第一章引導案例參考答案分析：招聘工作是一項系統性的工作，與企業戰略和企業內外的各項工作和各個環節都有著聯系，H集團既未對根據企業戰略對企業的人力資源結構進行戰略性的設計，也沒有一個像樣的人力資源發展規劃，更沒有一套完整的工作分析文件和一套系統規范的招聘制度，招聘工作處于盲目之中，這是該企業失敗的主要原因。這個案例同時告訴我們，招聘工作是企業的一項十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但會影響企業的發展，也能決定一個企業的生死存亡，企業管理者必須重視招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企業獲得所需人力資源，在激烈的競爭中利于不敗之地。自測題參考答案一、判斷題1.×2.×3.√4.√5.√6.×二、單選題1.B2.A3.C4.C5.B三、多選題1.AC2.ABCD3.ACD4.ABC四、練習與思考1.招聘的含義和作用：含義：所謂招聘是指企業為了生存和發展，根據市場規則和人力資源規劃、具體用人部門的職位要求，采用一定的方法和媒介，向目標受眾發布招聘信息，吸納或尋找具備任職資格和條件的求職者，并按照一定標準采取科學的方法篩選出合適的人員予以聘用的工作過程。作用：（1）招聘是企業獲得人力資源的基本途徑。（2）招聘為人力資源開發與管理奠定基礎。（3）招聘直接影響企業的用工成本。（4）招聘有助于創造組織的競爭優勢。（5）招聘影響企業文化的整合。（6）招聘有助于企業形象的傳播。2.影響招聘的內部因素：(1)企業的經營狀況與發展前景（2）企業的技術裝備水平（3）企業文化和企業聲望（4）企業戰略（5）企業管理隊伍的素質（6）招聘者的水平（7）企業的薪酬水平（8）企業提供的發展機會3.影響招聘的外部因素：（1）外部人力資源市場（2）宏觀經濟狀況和行業特性（3）國家的政策法規（4）社會的科技發展水平4.一家紡織企業因業務發展需要，擬招聘部分銷售人員，該企業招聘前應考慮面的因素：外部：（1）國家的政策法規（2）人才市場上銷售人員的供給狀況（3）紡織行業的競爭狀況（4）同行業銷售人員的薪資水平（5）該企業所處的地理區位（6）所在地區人力資源市場的成熟程度等內部：（1）企業的經營狀況與發展前景（2）企業文化和企業聲望（3）企業的薪酬水平（4）企業提供的發展機會5．招聘工作和企業形象的關系：\o"test-skill,求職"求職者在進入一家企業前，一般對企業的內部信息知道的很少，只能通過企業的外部名聲來做決策。一個不知名的企業，可能管理水平很好，很有前景，薪酬也不低，但是由于求職者不了解，一般還是不太愿意進入這樣的企業。而名氣大、形象好的企業一般較容易招到高素質人才。企業的形象越好，越容易吸引人才的加盟。五、案例分析案例一分析：B公司遇到的是許多公司經常感到頭疼的問題，就是應急性招聘。其實這個問題的出現，根本原因是沒有做好人力資源規劃，沒有能對未來可能的需要作出科學的分析和預測，從而在生產經營中，人力資源短缺成為生產經營的瓶頸。解決這個問題的唯一辦法就是做好人力資源規劃，按照規劃，做好各時期、各階段的招聘計劃，有計劃、有步驟地進行招聘，就不會再出現頭痛醫頭腳痛醫腳的局面。案例二1.分析：可能的原因：小企業可能缺少有經驗的專業的人力資源管理者，不能采用科學的甄選和識別的方法，只有依靠學歷進行判斷；小企業可能起點低，人才少，企業主往往出于虛榮心而招聘高學歷人才裝點門面等。2.分析：不值得提倡。一個人是否是企業所需的人才受多種因素影響，如專業、能力、性格、價值觀、興趣、經驗、人脈等等，學歷只是其中的一個參考因素，可以證明一個人所具備的某個領域的知識以及程度，并不能說明一切問題。第二章引導案例參考答案D公司招聘失誤的原因分析：（1）缺乏人力資源規劃和招聘規劃；（2）選擇招聘渠道草率；（3）缺少工作分析，面試人的主觀看法在評價中所占的比重大；（4）招聘程序不規范，篩選和錄用不科學，忽視求職者的背景資料情況。自測題參考答案一、判斷題1.×2.√3.×4.√5.×二、單選題1.D2.B3.D4.A5.A三、多選題1.ABCD2.ABC3.ABC4.AB5.AB四、練習與思考1.答（1）保證企業適應環境變化；（2）為企業戰略目標提供人力支撐；（3）統籌人力資源管理各項活動；（4）提高人力資源使用效能；（5）實現企業和員工的共同發展。2.答：（1）人員調配；（2）人員晉升；（3）人員補充；（4）人員培訓。3.答：（1）收集信息；（2）分析人力資源現狀；（3）規劃未來組織結構；（4）進行人力資源預測；（5）選擇人力資源發展戰略；（6）組合人力資源發展對策；（7）人力資源規劃的實施與控制；（8）人力資源規劃的評價與修訂。4.答：（1）為發布招聘信息提供依據；（2）為確定招聘面試方法提供依據；（3）為錄用標準的制定提供依據。5.答：（1）問卷調查法；（2）觀察法；（3）面談法；（4）工作日志法；（5）關鍵事件法。具體見課本。五、案例分析明年人員補充規劃①②③④生產及維修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技術人員4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838×3％13838-(38-1)=1銷售人員2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高層管理人員1010×1％01010-(10-0)=0合計1018731073128①——現有人員數量；②——可能離職人員數量；③——預測期人員總需求；④——必須增補人員數量。第三章引導案例參考答案分析：（1）招聘時間確定的不合理，沒有考慮車間設備何時到位（2）做電視廣告時忽略了公司在異地的知名度，對外縣市人員來說，他們對企業是陌生的，廣告應該介紹詳細些。（3）人力資源部自身定位錯誤。對招聘這一模塊來說，人力資源部更多的是服務功能，通過高效的服務為用人部門提供合適的人才。而A公司的人力資源部在實施此次招聘時。卻始終沒有與用人車間取得聯系。更沒有就錄用人員所必須達到的基本條件做一個討論；（4）缺乏一套完善的入職培訓制度。入職培訓對企業來說更是不缺少的，新員工剛到公司，對公司的一切都是陌生的，通過有效的入職培訓，可幫助員工盡快適應新的工作崗位，在短期內進入最佳工作狀態，同時，對公司的企業文化有一個深入的了解，以便于新員工可以正確理解公司的企業文化和認可企業文化，真正成為公司大家庭中的一員。自測題參考答案一、判斷題1.×2.√3.√4.×5.×二、單項選擇題1.D2.C3.B4.C5.B三、多項選擇題1.AD2.ABC3.ACD4.ABCD5.ABCD6.ABCD四、練習與思考1.答：（1）內部招聘的優點：①內部招聘對員工是一種激勵；②內部招聘降低了人力資源成本；③內部招聘的人員適應性更強；④內部招聘，企業和候選人之間的信息是對稱的，企業對候選人的工作態度、素質能力以及發展潛力等方面有比較準確的了解和把握，一般不存在“道德風險”等問題。（2）內部招聘的缺點：①內部招聘受到內部候選人的限制；②內部招聘不利于企業創新；③內部招聘可能會影響員工的積極性；④內部招聘還可能形成企業內部的利益群體，出現拉幫結派、徇私舞弊、官官相護的不良現象，敗壞企業風氣，影響企業健康發展。內部招聘的適合情形：可根據上述分析概括。2.答：（1）外部招聘的優點：①外部招聘可以樹立良好的外部形象；②新成員的加入，可以給企業帶來不同的價值觀和新觀點、新思想、新方法，有利于企業經營管理的創新，防止思想僵化，甚至帶來新的人際關系和社會關系，從而給企業帶來新的活力。③根據“鯰魚效應”，外聘人才的進入無形之中給企業原有員工帶來壓力，從而可以激發他們的斗志和潛能。另外，通過與外聘員工的互相學習，有利于共同進步，又避免了“近親繁殖”；④外部招聘可以有效緩解內部競爭者之間的緊張關系；⑤外部招募的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優秀的人才，尤其是一些較為稀缺的復合型人才，這樣還可以節省內部培養和培訓的費用。（2）外部招聘的缺點：①由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，容易被應聘者的表面現象（如學歷、資歷）所蒙蔽，無法了解其真正才能，甚至因為不了解求職者以前的情況產生勞動糾紛；②外聘人員往往需要花費較長時間來進行培訓和定位，從而可能影響企業的整體績效；③外部招聘還會使內部勝任該職位的人員感到不公平，容易產生與外部招聘人員的不合作態度。外部招聘的適合情形：可根據上述分析概括。3、答：校園招聘的優點是招聘的新員工年輕，富有朝氣，善于接受新知識，可塑性強；缺點是這些人員一般都沒有工作經驗，需經培訓才可以上崗工作。適合情形根據上述分析概括。4.答：招聘工作是一項人力資源管理中的窗口工作，常常要面對外部環境：求職者、相關機構、相關人員，無論是在大眾傳播媒體上發布信息，還是在人才市場或校園直接招聘，都直接或間接展示了企業形象和企業文化，在招聘過程中使用各種手段擴大宣傳，不僅能提高招聘質量，還能影響到求職者及其周圍人對企業的產品和服務的認同。除了在招聘過程中要注意企業形象的樹立和企業文化的宣傳之外，企業還要注意保持和求職者們的長期良好的溝通與合作關系。5.略五、案例分析案例一：斯坦羅泰克公司的人員招聘答：斯坦羅泰克公司人員流動與企業的招聘方法不當有關，員工招聘是人力資源管理的重要環節，是企業根據人力資源規劃和職務分析得出的數量和質量要求，通過科學甄選，獲得企業所需的合格人才，正常的員工招聘應該先確定策略，是內部招聘還是外部招聘，以及招聘所采用的形式等等。斯坦羅泰克公司的招聘計劃過于簡單，未建立在人力資源規劃和職務分析的基礎上，使招聘本身就不科學，未經過職務分析的職位必定會引起相關的爭議，從而降低員工的滿意度，致使人員的流失。另外，斯坦羅泰克公司僅通過短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工，這樣所招聘的員工極有可能是僅憑人的外貌或第一印象得到的，不科學。這樣的員工一般都外向，極有可能不適合工廠的崗位，這也是人才流失的原因之一。最后，對新員工不進行培訓，使其無法適應工作崗位，這也是人才流失的原因之一。

綜上，改進招聘程序方面，斯坦羅泰克公司應該設立人力資源部門，聘請專業人才在招聘前做詳細的策劃，確定所需人數及職務，對員工進行科學的測評，保證員工質量，及時對新員工進行培訓，確保其工作技能。案例二：W公司一次失敗的內部招聘答：W公司此次內部招聘失敗的原因主要有：1．公司缺乏人才儲備機制建設。所謂人才儲備機制是指企業基于降低人力資源管理風險的考慮，從企業內部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數量和質量的制度和措施。W公司銷售主管的突然離職使公司高層震驚不已，內部招聘活動倉促進行和小張不能勝任銷售主管的職位都說明了W公司缺乏人才儲備機制的建設。2．人職相宜的理念有待于深化。案例中銷售經理從銷售隊伍中選拔銷售主管的合適人選，基本上考慮到了人事相宜的理念，但從錄用結果以及小趙的工作狀態、工作能力上看，銷售經理對人職相宜理念的把握還是有對于進一步深化。3．缺少必要的培訓。雖然內部招聘的錄用者對企業的軟工作環境和硬工作環境都有不同程度的了解，但部門之間、崗位之間的差異性不容忽視。對內部招聘的員工進行必要的培訓是不可或缺的，這一方面有利于讓錄用者加深對辦公環境和新崗位的了解，另一方面也有助于推動錄用者盡快融入于新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業管理風險。4.忽略了和諧有效的溝通。溝通在人力資源管理的各環節都有著十分重要的意義。在內部招聘錄用決策做出之后，參與內部招聘的員工就會分為兩大類：一類是成功應聘者即錄用者，一類是應聘失敗者即落聘者。對于落聘者需要多給予鼓勵，消除其心中的一些困惑和誤解，表達企業的人文關還，切忌不聞不問，使落聘者對此次招聘的誤解得不到及時的消除而產生擴大化的負面影響。

綜上所述，內部招聘不能從單純的簡易化操作來考慮，而要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。要使內部招聘成功，必須做好下面工作：1．建立企業內部的人才儲備機制。二十一世紀的競爭歸根結底是人才的競爭，企業防范人才流失危機，降低人力資源的風險的最好的方法就是建立人才儲備機制，尤其是熱衷于內部招聘的企業更是應建立完善的人才儲備機制。一方面有利于減少人才突然流失給企業的發展帶來的不穩定因素，另一方面也可通過人才儲備機制的建設樹立企業優良的人力資源品牌，推動企業的招才納賢工作。2．制定完備的崗位分析說明書。崗位分析是進行招聘活動的方向性基石，也是保證招聘經濟、有效的根基。離開了完備的崗位分析，整個招聘活動將會陷入一種極其混亂的狀態，內部招聘也不例外。3．完善企業內部招聘制度，優化招聘技術和方法。正所謂“沒有規矩，不成方圓”，內部招聘若是沒有完善的招聘制度作保障，其將有可能在"近親繁殖"或"派系"爭奪中陷入無序的發展模式中去。同時可以引進現代化的測評技術和測評方法來輔助于內部招聘活動，提高內部招聘的正確性、準確性。4．堅持人事相宜的根本理念。堅持人事相宜的理念既有利于企業充分利用自身的人力資源，為企業的有序、協調發展起助推作用，也有利于員工個人的健康發展，調動員工的工作積極性。做好人事相宜，一是要做好規范化的崗位分析工作，二是要做好人員考察和測評工作。5．建立基于內部招聘策略的配套培訓體系。建立配套的培訓體系既有助于員工個體的健康發展，也有助于使基于內部招聘的培訓向制度化，規范化，程序化的軌道發展，提高內部招聘的質量和效果。6．建立內部招聘溝通機制。內部招聘溝通機制具有兩項重要的功能：第一，協調內部招聘可能引發的矛盾，如錄用者與未錄用者之間的矛盾，未錄用者與企業的矛盾，錄用者在新的崗位和組織融入中產生的矛盾，這都需要運用和諧、友善的溝通對這些矛盾進行調和，避免矛盾激化給企業的發展帶來不利的影響。第二，傳遞組織的人文關懷。通過實施溝通有利于使員工感受到組織的溫情，增強組織的歸屬感，從而提高員工對企業的忠誠度。

第四章引導案例參考答案1．豐田公司人員選拔的流程、內容和方法：豐田公司招聘大體上可以分成6大階段。第1階段，豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構，進行初步的甄選。讓應聘人員觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料，了解豐田公司的招聘體系，讓應聘人員初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。第2階段，評估應聘人員的技術知識和工作潛能。通常會要求應聘人員進行基本能力和職業態度心理測試。第3階段，豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價應聘人員的人際關系能力和決策能力。選拔方法是小組討論，豐田公司的招聘專家即時觀察評估。第4階段，應聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田公司的招聘專家談論自己取得過的成就，以此了解應聘人員的興趣和愛好，以及應聘人員的小組互動能力。第5階段一個25小時的全面身體檢查，從而全面了解他們的身體狀況。第6階段，新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估，同時會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。2.豐田公司選拔計劃對于我國企業而言，借鑒意義：豐田公司選拔計劃體現了以下四方面特征：（1）豐田公司首先表現為對選拔非常重視，并為之付出極大努力。這體現了豐田對人才的重視，并力求符合公司需要的人才。（2）選拔過程體現了規范化、專業化水平，委托專業機構招聘以及公司的招聘專家共同對人才進行選拔。（3）選拔內容上，豐田對員工的知識、能力、職業興趣、價值觀等進行了全方位的考察，特別注重員工的發展潛能評估。（4）選拔方法多樣化。根據不同的選拔內容開展多種選拔手段，如觀看錄像、心理測試、小組討論、現場模擬、集體面試等，以此獲取真實、全面的信息。對我國企業的借鑒在于，我國企業應重視選拔環節，并明確選拔計劃，獲取合適的人才；選拔過程應規范化、專業化；選拔應根據企業文化和崗位要求進行全方位考察；運用多種選拔手段提高選拔的效果。自測題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.√3.√4.ⅹ5.√6.ⅹ二、單選題1.C2.B3.C4.D5.C三、多選題1.ABD2.BCD3.ABC4.AC5.ABC四、練習與思考1．人員甄選應遵循的原則是：（1）能崗匹配原則；（2）公平甄選原則；（3）科學甄選原則2．甄選過程中，人力資源部門主要承擔的任務有：（1）做好甄選前期準備，包括選擇甄選策略、考官培訓、試題的參與編制和準備等。（2）對求職材料作初步篩選，后遞交用人部門。（3）安排入選人員的下一輪測試（筆試或面試）。（4）初步面試以及后續面試的參與，提供錄用建議。（5）甄選評估。3．人員甄選的程序包括甄選前期準備、甄選實施、甄選評估三大步驟。甄選前期準備包括甄選策略選擇、考官培訓、試題的編制與準備等內容；甄選實施包括求職材料篩選、初試、復試、背景調查、體格和體能檢查以及初步錄用決策等環節；甄選評估包括對甄選過程和甄選結果的評價。4．背景調查中較難調查的項目有：離職的原因；是否有資格再次被雇用；工作表現的描述；與現在正在從事這一工作的人相比較；可靠或盡責的程度；證明其出色表現的實例；強項及發展要求；閱讀部分履歷或申請表并請證明人證實其準確性；為雇用他（她）將會保留哪些條件？5．人員甄選除了能夠填補崗位空缺外，還在運用于人員外派、人員評優、人才庫建設以及人員辭退等領域。五、案例分析案例一：丹佛斯的電子招聘系統與傳統招聘相比的優勢在于：1.電子招聘系統的運用使得丹佛斯在全球范圍內都能保證一個規范和標準化的招聘流程。2.電子招聘系統保證所有的招聘過程均有記錄可以查詢，所有的數據都可以隨時被查詢。3.通過這個系統可以生成各種各樣的統計報告，以滿足管理層對于招聘工作的各種數據要求。該系統使得丹佛斯的招聘負責人可以非常便捷地統計各種數據。4.這套系統保證所有的招聘中的職位在全球范圍內共享，這樣促進了丹佛斯全球范圍內的人才流動。案例二：sandra招聘失敗的主要問題是sandra在招聘中過于重視簡歷資料和面試的考察結果，而忽視對候選人進行背景調查。sandra招聘失敗對于她自己和其他招聘人員都是一個教訓，背景調查應是個必要的環節，特別是在公司中高層崗位人員的招聘中，必須要在做出錄用決策之前進行背景調查。背景調查能夠客觀反映應聘者的能力，為應聘者的忠誠度、職業態度等判定提供客觀依據。第五章引導案例參考答案1．從材料分析，STAR面試法的優點：（1）STAR面試法提供了一種流程規范，“S”是situation，情景；“T”是task，目標；“A”是action，行動；“R”是result，結果。運用STAR面試法時，先問情景，然后問目標：接下來問行動；最后問結果。（2）STAR面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情，通過情景獲取實質性信息，并能夠深入探究原因，以及可以預見他進入公司后的工作表現。（3）STAR面試法能夠提高面試的效率和效果。2.舉例說明STAR面試法的運用。如求職的大學生說“我的組織能力很強”，那招聘人員可以運用STAR面試法詢問，“你是在什么情景下表現出組織能力很強，你是怎么做的，做了哪些事情，這些事情能否體現出你的組織能力等等。”自測題參考答案一、判斷題1.√2.ⅹ3.√4.ⅹ5.√6.√二、單選題1.B2.C3.B4.C5.C6.D三、多選題1.ACD2.ABC3.ABCD4.ABCD5.ABD四、練習與思考1．筆試和面試技術的優缺點：筆試的優點在于：一是企業可以同時對大批應聘者進行測試，成本相對較低，費時少，效率高；二是考核的信度和效度較高，科學性強；三是試卷評判比較客觀，體現出公平、準確；四是應聘者的心理壓力較小，較易發揮正常水平；五是筆試方法能涵蓋較多的考點，可以對應試者的知識、能力進行多方面的測試；六是筆試的試題和結果可作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。筆試的局限性在于：一是無法全面考察應聘者的品質、態度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力等；二是可能出現“高分低能”現象，企業得不到真正需要的有能力的人才；三是應聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；四是對應試者表達不清的問題不能直接進行詢問，以弄清其真實水平。面試是主試者與應聘者之間面對面的信息交流過程，相比筆試等其他測試方式，具有直觀、靈活、深入的特點。通過面試，不僅可以評價出應聘者的知識水平，還能評價出應聘者的儀表舉止，動機與態度，口頭語言表達能力，綜合分析能力，應變反應能力，人際交往的意識與技巧，自我控制能力等素質。面試的缺點：耗時長、成本高，而且由于面試是一種主觀性評價，面試的有效性和可信度很大程度取決于主試者的素質、經驗和技巧，所以主試者若缺乏訓練，就會影響面試的效率和效果。同時應聘者的緊張心理也往往會導致其臨場表現與個人實際素質的差異。2．編制筆試題應注意的基本問題有：（1）試卷考察的范圍盡可能廣，考點多且分布合理，考察的內容能很好的反映崗位所需的知識、能力，考試的廣度、難度、深度要符合考試大綱的要求。（2）試題要保持相對獨立，盡量避免試題之間的提示。（3）試題語言應當規范，含義明確。（4）試題的難易要有一定比例搭配。（5）試題應當新穎，要綜合考察應試者的記憶、表述、應用、構思水平，問題的正確答案要有定論。（6）按題型由易到難排列，同類型試題之前應扼要說明解答要求，使應試者明確答案以什么形式出現，以提高應試者的解題速度，更有利于其發揮水平。（7）試題應按應試者解答費時的長短，由少到多的順序排列。（8）試題中考察的項目和試題類型的比例要合理分布。3．面試的基本程序：（1）面試前的準備。包括成立面試小組，制定面試實施方案，擬定面試內容，印制面試所需要的各種表格及準備其他材料，確定考場和候考室，培訓面試考官和考務工作人員，熟悉應聘者的基本情況等。（2）面試實施。分為三個階段。第一階段是導入階段。第二階段是提問階段（正式面試階段）。第三階段是結束階段。（3）面試結果評價。主要是對應試者的面試情況進行綜合分析與評價，確定每一位應試者的素質和能力特點，比照既定的工作標準或人員錄用標準做出錄用決定。4．評價中心技術的優缺點：（1）評價中心技術的優點。1）能全面考查應試者的能力與態度。2）預測效度高。3）防止或減少管理人員的任用錯誤。4）有助于個人進行職業生涯設計。5）應用廣泛。（2）評價中心技術的缺點。1）評價中心成本較高。2）使用難度大。3）要有專家指導。5．無領導小組討論的特點：無領導小組討論是在沒有任何組織領導的情況下，即不指定討論主持者，不布置議程和要求的情況下，讓一組應試者根據一定素材或背景材料對與職務有關的一項典型任務進行自由討論。考官（人數一般與應試者對等）通過對應試者自由討論的觀察，完成對應試者的評價。無領導小組討論主要從以下方面對應試者進行評價：領導欲望、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、抵抗壓力的能力、經歷、人際交往能力等。也可以要求應試者在討論完后，寫一份討論記錄或是會議決議，從中分析應試者的歸納能力、決策能力、分析能力、綜合能力和民主意識等。這種測試方法常用于高層經營管理人員的選拔錄用。五、案例分析案例一：1.上述案例中的人員測評包括紙筆測驗、結構化面試和評價中心技術三種類型。2.人員測評對招聘工作的意義：（1）案例中高管人員的選拔必須運用科學的人才測評方法才能獲得良好的效果。（2）高管工作的復雜性提高的招聘的難度，結合使用多種人才測評的方法能夠全方位的考察候選人的素質。案例中結合了筆試、面試和評價中心技術三大類型的甄選技術，其中評價中心技術具有全面考查應試者的能力與態度；預測效度高；防止或減少管理人員的任用錯誤等優點。（3）通過人才測評形成的評價報告全方面的對候選人進行總結和評價，具有一定科學性和說服力，為錄用決策提供客觀依據。案例二：1.案例中跨國公司采用了管理游戲、心理測試、公文處理、競選演說四種測試方式。2.（1）管理游戲主要考查應聘者的團隊協作力、領導力、溝通力、創造力、觀察力、學習力、責任擔當力等個人能力。（2）心理測試主要考查應聘者的個性、動機、價值觀等心理動機。（3）公文處理測驗，可以觀察應聘者處理文件的速度、效率以及處理方式和方法，從而對其分析判斷能力、文字表達能力、反應能力、協調能力、計劃能力和決策能力等進行評價。（4）競選演說測試應聘者基本素質和潛在能力，主要考查應聘者的快速能力、理解能力、思維的發散性、語言的表達能力、言談舉止、風度氣質等。第六章引導案例參考答案1．各公司外派經理的選拔標準及評價：工程機械營銷公司選拔外派經理在年齡、家庭、身體健康、職業道德、業務能力提出要求。建設集團有限公司強調了外派經理的“德、能、勤、績、廉”。工程有限公司選拔外派經理在專業知識、職業操守、思維模式上提出要求。某集團有限公司的選拔標準是有德、有專業知識、有管理知識、有信心以及工作經驗。從上述公司選拔外派經理的標準可以看出，公司都對職業道德、專業知識提出必不可少的要求。“山高皇帝遠”，越遠就越需考驗員工對企業的忠誠，對企業文化的認同等，企業對“德”的要求就越高。外派出去代表公司形象，為公司獲取利益，就需要外派經理專業知識扎實，同時需要一定的工作經驗、管理知識。此外，外派工作的性質也使得某些公司考慮外派人員的“廉”或者是財務的權限，以及考慮員工家庭、年齡、健康等因素。2．外派經理選拔應側重職業道德、專業知識、管理知識、業務能力、工作經驗、適應力等素質。自測題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.ⅹ3.√4.√5.ⅹ二、單選題1.C2.A3.B4.B5.A三、多選題1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.AC5.ABCD四、練習與思考1．入人才庫的人員的甄選：（1）對企業人才現狀進行深入分析。（2）人才庫劃分和入庫資格設定。（3）對候選人進行綜合評價。（4）將入選人員納入各個層次的人才庫中。（5）人才庫建設過程中的動態調整。2．跨國外派需要外派人員應具有的素質：跨國外派需要外派人員的關鍵因素，包括職業／技術能力、交際能力、國際動力、家庭狀況和語言技能五大方面。3．人員外派甄選的基本程序：（1）成立選拔委員會和標定選拔的階段性目標。（2）人員外派的計劃與預測。（3）指派任務并做出職位說明。（4）考察候選人的素質和國際任職動力。（5）選出外派人員并根據測評結果為外派人員定制職前培訓計劃。4．人員評優甄選的程序：（1）設立評優考核小組；（2）公布評選范圍、評選時間和評選條件；（3）部門推薦；（4）人力資源部匯總、審核；（5）民主評議；（6）結果提交評優考核小組終審，確定入選人員。5．除了本章涉及的領域，人員甄選技術還可運用到人員晉升、人員發展、人員辭退等領域。五、案例分析1．案例中外派人員選拔中存在的問題：（1）外派人員選拔計劃不明確，外派選拔過于草率。（2）外派選拔標準不明確，或未按實際標準進行選拔。如企業往往降低選派標準，或是選派剛加入企業的大學畢業生，考慮到其年紀輕，適應力較強，并且無家庭方面的負擔，可以較長時間留在海外，但他們實際缺乏專業技能和工作經驗，無法勝任。（3）選拔中忽視外派人員的道德素質。（4）外派過程中存在企業的主觀偏見，使外派結果不理想。2．外派人員應該具備的素質或潛質：（1）較強的專業技能和豐富的工作經驗；（2）對不同文化的較強適應力，具體表現在語言適應性、當地文化適應性、人際關系適應性；（3）良好的溝通能力和快速學習新知識的能力（4）良好的個人道德素質。第七章引導案例參考答案答：張先生錄用不當的原因在于他沒有做好錄用人員的入職材料真實性審查。依據相關法律規定，用人單位應主動了解勞動者相關信息，在招錄勞動者時做好入職材料真實性審查，這既是用人單位的權利也是其義務。如果用人單位怠于行使入職審查職責，最終構成違法的，不僅要賠償由此給員工造成的額外損失，更要承擔行政處罰甚至更嚴重的法律責任。企業在錄用人員時的注意事項：做好入職材料真實性審查，包括基本信息審查、勞動關系解除或終止的審查、競業限制義務的審查、入職體檢的審查、其他信息審查等。自測題參考答案一、判斷題

1.×2.×3.×4.√5.×二、單選題1.A2.A3.C4.B5.D三、多選題1.ABCD2.AC3.ACD4.AB5.AD四、練習與思考1.略2.答：（1）發通知（2）新員工錄用面談（3）簽訂勞動合同（4）辦理錄用手續3.略4.答：（1）以傳授知識為主的培訓方法：①課堂講授法；②研討法；③視聽法。（2）以開發技能為主的培訓方法：①游戲訓練法；②工作教練法；③案例分析法。（3）以改變態度為主的培訓方法：①角色扮演法；②考察法。5.（1）勞動合同期限；（2）工作內容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；（6）勞動合同終止的條件；（7）違反勞動合同的責任。五、案例分析1.分析：沒有對求職者黃某提供的自薦材料進行深入的分析，并進行背景調查。對于已經有工作經歷的求職者來說，提供與原單位解除關系的證明十分必要。2.分析：（1）對于這樣一個負有重要責任的崗位來說，對求職者提供的個人資料進行深入了解和調查十分必要。該公司可能忽略了這一點，使得善于包裝和吹噓的沈某得以被聘用。（2）勞動合同中對于報酬問題沒有詳細的約定，尤其是這樣一個銷售崗位，居然與業績沒有掛鉤，這是勞動合同簽訂中的一個重要失誤。（3）對于外部招聘人員來說，完全可以實行試用期制度，這樣，可以給企業一個進一步深入了解新員工的機會。如果該公司能對沈某進行試用，就不會出現這樣的情況了。第八章引導案例參考答案1.招聘對員工離職有影響。從招聘角度分析，員工離職的原因是：企業在招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象，未能如實的告知應聘者其相應的薪資福利待遇，未能客觀的介紹其公司的企業文化，向應聘者夸大其詞或輕易的給予許諾。這些都對員工離職埋下隱患。應聘者進入企業后，所聽到和所真正得知的事實（如發展機會、待遇等）的差異，讓他們有被欺騙的感覺，最終他們必然會選擇離職。2.企業招聘不只是企業單方面的事，而是企業和應聘者兩方互相選擇的過程。企業在選擇崗位所需人員的同時，應聘者也在選擇企業，他們從企業的發展歷程、企業文化、薪資福利、培訓等方面來衡量自己的選擇。招聘人員在招聘時，作為企業的代言人，一定要如實的告知應聘者企業基本政策，薪資福利待遇，企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。招聘工作的改進方法，一是通過培訓加強招聘人員對企業文化的認同和理解，以及提高其對招聘工作重要性的認識，提升招聘人員的業務能力；二是可以通過對招聘人員的考評來提升招聘效果，如在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，確保招聘的數量，同時保證質量。自測題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.√3.√4.ⅹ5.√二、單選題1.B2.C3.C4.A三、多選題1.ABD2.BCD3.ABD4.ABCD5.ACD四、練習與思考1．招聘評估時應遵循的原則：標準化；客觀性；全面性；適合性；可靠性；有效性。2．目標管理法在招聘評估中的運用，主要有以下4個步驟：第一步，確定招聘目標。根據企業的人力資源規劃和工作分析制定需要招聘的新員工的數量、資格要求以及新員工的工作績效要求等。第二步，修訂招聘目標。在人員招聘工作開始時，因為實際情況的變化或其他原因，對招聘目標進行微小的調整和修訂。第三步，評估工作績效。將工作成果與招聘目標相比較，做出客觀的評估。第四步，反饋評估結果。將評估結果反饋給招聘工作人員，招聘工作人員展開討論，研究并提出改進招聘工作的計劃。3．評估招聘人員工作的主要指標：包括平均職位空缺時間；用人單位對招聘人員工作滿意度；新員工對招聘人員工作滿意度；招聘渠道的吸引力。此外，還包括一些定性指標，如招聘人員是否明確空缺崗位情況，是否與用人部門充分溝通，招聘計劃是否科學、有效，招聘過程中招聘人員反應是否迅速；招聘流程是否流暢，招聘時間（周期）是否合理；用人部門主管是否有效地開展甄選工作，公司是否給予招聘工作資源或權限支持等。4．招聘成本評估的基本程序：招聘成本評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。首先，在招聘工作開始之前，應先制定招聘預算。招聘預算中主要包括：招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他測試預算等，其中招聘廣告占據相當大的比例。企業可以根據自身的實際情況擬定招聘預算。其次，進行招聘核算。它是指對招聘經費的使用情況進行度量、計算、審計等。通過核算可以了解招聘中經費的使用情況，是否符合預算以及差異主要出現在哪些環節上。核算過程實際上也是對預算的執行情況進行監控的過程。5．招聘渠道效益的評估：可用應聘比來反映，應聘比越大，說明組織的招聘信息發布效果越好，招聘渠道效益就越大；反之，該比率越小，說明招聘渠道效益越小。五、計算題1．計算招聘管理人員、銷售人員、生產工人的單位成本，并進行比較分析。招聘管理人員的單位成本=（2400+2040+600）/6=840招聘銷售人員的單位成本=（2460+2640+600）/20=285招聘生產工人的單位成本=（2250+2230+600）/24=220管理人員的單位招聘成本最高，其次是銷售人員，生產工人的單位招聘成本最低。影響成本的因素有市場供求、工作性質、工作復雜程度、任職資格要求以及工作衡量標準等。2．計算招聘收益成本比，并進行招聘收益/成本分析。招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值招聘總成本=3500000/（5040+5700+5280）=218六、案例分析案例一：1.該公司的招聘問題主要出在：一是招聘過程中，用人部門（案例中的市場部）缺乏參與。招聘前期，對于“到底需要怎樣的人”，市場部沒有提供相關信息，面試過程中市場部也沒有參與去了解候選人是否合適等問題。二是該公司用人部門對人力資源管理存在錯誤認識。用人部門認為招聘只是人力資源部的事，部門有用人需求，管人力資源部要就行。三是人力資源部和用人部門缺乏良好溝通和協調。2.要處理好人力資源部和業務部門的關系，首先要公司領導和業務部門在理念上重新認識人力資源部和人力資源管理事項。人力資源部和業務部門都承擔人力資源管理的職責，并且用人部門經理的人力資源管理職責將越來越凸顯和越來越重要。其次，對直線經理進行人力資源管理相關知識的培訓。第三，人力資源部和用人部門要加強溝通，互相配合。案例二：1.該公司決定通過外部招聘方式尋找人才后，選擇在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，招聘廣告刊登后一周內，人力資源部收到了800多封簡歷。公司錄用1人。可以計算得出應聘比和錄用比都很大，說明招聘信息發布效