年度績效考核指標如何設計案例1：小張是公司的績效經理，年末公司要求他制定下年度績效考核指標，由于人手有限，加年底工作比較繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標修改一番提交給上級審批，結果主管的副總和老板認為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環節的關注、公司戰略目標把握不準，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間緊、任務重，小張一時不知如何下手……

案例2：某上市公司的HR總監，每年又要為制定下年度的績效考核指標發愁，由于公司一直沒有統一的考核指標制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負責人甚至基層員工都要為怎樣調整績效考核指標而爭論不休。

案例1中的情況可能普遍存在于大多數企業中，公司領導對HR部門提交的績效考核指標一般都不滿意。各個部門提交的指標也都是各自或個人做的好的，做的差的指標都一概不提，即使稍稍點到，其所占權重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業務不甚了解，提出修改意見就更為困難，結果在遞交考核指標時難免總讓領導不滿意。

案例2中的HR總監碰到的是績效考核最有爭議的問題，績效考核到底考什么？針對這個問題，咨詢顧問和HR們也都是持有不同的觀點。有人認為應該考核職位說明書以外的工作；有人認為要考核工作中的薄弱環節；還有人說要全面考核才能反映一個人的工作努力程度……這些說法都很正確，而且在各類企業中的執行情況也都很好，因此也講究造成了大家對績效考核的不同理解，進而有產生了爭議。特別對那些人員流動很大的企業，績效管理部門需要花費很大精力來解釋這些規則。

上述兩個問題只是制定年度績效考核指標時的冰山一角，由于年底總結性工作比較多，如各種測評、評優、360度考核等等，一旦時間安排不妥當，留給制定下年度績效考核指標的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團隊做績效考核的企業，如果業務部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關事宜，很容易造成下年度績效指標的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松地搞定企業年度績效考核指標的設計，又能讓公司領導和其他員工都滿意呢？優化操作工具

目前績效考核的理論方法不少，但可以直接用于實踐的工具卻不是很多，因此筆者根據實際工作經驗總結出了“三五二”績效考核指標的確定法：“三”是指把所有指標分為戰略類、發展類和常規類三類指標；“五”是指崗位層級考核分為高層年、季度和中層年、季度以及基層月度，“二”是指組織層面分為公司級和部門級考核。組織各層級和崗位各層級需要考核的指標類別一旦確定下來，并賦予一定的權重，每年在制定績效考核指標時只需將相關指標填入即可，可以有效避免很多不必要爭論。（如圖1）圖1-“三五二”績效指標確定模版

●橫向為考核指標的類別，分為戰略類指標、發展類指標和常規類指標，其中發展類和常規類又可細分為優勢指標和劣勢指標。優勢指標是指企業相對于行業或歷史同期、上期做的比較好的指標，這類指標是企業核心競爭力的體現；劣勢指標是指企業相對于行業或歷史同期、上期做的較差的指標，這類指標是企業需重點提升和改進的。

戰略類指標是指影響公司未來1-3年甚至更遠的發展，但在本年度不會產生明顯業績增長的指標。這類指標一般比較難以量化，比如對外投資、新市場開拓、新產品推廣等，都是在本期產生成本費用，但沒有明顯的收益，這類指標的設計開發多以過程控制為主，根據進度完成情況來衡量工作成果。

發展類指標是反映企業成長性的指標，如銷售收入增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率、新（大）客戶增長、人均效率增長等，這類指標多以經營類指標為主，是對企業當年經營成果的總體反應，發展類指標不宜設定過多，均為結果性指標，考核結果完全量化，不用評價、評分。

常規類指標是指對企業發展有一定影響，多為過程控制類指標，反映了企業內部管理狀況，如工作計劃完成率、工作差錯率、投訴率、客戶結構、員工滿意、應收應付控制、人力成本等。

●從縱向來看，根據考核對象的不同，組織層面可以分為公司級和部門級。公司級考核是反映企業實際的年度經營成果，多為財務面指標，如銷售增長率、凈資產收益率等4-5個指標，公司績效成績的高低直接和員工的年終獎掛鉤；部門級考核反映的是一個部門全年的主要工作業績，對業務部門可以偏重經營成果，對職能部門可以偏重效率提升、節省成本費用，部門績效也和員工年終獎掛鉤。

崗位級績效反映的是具體崗位的績效水平，又可以分為高管、中層和基層員工三個級別，其中高管和中層均分為年度和季度考核，基層員工只有月度考核。

高管的考核除突出發展類指標外，更需要關注戰略類指標的考核，對于常規類指標年度無需考核，在季度考核中加以體現即可，高管的年度考核可以將40%權重分配給戰略類指標，60%權重分配給發展類指標；高管的季度考核目的也是過程控制，同時為體現內部管理的成效，需分配一定權重給常規類指標，且是企業的劣勢指標，體現出管理改善的目的。

中層人員的考核也分為年度和季度考核，中層的作用重在執行，將高層制定的戰略轉化為實際可行的操作方案，最終提高企業的業績。中層的年度考核指標適當考慮戰略類和常規類指標，重點考核發展類指標，權重可占到60%；中層的季度考核主要考慮發展類和常規類指標，考核目的也是過程控制和內部管理，可以各分配50%權重，優劣勢指標各占50%。

基層人員的考核是對動作或過程的控制，考核的重點應是薄弱環節的加強和提升，因此月度考核在保持優勢指標的情況下重點加強劣勢指標的考核，最終起到管理提升和改進的目的，基于此目的，發展類和常規類指標的權重分別為40%和60%，其中優勢和劣勢指標分別占50%，最終達到兼顧優劣的目的。

通過以上橫向組織的二個層級和崗位的五個層級及縱向考核指標的三個類別及優劣，基本可以確定組織各層級及崗位各層級所要考核指標的類別及優劣。有了這個框架，年初考核指標的制定就會顯得邏輯嚴密、條理清晰，每年只需在調整各類及優劣勢指標的權重即可，各業務及職能部門根據年度工作重心在指標庫中提取相應指標填入即可，減少了績效管理部門為選擇考核指標發愁的難題。做好基礎工作

績效管理部門平時需要做好指標分解及指標分類管理的工作，將公司級指標分解到各部門，部門指標分解到各崗位，最終形成公司、部門、崗位三級的績效指標庫。同時每年根據實際情況對指標庫中的優劣勢指標進行年度調整，這樣到年終制定次年績效指標時，可節省大量時間，直接在指標庫中調整即可。目前常用的績效指標分解方法是平衡計分卡（BSC）和KPI相結合的方法，但這種分解方法僅解決了各個部門需要考核哪些指標、指標覆蓋面及權重的問題，沒有表現出各指標間的邏輯關系，而用“關鍵指標分解樹”的方法，可以找出各指標之間的邏輯關系（如圖2）。如何引出“關鍵指標樹”和“崗位指標庫”

圖2-公司關鍵指標分解樹

關鍵績效指標樹（圖2）是以杜邦財務分析法為基礎，結合戰略地圖和平衡計分卡（BSC），對公司的凈資產收益率（ROE）進行分解后形成。由上圖可以看到，公司和部門級關鍵指標都可以在該圖中和凈資產收益率關聯起來，同時也可以看出，公司、部門級指標多為結果性指標，即在第一部分中所講的組織層面的指標。關鍵績效指標樹每年基本不需做大的變動，財務指標基本比較固定，可能需要做調整的是銷售類指標和非主營收益下面的指標。銷售類指標根據公司營銷策略的不同，每年強調的重點可能會發生變化，如今年是大客戶銷售增長率，下一年可能改為大客戶凈利潤增長率。圖3-崗位指標庫

有了公司級關鍵績效指標樹，考核指標可以輕松分解到公司、部門級，如果再往下分解，則需要將部門層面的指標在一一分解到各崗位，部門層面的指標，一個指標分解下來可能需要多個崗位承擔，如圖3中的單位生產成本控制率指標，在生產系統有生產總監、生產中心總經理兩個崗位來承擔；而在財務系統則有財務總監、財務中心總經理助理、財務經理三個崗位來承擔。因此說有了公司級績效指標樹還不夠，仍需要對績效指標繼續分解，直至分解到具體崗位，最終實現每個考核指標都有一個或多個崗位來承擔。崗位績效指標庫只有在第一次開發時工作量比較大，日常不需要大的變動，每年做組織架構變動時做局部調整即可。提早動手制定考核指標

有了工具并不等于萬事大吉，年底各項工作撲面而來，各部門不是忙著總結就是忙著規劃、預算，因此HR部門還需預留足夠的時間提早下手。

●跟蹤公司滾動戰略規劃和年度經營計劃制定情況。一般企業在每年10月份即著手開始次年經營計劃制定和審批工作，一旦年度經營計劃確定，績效管理部門即可動手調整指標庫和上述表格中的權重，本項工作大概11月初完成；

●提早組織年度績效考核指標制定工作。公司年度經營計劃一旦確定，即