汽車零部件企業的項目管理績效評價方法根據汽車零部件企業項目的特點以及項目管理的三大要素，并結合項目管理部門的KPI、平衡計分卡的理念以及SMART原則，探討了一種簡便、實用且操作性較強的項目管理績效評價方法，為汽車零部件企業的項目工作有序開展以及企業資源的合理分配提供了重要的保障及依據。標簽：項目管理；績效評價；多項目0引言現代的汽車零部件企業，主要是以批量生產盈利的生產型企業。如圖1所示，根據汽車零部件產品發展的時間來劃分的話，一般可以分為四個階段：產品概念階段、設計驗證階段、產品應用階段、批產管理階段。本文所述的項目管理績效評價針對的是產品應用階段。該階段主要是企業在產品研發、驗證已經完成的基礎上，獲得主機廠一些車型相關零部件的配套供應業務。這個階段的項目管理是指從企業獲取業務至新產品正常批量生產供貨的過程進行管理。產品應用階段是企業將前期的研發成果轉換為經濟效益的關鍵階段，直接關乎企業的生存與發展。如今汽車零部件企業正面臨“多項目、跨地域聯合開發”的局面，項目經理對內需要調動跨部門的項目團隊同時開展多個項目，對外需要作為窗口與客戶溝通，項目管理工作艱難而復雜。對企業來說，建立合理、可操作的項目管理績效評價體系非常必要，這將有助于企業的管理者掌握項目工作開展的質量；適時調整資源配置；提高企業項目管理的效率等，具有十分重要的意義。1國內外研究現狀所謂績效評價是指運用科學、規范的標準、方法和程序，對組織或個體的績效、效率和實際效果做出盡可能準確的評價。項目管理績效是對企業各項目的績效進行客觀、公正及準確的評價，是項目管理的價值主體以及價值準則對項目管理的有效性的判斷過程[1-3]。1.1國外研究現狀目前，在項目管理績效評價研究上，國外大多數學者都將研究思路都集中在某類工程單項目的管理績效評價應用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams（2000）等人提出用進度、成本和質量這三個主要的評價指標來衡量建設項目管理績效[4]。Tahir，Aamir，Syed（2009）等人在前人評價指標理論研究的基礎上，在實際工程中評價各標準的適用性和準確性，通過實驗驗證得到有必要通過實證分析對項目管理績效評價模型中各評價標準之間的關系予以探討的最終結論[5]。1.2國內研究現狀國內的專家學者在項目管理績效評價方面也進行了一些研究。閆文周（2005）等運用視神經網絡ANN中的BP網絡對工程項目管理績效評價問題進行研究，建立了一個綜合考慮項目工期、質量、費用、安全四大控制指標的工程項目管理績效評價模型[6]；賴芨宇，鄭建國（2006）等提出了基于模糊聚類分析的開放、動態模型，完善了績效評價指標體系[7]；黃健柏（2007）利用平衡計分卡四個層面的績效評價，分析了組織整體與項目個別的績效表現，提出及時有效發現問題與快速制定決策的依據[8]。綜合國內外的研究現狀，可以看出項目管理績效評價的研究主要以項目三大要素為基礎，結合KPI、平衡計分卡等工具，對部分工程行業內的單個工程項目的績效進行評估研究，缺乏針對汽車零部件行業的項目管理績效評估方面的研究。2項目管理績效評價方法的建立2.1對象與范圍項目管理所涉及的利益相關者眾多，按職能層級來劃分，從下至上有：操作工、工程師、職能經理、項目經理、項目部經理、企業高層、集團高層及投資人等。其中，項目部經理作為中層管理人員在企業中起到了承上啟下的作用，對下需要協調、管理各項目團隊，對上需要總結、匯報項目工作開展的狀況。本文所述的評價方法，其評價者是項目部經理，被評價者是項目經理及其項目團隊。2.2評價方式對項目績效進行評價除了起到監督項目實施狀態的作用之外，還有激勵項目經理及項目團隊的作用，而這種激勵需要與個人每月的浮動績效收入掛鉤。為了使激勵更為公平、公正，采取量化的評價方式是十分必要的。綜合來說，宜采取量化的方式對企業各項目團隊的績效進行月度評價。2.3績效評價指標的制定各行各業的項目特點不同，在制定項目績效評價指標時必須結合汽車零部件行業“多項目、高效、跨部門聯動”的特點進行。目前，平衡計分卡作為績效管理的工具被廣泛運用于企業績效及戰略管理，其從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，其評價的主體是企業及企業的各個職能部門。而項目管理績效評價，其評價的主體是企業的項目工作。在制定評價指標時可以借鑒平衡計分卡的一些理念，但首先要關注的是項目管理的三大要素，即時間、成本、質量。另外，制定績效評價指標時還需充分貫徹SMART原則，即績效指標必須是具體的（Specific）、績效指標必須是可以衡量的（Measurable）、績效指標必須是可以達到的（Attainable）、績效指標是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）、績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）。除此之外，作為項目部經理，在制定考核指標時不得不考慮本部門的KPI以及其他項目利益相關者的關注點。圖2匯總了汽車零部件企業制定項目績效評價指標時的原則、理念及關注點。圖2的象限一中，項目的利益相關者主要是指客戶、企業投資人及高管、各職能部門。其中，客戶主要關注的是實物、文件及服務質量；企業投資人及高管則更關注新產品毛利率、高風險問題及客戶滿意度；各職能部門主要關注項目計劃的準確性、任務傳遞的及時性。在象限二中借鑒了平衡計分卡的理念，對項目來說，財務方面的指標主要是項目開發費及新產品毛利率；客戶方面則與象限一一致；內部營運主要指項目工作的關鍵績效指標，即項目階段回顧率、質量抱怨、質量策劃、項目移交等；學習與成長更多的是指項目開展過程中的lessonlearn（經驗教訓）及總結。象限三則是指部門KPI，一般汽車零部件企業項目部門的KPI主要有：客戶抱怨、開發成本、新產品利潤及階段評審。象限四是項目管理的三大要素，時間主要是指對項目時間的管理，具體是指項目時間計劃的準確性、各里程碑是否按時達成；成本主要是兩方面內容：（1）對項目開展過程中產生的費用進行管控，其中包括：物料、設備的采購費用、工裝模具費用等；（2）項目毛利率，項目經理需要管控新產品的盈利水平，帶領團隊開展各類VAVE活動并爭取產品利潤的最大化。根據圖2的理念以及實踐項目的調查，汽車零部件企業的項目管理評價指標不易太多、太復雜。過多的評價指標以及復雜的評價方式往往占用過多的管理資源，會使被評價者感到不夠透明，非但起不到好的效果，甚至還造成管理方面的浪費。所以，制定指標一定要在遵循SMART原則的基礎上盡量簡便。表1是通過圖2四個象限的分析并結合實踐調查總結得出的12項項目管理績效評價指標供大家參考。2.4評價指標及評分說明2.4.1評分說明如下表3所示，項目經理Tom同時負責AAA至KKK等10個項目。從項目啟動會到項目移交共計12項評分項，每項最高3分。“0”代表沒有任何相關文件；“1”代表有相關文件，但文件質量較差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但還需要進一步改善；“3”代表在使用的文件質量很高，實施效果很好。“NA”代表項目所處的階段尚未涉及該項內容，該項不被計分。橫向來看，“實際得分”是每個項目的實際得分總和；“總分值”是每個項目的最高理論得分總和；表格最后列的“實際得分占比”是“實際得分”列數值除以“總分值”列數值的百分數，通過“實際得分占比”列得出的百分數可以直觀的評價各項目工作的實施質量。縱向來看，“單項得分總和”是所有項目專項指標實際得分的總和；“單項總分值”是每個專項指標的最高理論得分總和；表格最后一行的“單項得分占比”是“單項得分總和”除以“單項總分值”的百分數，通過這個百分數可以容易的判斷各項目經理及項目團隊在每個專項指標上的績效情況。此表作為月度考核文件由各項目經理先自評，然后再由項目管理部經理確認審核并最終評出結果。最終，我們可以根據表2對每個項目經理及項目團隊當月的績效作出：很差、差、一般、良好以及優秀的綜合評價。如表3右下角的平均值是73.8%，那么項目經理Tom及其項目團隊當月績效的綜合評價為“良好”。本文未對各評價指標的權重進行評價，各企業可以根據各自的特點和需求，在此評價方法的基礎上運用熵值法與層次分析法等對各項評價指標的權重進一步量化。2.4.2評價指標說明項目啟動會——汽車零部件行業的項目啟動會對后續各部門項目工作是否能有序的開展起到十分重要的作用。項目經理需要在項目啟動會之前，需要根據項目啟動會的準備清單，準備各方面的資料，并在啟動會實施時傳達給所有成員并形成初步的行動計劃。涉及的資料有：BOM子零件的資源表、產品設計方案、客戶項目節點、各部門的風險、來自各部門的VAVE計劃、項目毛利率狀況、項目投資計劃、顧客要求等。若項目啟動會沒有如期進行或是幾乎沒有準備相關資料時評分為“0”。啟動會如期開了，準備了比較少的資料，得分為“1”。準備的資料比較充分但不完整的，得分為“2”。資料準備充分且會議效果良好的可得“3”分。風險管理計劃——按照汽車行業項目管理的要求，項目啟動會之后就要形成風險管理計劃。沒有計劃的“0”分；有計劃但內容描述不清，文件沒有及時更新，沒有定義明確的責任人及完成時間的得“1”分；有完整的計劃且內容描述清晰，但文件沒有及時更新，亦或是文件及時更新了，但責任人及完成時間不明確的得分為“2”；有完整的計劃，清晰的責任人及完成時間，并在及時更新有序推進落實計劃的得“3”分；VAVE計劃——每個企業對項目的盈利水平有要求，最常見的是以毛利率指標來衡量。當已獲取的業務毛利率未達到企業既定要求時，項目組需要制定VAVE計劃，來改善并努力達到目標。若獲取的新項目毛利率達到了公司的目標，那么制定VAVE計劃也將進一步提高企業的盈利水平。其評分的標準與“風險管理計劃”相同。項目時間計劃——是指由項目經理根據客戶的時間節點要求制定的項目開發計劃，整個企業的各部門都將以此計劃為目標來推進各自的項目工作。在項目的實際開發過程中，客戶輸入的變化以及企業內部的變化會對項目時間計劃產生影響。這就要求項目經理及時的更新計劃，特別是甘特圖中關鍵路線的計劃。一般要求在項目啟動會后，項目經理就應當完成項目計劃。若項目計劃沒有及時完成的得“0”分；項目計劃很久沒更新的得“1”分；項目計劃更新了但更新的內容不完整或未及時將更新計劃傳遞給其他部門的得“2”分；項目計劃及時更新，內容完整并及時的傳遞給了其他部門的得“3”分。會議的有序性——有三方面的內容：a、項目組的周會制度的執行情況。b、會議紀要是否及時更新發送。c、會議紀要中制定的各項工作任務是否在有序的推進。三項內容都完成的很差得“0”分；周會制度執行的較好，但會議紀要沒有及時更新發送或是會議中制定的工作任務執行情況較差的得“1”分；周會制度執行的較好，會議紀要及時更新發送，但會議紀要中的部分工作任務執行情況不理想的得“2”分。三方面內容完成都比較好的得“3”分。項目的毛利率——該指標是企業考核項目工作的基本指標。各企業可以根據自身的要求來制定考核方法，假設某公司以20%為目標，若項目毛利率小于15%的得“0”分；15%～17.5%的得“1”分；17.5%～20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——這里的文件是指項目經理每周、每月、每季的各類匯報管理層的文件。考核分幾方面：a、文件是否及時更新并上傳。b、文件內容更新的是否準確、完整。未能及時更新上傳文件的得“0”分；文件及時更新并上傳，但更新內容極不完整的得“1”分；文件及時更新并上傳，內容比較清晰、完整的得“2”分；文件及時更新并上傳且內容非常清晰、完整的得“3”分。項目階段回顧——是指項目經理組織項目組成員，對項目中已完成的階段做回顧總結的工作。以完成階段評審表的簽審為準，完成率低于25%的得“0”分；完成率達到50%的得“1”分；完成率達到75%的得“2”分；完成率在達到100%的得“3”分。這里的完成率是指，實際完成簽審的項目數量與計劃完成簽審的項目數量之比。客戶樣件交付——這里考核的是項目開發階段交付給客戶的樣件完成情況。主要涉及幾個方面：a、客戶樣件交付的質量與及時性。b、客戶要求的樣件報告的質量與及時性。樣件未能及時交付的得“0”；樣件與文件及時交付，但實物質量NG的得“1”分；樣件與文件及時交付，實物質量OK，但文件質量NG的得“2”分；樣件與文件均及時交付且質量都OK的得“3”分。前期質量策劃——考核兩點：a、子零件裝配前的質量符合性，即材質、尺寸、性能等報告。b、裝配后的總成性能及尺寸的檢測報告。提供不出任何報告的得“0”分；只能提供很少報告的得“1”分；能提供大多數報告，但不夠完整的得“2”分；能提供全部完整報告的得“3”分。質量抱怨——考核的是兩方面內容：a、客戶的抱怨。b、內部上下道序間發生的質量問題。當月的客戶正式抱怨數大于等于1次，即得分為“0”；當月沒有客戶正式抱怨，但客戶的非正式抱怨大于等于1次或內部發生比較嚴重的質量問題的得“1”分；當月無客戶的抱怨，內部上下倒序之間無嚴重質量問題的得“2”分；當月既無客戶的抱怨又無內部質量問題發生的得“3”分。項目移交——考核的是新產品移交至生產部門進行批量生產的動作。主要有兩點：a、項目批產會是否按時召開b、企業內部的新產品批產申請文件是否按時完成了簽審。注意：召開項目批產會議是簽審新產品批產申請文件的前提。當項目批產會沒有按時召開時得分為“0”分；當項目批產會已經召開，但尚未開始流轉新產品批產申請文件的得分為“1”分；新產品批產申請文件已在流轉中，但未及時完成簽審工作的得“2”分；及時完成新產品批產申請文件簽署工作的得“3”分。3總結本文在項目管理績效評價相關的理論基礎上，結合汽車零部件企業多項目的特點，融入平衡計分卡的理念及SMART原則等，探討了一種適用于汽車零部件企業項目管理績效的評價方法。該評價方法評分簡易、可操作性較強，橫向來看可對多項目背景下的項目經理及項目團隊進行綜合的評價，縱向來看可對各項目經理及項目團隊的各專項指標進行分析，可幫助企業的管理層全面掌握項目管理的狀況，為項目工作有序開展以及企業資源的合理分配提供了有力的保障。