盤主體根底施工到開 盤開工到竣 工開盤到竣 工拿地到竣 工170120 70340180550195145 9538018055021516510542021058524519513548025064530524518556029076534028022064032082518層以下開盤是指售樓處、樣板房、展示環境完成展示；24層以上開盤是指工程形象進度到達具 備開盤條件82龍湖的業績理念

年度績效＝結算凈利潤×ROIC系數×BSC分數做大做強做久ROIC：投入資本回報率〔ReturnonInvestedCapital〕 ROIC是生產經營活動中所有投入資本賺取的收益率 83目錄

關鍵戰略舉措

HOW戰略實施財務方面業務方面管理方面3.戰略實施篇 3.1戰略地圖 3.2從戰略到方案 84–

戰略地圖 “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。〞 RobertKaplan－“平衡計分卡〞作者1992年1996年2001年2004年2006年1990年研究方案未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與

由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執行長DavidNorton所共同研究開展1992年:發表BSC1993年:發表BSC的實踐發表了BSC在策略管理體系的應用平衡計分卡開始鏈接組織戰略，標志著平衡計分卡理論的建立

關于戰略的遠景以及戰略的描述，提出了戰略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述進一步理論和實踐的升級，戰略描述得到很好的解決，最終形成了一個完整的戰略描述和執行的可視化戰略管理體系通過戰略執行開始深入滲透組織管控領域確立集團“企業價值定位〞，加強各業務單元和專業模塊的協作85平衡計分卡的應用86成長龍湖的戰略地圖

F1:提升凈資產收益率財務F2:提高銷售收入F3:提升本錢控制力F4:提高資金周轉率F5:控制財務風險客戶C1:提升客戶滿意度C2:提升重復購置率C3:提升市場占有率C4:提升品牌影響力流程I1:提升項目土地組合能力I2:提升產品規劃組合能力I3:強化對客戶敏感點的持續挖掘和改進I4:提升圍繞成本敏感點設計能力I5:提高采購議價能力I7:提升項目進度計劃達成率I8:提升資金方案達成率L1:優化組織架構和管理流程L2:提升員工的核心能力和技能L3:建立適應變革的企業文化87基于平衡計分卡的戰略地圖繪制實例核心戰略主題年度戰略舉措一般以財務指標作為分析起點利用平衡記分卡的思想做內因分析年度行動方案 年度KPI

88戰略地圖概貌8990基于戰略舉措細化行動方案

關鍵戰略舉措14.產品標準化體系完善

10%核心 行動方案14.1客戶細分研究14.2產品系列標準化研究 〔至少包括目標客戶、戶型 配比、規劃、單體戶型/設 計標準、產品配置標準等〕責任主體 產品籌劃中心 產品籌劃中心 考核指標?相關研究報告質量?相關研究方案完成情況?定位籌劃及方案完成平均周期?產品標準應用率?公司確定的戰略采購工程數量?論證階段結論延續性14.3技術標準化研究〔至少 包括部品研究、戰略/重大 采購技術標準研究〕14.4產品質量標準化研究 〔見產品/效勞品質局部〕14.5工程營銷統一化研究、 物業效勞方案統一化研究14.6工程本錢標準化研究14.7工程實施標準路徑及標 準工作周期研究14.8實施戰略采購技術管理中心技術管理中心營銷籌劃中心本錢管理中心運營管理中心相關業務中心?戰略/重大采購技術標準模板完成數量?技術標準化模板應用率〔招標采購方面統計〕?技術標準及時提供和及時審核完成情況?相關研究報告質量?工程營銷策略總案平均完成周期?營銷費用比?各產品系列標準本錢模板〔某地區為基準〕、工程本錢信息庫建立?各階段本錢預算延續性和準確性?相關研究報告質量?各期工程平均開發周期?實現工程加速的數量?戰略采購工程數量〔設計/營銷/本錢/物業/工程設備〕?戰略采購工程的本錢降低?戰略采購工程的平均時間目錄

關鍵戰略舉措

HOW戰略實施財務方面業務方面管理方面3.戰略實施篇 3.1戰略地圖 3.2從戰略到方案 91CP2???????“戰略-公司年度方案〞編制典型程序戰略規劃及中期滾動經營 方案年度方案編制的4步走CP1工程運營籌劃①確定公司戰略主題及戰略舉 措CP3公司戰略主題及戰略舉措 方案前資源盤點 公司年度整體經營管理 方案CP3②確定公司整體經營管理方案③編制P-專項職能方案和D-項 目經營開發方案④確定各業務單元年度方案專項職能方案CP4工程拓展及土地儲藏方案資本運作方案人力資源方案供給鏈管理方案客戶滿意度提升方案品牌價值提升方案…… 業務單元年度方案工程經營開發方案三位一體：?工程經營方案?工程開發方案?工程資金方案績效管理體系

92各業務單元的行動方案來源于公司整體戰略舉措的分解93各業務基于整體戰略舉措的重點方案分解94職能工公司層面經營目標類部門層面基于戰略分解的年度方案 公司戰略主體及關鍵戰略舉措方案層次子方案 類型子方案名稱 子方案特性主要內容子方案的編制目的模板經營目公司年度經營 標類方案 公司年度職能 工作方案 作類公司人力資源 需求方案 工程年度經營 方案職能工部門年度職能 作類工作方案〔基于年度戰略主題的〕銷售和結算目標〔面積、金額〕、毛利潤、凈利潤、土地儲藏量、銷售方案、施工方案、資金方案、工程資源等公司年度戰略主題、實施策略、平衡計分卡四維度的重要行動方案年度各部門和各工程對崗位、職級、人員數量的需求年度工程進度節點、施工計劃、營銷方案、開發投資支出、工程融資及現金流基于年度戰略主題和職責的部門年度具體工作方案確定來年的經營目標以及與之匹配的資金、工程資源需求和分配確定來年公司工作重點和具體舉措確定和經營目標、工作重點相匹配的人力資源針對經營目標，明確各工程的匹配方案針對公司工作重點，明確各部門的匹配計劃95企業戰略的根本框架外局部析內局部析相關者期望

WHO戰略定位?宏觀環境分析?行業結構分析?區域環境分析?目標定位?競爭定位?運營績效分析?資源邊界分析?核心能力分析

戰略定位 戰略整體描述?七元價值觀 ?理念體系

WHAT戰略規劃

HOW戰略實施

財務目標?五維度財務指標體系?資源支持條件?動態測算模型

財務策略

戰略目標體系 業務目標?業務模式目標?品牌目標?區域布局目標?產品目標

業務策略 戰略實施策略

?階段劃分 ?各階段主題

管理目標?組織管理模式?價值鏈競爭力?支持性專項職能規劃

管理策略關鍵戰略舉措財務方面業務方面管理方面96熱點研討：行業假設干熱點問題研討中國房地產行業開展態勢及趨勢研究某企業“一體化投資帶開工程拓展〞分析企業進入商業地產開發的假設干思考97標桿房地產企業卓越管控〔第二天〕房地產企業卓越管控目錄：1.常見管理問題及管理金字塔2.組織管控模式與3P3.標桿組織結構設計及案例4.組織管控設計的原那么管控方法及管控設計步驟5.標桿企業的管理特點及案例分享99

房地產管理常見的問題某企業高層的困惑：管理無序，總是處于救火狀態 工程越來越多，效率越來越低大家好似都很忙，但不知在忙什么部門內部沒有職責時很亂，有了職責時相互推諉沒有考核都說沒有鼓勵，有了考核大家又不滿意100房地產管理常見的問題

房地產企業管理問題80％是類似的－

組織管控方面：

－集團與下屬公司定位不明確 －權責邊界不明晰或不合理，授權不明確 －部門和專業之間配合和協同性差

流程管理方面：

－流程不夠系統化、專業化、精細化 －流程之間接口性差，運作效率低 －關鍵階段沒有專業的成果標準，專業之間無法實現協同

績效管理方面：

－績效考核形式化 －績效考核沒有明確的標準－績效考核沒有鼓勵作用10113

組織管理金字塔：戰略、組織管控、流程及績效如何做到卓越？－組織管理的金字塔-戰略、組織管控、業務流程及績效管理組織戰略?明確公司開展方向做什么/在哪里做/以什么方式做?戰略規劃

管控模式 －有責流程管理

?基于對戰略的理解分析建立有2效的組織管控體系 管什么?/誰去做? ?梳理和完善流程管理體系包 括核心業務流程與管理流程

組織管控體系管控模式組織結構權責體系

流程管理體系－有序

如何管?/如何做??建立系統的人力資源工程產品設計采購施工營銷客戶決策籌劃開發管理管理管理關系 資源保障與績效驅動體系管理支持績效管理 －有效

保障特別是薪酬績效4管理體系 管得如何?/做得如何?組織績效流程績效部門績效員工績效人力資源IT系統

?根據規劃的流程管理體系完善IT系統4

102建立卓越的組織管控、流程管理與績效體系是實現房地產有責有序有效高效必由之路? 現階段80％以上企業沒有到達標準化管理階段，而一些標桿 房地產企業已經開始進入精細化管理階段標準化精細化精益化 優化管理體系 完善管理體系 建立管理體系低本錢高效率管理，實現管理高效性基于目標和可衡量的管理實現管理有效性按照流程管理實現管理的一致性有序運作手工作坊粗放式沒有體系按照經驗和感覺管理無序運作創業期成長期成熟期卓越期開展階段90年：專業化2002：標準化2006：精細化2007：工業化

103標桿企業成功的啟發：－核心優勢萬科中海龍湖價值鏈管理文化客戶細分產品創新-前端系統化標準化過程管理精細化有效協同開放透明專業管控能力(工程/本錢)-中端精細化過程管理 高效執行定位研發效勞-前端后端模板化精準化復制結果導向簡單直接高效執行

104標桿持續成功的因素1.理念：聚焦客戶2.產品：卓越的產品(效勞)3.管理：精細化的運營管控體系團隊高于個人系統高于經驗鼓勵高于良知4.資源：卓越的人〔團隊〕5.文化：有效執行力 105房地產企業卓越管控目錄：1.常見管理問題及管理金字塔2.組織管控模式與3P4.標桿組織結構設計及案例5.組織管控設計的原那么管控方法及管控設計步驟6.標桿企業的管理特點及案例分享106

房地產集團管控常見問題企業的困惑：集團總部：一抓就慢，一放就亂下屬公司：權責利不對等〔80％企業〕集團和下屬公司如何定位？集團與下屬公司如何設計權責邊界？如何對下屬公司進行有效管控？107內部管控：管控什么？組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇管理的三要素：3P績效-績效管理體系(Performance－績效管控)人-授權〔權責〕體系(People－組織管控)流程-流程管理體系(Process－流程管控) 108

管控模式分為三種類型分權 P投資〔財務〕管控型 〔管尾〕戰略管控型〔管頭和尾〕PP PPP運營〔操作〕管控型 〔管頭尾和中間〕 集權總部與下屬分 公司的關系 管理目標以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門。投資回報；通過投資業務組合的結構優 化來追求公司價值最大化。以戰略規劃進行管理和考核， 總部一般無具體業務管理部 門。公司業務組合的協調開展；投資業務的戰略優化與協調；戰略協同效應的培育。

通過總部業務管理部門對下 屬企業的日常經營運作進 行管理。各子公司經營行為的統一與優 化；公司整體協調成長；對行業成功因素的集中控制與管理。總部的核心 職能財務控制；法律；企業并購。財務控制；戰略規劃與控制；人力資源。財務控制/戰略；營銷/銷售；工程籌劃；設計開發/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關產業的投資運作相關型或單一產業領域內的開展單