崗位分析與薪酬設計中培網蔡巍2021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10引子員工關注薪酬的問題企業關注薪酬的問題薪酬設計的目標：公平、投入產出，激勵；人力資源價值鏈；職位、人、績效、市場與公司的財務水平對薪酬的影響；2021/10/10薪酬設計要考慮的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；業績還是資歷，還是能力；財務狀況與市場水平；內部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；按照排名發，還是按照分數發；動態變化的問題高差異還是低差異固定與變動部分；短期還是長期；經濟性還是非經濟性；總額預算的控制；加薪的規則2021/10/10崗位分析2021/10/10崗位分析的主要內容

主要工作——分工問題平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯系展開工作；優化分工績效評價薪酬設計能力要求——任職資格做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。招聘培訓

工作量——崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制2021/10/10崗位分析的原則因事設崗原則與因人設崗；整分合原則。最少崗位數原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。2021/10/10崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法2021/10/10崗位分析的步驟與方法一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制2021/10/10生產技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養，并建立設備檔案責任到人；設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質量；協助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發展規劃，并協助制訂組織實施方案；施工技術2021/10/10崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工——集權與分權；橫向分工——專業化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：職業發展的考慮；有無這樣的人？工作量的大小下屬現實中能力的高低？2021/10/10運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖部門職能崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執行計劃審核審批協助配合一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制2021/10/10運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規劃管理執行協調配合協調配合協調配合協調配合崗位、人員編制管理審查執行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調整，工作說明書的制定執行協調配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監督執行執行審查執行執行執行執行執行薪酬福利管理審查執行計劃執行績效考核管理審查執行新員工入職、員工辭職（退）和員工調配手續辦理協調配合執行協調配合員工轉正及工作異動管理審查執行協調配合培訓事務等人力資源開發管理審查協調配合計劃執行協調配合招聘執行勞動合同管理審查執行社會保險管理執行勞動紀律與員工獎懲管理審查執行協調配合（14）員工職稱管理審查執行協調配合（15）人事檔案管理執行協調配合（16）人力資源庫管理執行（17）常規人事任免管理執行（18）員工考勤等日常事務管理執行2021/10/10崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發布招聘信息2、人員調配3、人才庫管理4、培訓管理2021/10/10編制崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并每個崗位職責；估計每個職位的工作量；調整工作職責；2021/10/10崗位資格設計一梳理組織結構與流程二明確部門職責三編制崗位職責四編制任職資格五確定編制專業經驗知識技能職業素養兩種任職資格設計的辦法2021/10/10問題討論某家電企業，隨著銷售規模逐漸增加，人數也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規模的時候，人員只有1500人，但是，現在銷售規模達到了20億，人員已經達到了3700人，HR經理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營銷部門、生產部門、職能部門的編制如何控制？2021/10/10定編的方法業務數據分析法勞動效率定編比例定編預算控制法2021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10內部公平性問題一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？2021/10/10職參考管理專業職級點數職技術職研發職資訊職業務職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經理一主辦工程師一正研究員一高級系統分析師一高級業務員一高級XX專員一4311-370經理二主辦工程師二正研究員二高級系統分析師二高級業務員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統分析師一業務專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統分析師二業務專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業務代表高級事務員8151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業務代表事務員9131-150技術員10111-130助理技術員崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。2021/10/10崗位評估的主要方法崗位評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；2021/10/10職位評估是不是對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以人為中心的2021/10/10職位評估的流程——選擇模型選擇或者設計職位評估模型企業行業特點，戰略重點，企業文化2021/10/10職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產出）投入2021/10/10職位評估的點數劃分2021/10/10職位評估的流程--成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構成；外部專家高層管理者各部門經理員工代表專業組與評審組評估小組的規則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯系。2021/10/10職位評估的流程——評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置評估組，檢驗組，兩組分數對照；（組內可以采用前三種方式）2021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？人都跑到別的企業去了，怎么辦？2021/10/10什么是薪酬調查

薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。2021/10/10薪酬調查的渠道企業自己調查——應聘人員中了解——系統的調查外部資料

——通過參加同業俱樂部或各種協會、學會，實現同行之間的定期交流。——政府有關部門的統計資料及某些定期工資調查報告；——通過工資服務咨詢機構了解企業想了解的情況；——委托專門的調查機構調查有關職位的報酬情況。2021/10/10市場的界定區域市場，還是全國市場，還是國際市場同等規模，還是不同規模資本屬性（民營、國有、外資）同行業，還是不同行業；業績水平；職位類型；2021/10/10市場界定

職位市場人力資源專員財務經理。。。。。。。。。區域國內國際民營外資國有類似規模更大規模2021/10/10進行調查調查的內容：

職位基本信息；

工作年限；

學歷；

工作職責；

技能要求；工資結構；2021/10/10統計分析樣本數：100計算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數*X%=a

將a進位成整數A

則第A個位置的數字就是PX百分位數2021/10/10薪酬調查報告樣本分位值；中位置；平均值；職位匹配；2021/10/10回歸分析2021/10/10薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。2021/10/10薪酬策略要和企業的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業生命周期；工作可替代性；行業特點；創新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；2021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10制定薪酬幅度 由中點開始(或標準工資)

決定幅度

最低工資=標準工資/(1+幅度/2)

最高工資=最低工資*（1+幅度）

幅度遞增設計；2021/10/10幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%2021/10/10重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業的貢獻相對更大2021/10/10等級寬級設計寬帶結構薪資的寬帶設計2021/10/10寬帶薪酬的優缺點寬帶的優勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點職位的晉升困難成本高2021/10/102021/10/10確定薪酬結構薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰性工作工作環境工作氛圍發展、晉升機會能力提高職業安全``````總收入＝固定收入+變動收入＝（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。2021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10能力薪酬的考慮某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設備是特種設備，行業內別的公司，基本都沒有這樣的設備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養。生產以班組為核心進行生產，也就是說，沒法單獨給每個人計算產量。公司現有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經常出現設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。按照現有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環。如何您是公司的HR經理，您如何解決這個問題？2021/10/10什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業企業，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業老板明顯感覺到效率低下。年產量與人數對比如下：年年加權產量年平均在職人數年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元2021/10/10什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產線的員工的產量作了分析，數據如下：作業者基本工資技能工資入職時間工齡工資加權產量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數據，看看其存在什么樣的問題？2021/10/10薪酬管理——薪酬與能力能力=業績？能力=工作態度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？2021/10/10能力素質模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用2021/10/10

能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協作33業務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均

32.8·評估結果/標準

=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=13952021/10/10目錄薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調查薪酬結構技能薪酬績效薪酬薪酬管理2021/10/10獎金的規則是否要明確？陳納德的發獎金的故事為什么不愿意明確的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規則不好設計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少；需不需要明確？2021/10/10案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果