主管管理才能評鑒量表

壹、前言在經濟進展的過程中，金融體系一向扮演專門重要的角色。而銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲蓄、聚攏資金，以發揮有效利用及分配資金之功能，使實體經濟活動能夠正常運作。近年來，由于經營環境的改變，先是外國銀行分支機構的獲準在臺設置，加上財政部于民國80年核準國內民營銀行之設置，使得原有銀行業寡占市場的情勢轉為近似完全競爭市場，市場競爭日趨于猛烈。因此，各家銀行備感其威逼，趕忙加緊改善企業之人力資源治理，以因應整體金融環境之變化。由于企業國際化、自由化的觀念興起，連帶國內金融風氣逐步走向開放自由化，原有公營行庫的無效率、保守、缺乏創新…..等，漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創新…..等優勢所擊敗，因此國內銀行業者在力思改革之際，尤須重視人力資源治理之運用。

貳、個案公司背景ㄧ、個案公司簡介H公司在創業初期，由于臺灣工商業蕭條，通貨膨脹情形嚴峻，業務推展極為艱辛，可講是篳路藍縷。其后，由于全體同仁共同努力，業績逐步成長，在50年代以后，業績大幅度成長，分行連續一一設置，從此奠定日后蓬勃進展的基礎。目前H公司要緊營業項目，計有存放款、代收、匯兌、信托、外匯……等業務，隨著金融制度的開放、新銀行的設置、國際化的風潮下，以及從業人員持續地專業化，因此H公司所面臨到內、外環境的改變，企業必須作適當的因應。

二、個案公司之咨詢題點1.個案公司欠缺一套客觀的衡量指標目前H公司正面臨人力資源方面的有關咨詢題，諸如：甄選、訓練、晉升等，個案公司極須培養與晉升具有進展潛力的治理人員，以因應以后銀行業猛烈的競爭，然而個案公司缺乏一套客觀的衡量指標，無法評量公司的主管人員。2.無法晉升到治理人才專業能力強的職員，不一定是良好的治理人才，一直是H公司所面臨的重要課題。加上H公司的晉升制度不夠明確，失去鼓舞職員的成效，無法將合適的人才留在公司中。3.個案公司缺乏職涯進展打算個案公司的職員目前并不清晰個人在公司中的進展方向、以及晉升路徑，而且年資在整個晉升資格條件占了專門大的比重，除了年資及績效表現之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓練等皆無正式之規范，造成在職員具備與職位要求的能力有專門大差距，無法升任有能力、有擔當的優秀人才。4.在訓練與進展方面個案公司十分重視職員的教育訓練，然而關于各職位所需之知識與能力尚無正式之講明與規范，訓練課程內容與實際工作無關，使得教育訓練供給與需求有所差距，個案公司常為訓練進展而訓練，不但造成訓練成本的增加，而且職員的受訓意愿也大受阻礙。

參、解決方案一、建議采行方法針對個案公司目前所面臨的人力資源治理上的咨詢題，學生建議H公司應編制一份「治理才能評鑒量表」，以作為各項人力資源治理工作（甄選、訓練、生涯進展、以及績效治理等方面）的基礎。所謂的治理才能即為所有不同治理工作所需的能力與特質之總和（Ghiselli，1971），亦即治理者為有效達成高水平之工作績效，在執行職務時所應具備之才能。

職涯規劃績效治理甄選職涯規劃績效治理甄選個人進展接班人打算治理才能模型薪資治理

圖一、治理才能模型圖資料來源：CreditUnionMagazine（1998）

二、治理才能量表評估治理者治理才能表現之評量性工具，透過此一工具能夠了解治理者具備何種程度的治理才能，以作為以后個案公司主管遴選、訓練、以及進展等功能之客觀性依據（莊朝正，1998）。

表一、績效評估對組織和職員之信息表

組織員工評核性?對職員的任免、升貶、調遷提供基礎?對職員的獎勵?對組織政策的檢討?了解自己過去的工作表現進展性?了解組織現有的人力資源?了解組織以后進展所需的人力?了解個不職員進展的潛能，能夠規劃適當人力?了解自己的專長、以及優缺點?了解自己需要改善之處資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略治理

治理才能評鑒量表之設計，在企業中是屬于進展性的工具，以作為考核與開發職員治理潛能之客觀依據，而此項治理才能考核的結果要緊在作為職員個人升遷與職涯進展之參考。

三、方案優點1.「治理才能評鑒」在企業遴選上，扮演著輔助性的角色，能夠提供了解企業內治理者素養的差不多信息，使組織在人力資源治理工作規劃時，能適才適用，以幸免不必要的支出與白費。2.治理者能夠藉由評鑒量表的信息回饋，能夠明了自己的優、缺點，關于不足之治理才能予以補強與進展。3.以「治理才能」作為評鑒的方法，更能夠客觀地運用在甄選工作、績效治理、續承打算、職涯進展、薪資治理、以及人力資源治理信息系統等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。

四、研究對象Spencer&Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一書曾提出治理工作因其復雜性與重要性，因此治理才能受到相當的重視，也因如此，學者認為治理才能會因以下三種區分，而應分不具備不同之治理才能：一、層級－監督者至領導者；二、功能性－生產、行銷、財務、以及人力資源等；三、產業－醫療、教育、服務、制造等行業。治理者在公司中是占有重要的地位，也是企業成敗的攸關因素，因此方案的進行將針對個案公司的主管人員，執行職務時，所具備之治理才能。因此，此份治理才能評鑒量表的研究進展方向、以及施測對象將以H公司之各階層主管人員為主。本量表之要緊目的在于了解每一位主管之治理才能，并作為以后培訓主管之訓練與進展的打算?！钢卫聿拍堋辜词侵卫碚邽橛行н_成高水平之工作績效，在執行職務時所應具備之才能，主管需具備治理、領導團隊的責任，故須考核其治理能力。下圖（圖二）即為本研究之流程圖，經由此進行之流程，以建立個案公司之“主管才能評鑒量表”。

文獻探討2.文獻探討2.主管治理才能之構面主管訪談1.總行部室主管2.分行主管資料匯整設計主管治理才能評鑒咨詢卷內容效度咨詢卷分析1.重要性分析2.信度分析設計主管治理才能評鑒量表咨詢卷回收1.信度分析2.項目分析3.效度分析

建立主管治理才能評鑑量表咨詢卷施測與回收量表施測與回收

圖二、主管治理才能評鑒量表之建立流程圖資料來源：本研究整理肆、方案實施一、量表題目與構面之建立1.文獻分析法文獻分析法要緊是將國內、外有關主管治理才能之期刊、論文、研討會數據、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之理論基礎及進展量表之設計依據，也可作為本研究評量主管才能結果之詮釋，及相對比較之參考。按照本研究對治理才能所下的定義，重點在于「工作職位」應具備之治理才能，而非治理者本身的特質或是情境等環境的復雜因素（劉怡君，1999），因此本研究采功能學派之主張「能達到高績效，所應具備之技能。」為本研究之研究基礎點。功能學派之學者主張「治理者能夠具有高績效完成工作任務，所應具備之才能。」為其研究標的。也是本建議方案之研究核心、以及動身點，以下為各功能學派之學者所提出關于治理才能的論述重點：

Katz（1955）認為一位優秀的治理人員，應具備三種不同的治理才能，而這三種不同的才能因各階層治理人員的任務性質而有所不同，所應具備的才能種類在程度上亦有所差異。1.專業技能：意指關于某項專業事務之了解程度與操作熟練能力，專門指含有方法、程序、以及技巧之專業事務處理的能力。2.人際技能：意指治理者于群體中工作，有效地建立人際關系與和諧、合作之團隊精神的技能。3.觀念化技能：治理者應能夠以企業整體之觀點處理咨詢題，認清組織中各種功能之唇齒相依的關系，認識各種阻礙因素，觀看組織與外界互動之關系。

學者O’Neal（1985）認為治理人員應具備理念、人際、領導、以及專業等四種治理才能。學者Moulton（1993）認為治理者所應具備的治理才能：對環境的認知、領導、一樣治理、人際關系、以及完成工作的能力。而國內學者黃英忠（民80）則認為治理者需要用到技術、人際關系、觀念性、以及溝通等四種差不多功能。美國聞名的顧咨詢公司PersonnelDecisionInc.（簡稱PDI）進展一套治理者使用手冊，認為治理者應具備以下的治理才能，以達到高的工作績效水準，包括：摸索能力、一樣治理能力、人際能力、溝通能力、鼓舞能力、自我治理、組織知能、組織策略等九大構念性技能，以及33項組成這九大構念性技能之細部技能。以下將其它學者所提出之治理才能類型，整理與歸納出下表：

表二、功能研究法匯整表

主管人員之治理技能理念技能人際技能專業技能Katz（1955）理念技能人際技能專業技能Kirkpatrick（1977）咨詢題解決與政策制定、打算了解與鼓舞部屬、督導技巧、溝通技巧、紀律、交易分析、自我進展、文字溝通

Braun（1979）規劃、咨詢題解決、政策制定領導、溝通訓練、雇用、績效檢視Mitchell、Dhyde（1979）工作規劃、咨詢題分析人際溝通、工作和諧、領導

Anthony（1981）目標設定、咨詢題解決與政策制定、變遷治理、政治技巧領導、溝通、教誨與諮商、沖突治理、評估與獎賞時刻治理PDI（1982；1990）認知技能行政技能、領導技能、溝通技能、個人適應力、動機與承諾職業與技術知識O`Neal（1985）理念技能人際技能、領導技能專業技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力專業技能Moulton（1993）對環境的認知領導、人際關系完成工作之能力黃英忠（1991）理念技能人際技能、溝通能力專業技能資料來源：摘至林惠霞（1996），臺北市政府治理才能進展需求評估之研究

2.深度訪談法經由文獻匯整出初步構面后，然后專門針對個案公司之各階層主管進行深度訪談，要緊的目的是期望透過「質性」研究方法，以補償「計量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入了解個案公司實際上對「治理才能」的認知，以設計出符合個案公司文化之量表。

表三、訪談摘要表受訪者部門受訪者所列舉之治理才能總經理—溝通和諧、組織能力、專業技能、前瞻性、目標治理、決策、信息搜集、信息治理、創新經理審查部決策判定、培養部屬、邏輯摸索、創新、溝通和諧、專業知識、信息搜集、人際關系、壓力治理法務室工作指導、溝通和諧、企劃能力、明確目標、人際關系、培養部屬人資部目標治理、授權、了解部屬、信息搜集、壓力治理、人際關系、溝通和諧營業部團隊建立、專業知識、了解部屬、領導統御、溝通和諧、明確目標、鼓舞部屬、邏輯摸索分行目標治理、組織能力、人際關系、資源分配、培養部屬、溝通和諧、授權、領導統御副理國外部專業能力、領導統御、溝通和諧、信息搜集、企劃能力、組織能力、邏輯摸索科長審查部專業能力、溝通和諧、信息搜集、領導統御、自我學習、人際關系、時刻治理、應變能力、判定力、目標治理業務部領導統御、了解部屬、溝通和諧、應變能力、專業知識、人際關系、企劃能力、信息搜集會計室組織能力、了解部屬、明確目標、信息搜集、自我學習、企劃能力、培養部屬、專業知識財務部專業知識、溝通和諧、信息搜集、了解部屬、明確目標、企劃能力、表達能力、創新、培養部屬信托部企劃能力、專業知識、應變能力、領導統御、溝通和諧、目標治理課長業務部創新、企劃能力、信息搜集、資源分配、團隊建立、專業知識、溝通和諧、培養部屬、工作指導、目標治理消金部領導統御、溝通和諧、操縱、專業能力、決策、明確目標、資源搜集、授權、企劃能力秘書室企劃能力、專業知識、領導統御、溝通和諧、人際關系、時刻治理分行－作業專業知識、領導統御、溝通和諧、授權、工作指導、資源分配、咨詢題解決分行－營業專業知識、信息治理、領導統御、培養部屬、溝通和諧、時刻治理資料來源：本研究整理二、內容效度評鑒將前述初步編制完成之量表構面與題項初稿，請國內組織行為與人力資源治理、心理學之專家學者，以及銀行業資深主管人員，做內容效度之評鑒，請他們就所有評量構面及每一題目是否適切，加以評定，若不適切并提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意見，以正確地建立量表之內容效度。通過專家學者評鑒量表初稿，加以綜合所有意見及反復地修正，確定其初試量表。初試量表，計有五個評量構面，共97個題項。

表四、治理才能評鑒量表之構面表功能學派主構面職能題目理念技能認知職能★能發覺與工作有關的咨詢題，并能及時且有系統地進行分析，以找出咨詢題的緣故所在?！锬軐で筮m當地解決咨詢題的方法，進而能有效地執行，以妥善處理所面對的危機。22題規劃職能★訂定長期目標與進行策略規劃，以適應外在環境的變遷，在執行打算前會事先認真地規劃，訂出必須的行動步驟。★研擬各項改進措施，以增進單位本身的工作效率、生產量以及其它部門的和諧與合作。14題人際技能領導職能★以身作則，樹立良好典范，同時運用領導技巧，使部屬能完成所交付之任務。★增進相互合作與團隊精神，并建立團隊的認同?！锕降胤峙晒ぷ?，提供部屬如何完成工作的方向與指示。24題人際職能★經由人際互動的方式和部屬、上司、同仁、以及顧客間建立與堅持一種良好的人際關系?！锕奈枧c關心職員采取建設性的方式來解決沖突。17題專業技能專業職能★具備執行工作所需之專業技能?！锞邆渑c工作有關知識包括專業知識、商業、法令常識及熟悉公司文化及規章制度。20題資料來源：本研究整理

三、初試及分析1.初試本量表先進行初試施測時期，共發出80份咨詢卷，計回收有效咨詢卷68份，即有效回收率為85.0％，再將有效咨詢卷進行編碼，以利進行統計分析。2.重要性分析按照各構面的平均數作排列，以平均數的高、低作為選擇的標準。經由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業資深的主管人員，評估咨詢卷內容與結果，決定以3.50為最低標準，若低于此標準之題項即予以刪除。

表五、重要性分析摘要表構面構面內最高均數構面內最低平均數構面總平均數標準差領導才能4.52943.89714.19300.4705人際才能4.55883.92654.22750.4718專業才能4.63243.92654.29780.4521認知才能4.51473.94124.24200.4508規劃才能4.47064.10294.26580.4994資料來源：本研究整理

由結果分析顯示，各構面的平均數、以及構面內題項均達到平均數3.50以上，因此上述的分析，我們能夠推論得知，關于銀行業的主管而言，本量表所擬定的衡量題項，關于H公司的主管在治理工作上均是重要的。

四、量表正式施測與分析1.正式施測本量表經正式施測，對象為個案公司各階層主管人員，共發出130份咨詢卷，回收共108份，扣除填答不全6份，計回收有效咨詢卷102份，即有效回收率為78.46％，再將有效咨詢卷進行編碼，以利進行統計分析。

評估方式︰量表評估方式采納Meyer、Bandura學者的建議，采取自評方式（Self-Appraisal）進行量表評估。量表評等方式︰采納李克特五等尺度，區分為︰極需改進、尚需改進、一樣水準、良好、專門良好等五個，由個案公司各階層主管人員，按照自己在各項治理才能之技巧水準，勾選合適的數字。

2.信度分析信度是指測量結果是否具有一致性或穩固性的程度（葛樹人，1991）。本量表各評量構面之Cronbachα系數以及各題目與其所屬構面其它題目之有關系數（Item-Total），列于下表。從下表中能夠看出本量表五個子構面之Cronbachα系數均在0.9以上，皆以超過Nunnally（1978）所建議的0.7以上，顯示本量表內部一致性水準相當高，因此沒有刪除任何一題。

表六、各構面信度分析摘要表構面構面平均數構面標準差Alpha值領導才能3.98240.46480.9539人際才能4.09690.47160.9428專業才能3.87060.52520.9578認知才能4.05350.48890.9591規劃才能3.86550.50870.9370資料來源：本研究整理

3.項目分析項目分析要緊是評估各個題項，是否能夠區不出得高分與得低分的群體（Cooper＆Schindler，1998）。項目分析的過程，第一必須區分高分組（前25％），與低分組（后25％）的平均值，然后再檢定每一題項，在高分組與低分組之間是否存在明顯差異。若達到明顯差異，代表此題此題項具有一定的鑒不力，若沒有達到明顯差異，將之剔除（張紹勛、林秀娟，1995）。其結果顯示每一題項皆達明顯水準（p<0.001），因此在現在期中沒有刪除任何一題。

4.效度分析(1)建構效度本研究以因素分析方法建立量表建構效度，以主成份分析法（Principalcomponentsanalysis）抽取共同因素，再以最大變異法（varimax）進行共同因素正交轉軸處理，使轉軸后每一個共同因素內各題項變量之因素負荷量大小相差盡量達到最大，以利共同因素的辨認與命名（林清山，1993）。我們按照文獻探討、以及深度訪談所整合出五大主構面，同時利用驗證性之因素分析將原始資料加以統計驗證其主構面合理性，先保留共同性（community）即效度大于0.4及因素負荷量（factor-loading）大于0.4以上的題目，計刪除Q79、Q81，共2題。將保留題項重新進行因素分析，仍依上述條件再行選擇，再進行一次因素分析，即每題均出現出共同性大于0.4，而且因素負荷量亦大于0.4，現在即達到無須再進行選擇的狀態。接下來，我們將各題項所座落的因素，與我們起初所設定主構面因素群（領導才能、人際才能、專業才能、認知才能、以及規劃才能）不同者予以刪除，計刪除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10題。最后，我們所剩下的題項與原先所設定主構面具有相當高的配合程度，且各題項的因素負荷量皆在0.4以上，而共同性即效度系數亦皆在0.4以上，因此顯示本量表具有專門好之建構效度。

(2)效標關聯效度效標關聯效度指測量工具的內容，具有推測或估量的能力，而有效程度則依據測量結果與效標的關聯程度而定，效標的選擇必須符合四種要求：攸關性、公平性、可靠性、以及可獲得性（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994）。按照學者（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994、葛樹人，1991）主張利用工作績效作為工作行為、以及治理行為之效標。進行效標關聯效度時以各構面為單位，將受測者之構面得分與工作績效，進行Pearson積差有關分析，結果（表七所示）顯示各構面與工作績效具有明顯有關，表示本量表具有效標關聯效度。表七、量表各構面與工作績效之有關系數表構面名稱有關系數P-Value領導才能0.442.000**人際才能0.388.000**專業才能0.291.008**認知才能0.407.000**規劃才能0.331.002**注：**表p＜0.01資料來源：本研究整理

本量表通過前述之統計分析（信度、鑒不度、效度分析）后，五個主構面均出現出相當良好的明顯水準，因此此份H公司之「主管治理才能量表」至此以建構完成，總計共五個主構面、85題項。

五、回來分析以下將以統計回來分析，針對「領導才能」、「人際才能」、「專業才能」、「認知才能」、以及「規劃才能」加以分析與講明，此五個主構面分不與績效成績建立個不的回來模型，以求得各構面在績效考核成績上之講明程度。

表八、回來分析結果表主構面R2P-Value領導才能.306.000**人際才能.251.000**專業才能.185.008**認知才能.265.000**規劃才能.199.002**注：**表p＜0.01資料來源：本研究整理

上表中R2值表示各回來模式的主構面能夠講明績效成績總變異的百分比，此百分比即為講明此治理才能在整體主管人員績效中，所代表的重要性程度，由此我們能夠進一步發覺各構面之講明能力（R2），在回來分析中領導才能的講明比例（30.6％）最高，其次為認知才能（26.5％）、人際才能（25.1％）、規劃才能（19.9％）、認知才能（18.5％），因此由上表我們能夠得知主管人員在平常治理工作上，阻礙程度最高者為領導才能，因此如何領導部屬以達成個案公司的目標、以及個案公司所期望職員表現的工作行為，將是主管人員專門重要的治理工作之一。

伍、預期成果一、作為評鑒主管治理才能表現之工具能夠客觀地找出個案公司主管人員應具備的才能，同時建立個案公司中，高績效表現者之行為標準。今后能夠作為個案公司在優質招募與選才上的基礎，關心個案公司遴選出以后公司的可造之才，促進公司人才進展的良性循環。治理才能量表能夠作為以后個案公司在人力資源活動上之要緊參考依據。二、企業職員訓練訓練進展的目的在于增進職員能力，使其職員行為與企業趨于一致，合于企業工作上的要求，能夠藉由治理才能量表中的題項與構面，建立以后個案公司之主管人員，應同意哪些訓練課程，以使得主管能夠達到較高的工作績效。而個案公司之人力資源部門能夠按照量表之基礎，安排出重點課程，節約不必訓練課程成本的支出。三、與職涯進展相聯結利用此份量表，個案公司能夠定義出各階層主管人員所需的能力，能夠提供明確的目標給予職員，職員按照各項標準來評核本身的優、缺點，進而訂出個人的職涯進展打算。四、續承打算個案公司能夠按照此份量表，客觀地評核出適當的接班人選，同時進一步培養重點的接班人才，以及將資源運用的效益極大化。五、與績效考核相聯結提供職員進展的方向，量表中之題項即為個案公司所期待主管顯現的行為，主管能夠藉由量表的施測后得到回饋，并藉此來追求個案公司主管之治理才能「質」的提升。

六、與薪資結構相結合以知識為本薪金制（Knowledge-BasedPaySystem）以職員所擁有一切與工作有關的知識作為職員的工作類型，此薪金制目的在于增加企業的靈活性，此制度直截了當鼓舞職員持續學習新知識和技術，因此薪資也應當設計成為「才能」本位的薪資制度，以吸引職員學習更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構的基礎。

陸、結論銀行最大的資產在于優秀的人力，如何有效利用人力資源，是目前每家銀行共同關懷的咨詢題。以后在面對金融自由化、衍生性金融商品創新的需要，專業人才的欠缺與培養不易是本國銀行最大的競爭劣勢，也是以后銀行所要改進進展的方向。人力資源策略更重要的是如何用人留才，唯有個人事業目標與組織目標相結合，才有可能使人才安居現職，同時激發職員的潛能與斗志，企業競爭優勢才得以發揮。因此，治理才能量表確實是一個讓職員目標與公司目標相互結合的工具。

一、量表進展限制本量表適用于個案公司或銀行業其它公司之主管人員，因此在于其它產業或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測。本量表要緊的目的在于研究主管人員之執行任務能力，故未將人員特質理論加以研究。二、研究建議1.治理才能考核表：后續須設計出治理才能之評估方式、以及考核表，以利個案公司之人事部門進行評估考核作業。2.建立常模：調查同產業之主管人員，以建立一份可供比對的常模，增加量表之正確性、以及穩固性。3.運算機化：以后個案公司能夠將此量表設置于個案公司的運算機系統中，可加速量表進行速度與范疇，另一方面，能夠降低人事部門的工作量。4.訓練與進展方向：經由上述回來分析，我們能夠得知本量表與領導才能關系最為緊密（講明變異量最高），因此建議個案公司以后在訓練與進展上，各級主管人員能夠朝向領導才能方面加大。柒、參考文獻一、中文部份林清山（1993），心理與教育統計學，臺北：東華書局。林惠霞（1996），臺北市政府治理才能進展需求評估之研究，中興大學公共行政研究所未出版之碩士論文。莊朝正（1998），治理才能評鑒量表之建立—以某高科技公司為例，中央大學人力資源治理研究所未出版之碩士論文。張紹勛、林秀娟（1995），SPSSForWindow統計分析—初等統計與高等統計（上、下冊），臺北：松崗圖書。黃英忠（1991），現代人力資源治理，臺北：華泰書局葛樹人（1991），心理測驗學，臺北：桂冠圖書公司劉怡君（1999），制藥業中、高階治理者治理才能評鑒量表之建立，中央大學人力資源治理研究所未出版之碩士論文。劉岡憬（1998），以360度回饋探討主管人員自他評一致性與領導效能關系之實證研究，政治大學心理研究所未出版之碩士論文。

二、英文部份Bandura,A.（1978）“TheSelfSysteminReciprocalDeterminism”,AmericanPsychologist,33,pp.348-358BrattonA.（1998）“DevelopaFrameworkofCoreCompetencies”,CreditUnionMagazine,pp.17-18CooperR.＆SchindlerS.（1998）BusinessResearchMethods,N.Y:McGraw-HillInc.Ghiselli,E（1971）ExplorationinManagerialTalent,NewYork:Mcgraw-HillInc,pp16Katz,R.L.（1955）“SkillofanEffectiveAdministrator”,HarvardBusinessReview,33,pp,33-42KaplanM.＆SaccuzzoP.（1997）,PsychologicalTesting,PhoenixColorCorporation,Inc.Meyer,H.H.（1993）“TheAnnualPerformanceReviewDiscussion:MakingItConstructive”,PersonnelJournal,56,pp.508-511Moulton,H.W.（1993）,ExecutiveDevelopment:Preparingforthe21stCentury,N.Y.:OxfordMurphyR.＆DavidshoferO.（1994）,PsychologicalTesting,NewJersey:Prentice-Hall,Inc.Nunnally,J.C.(1978),PsychometricTheory,N.Y.:McGraw-Hill.O’Neal,M.A.（1985）“ManagerialSkillsandValues:ForTodayandTomorrow”,Personnel,p50.Robbins,A.P.(1993),OrganizationalBehavior,N.J.:Prentice-Hall,Inc.Spencer,L＆Spencer,M（1993）CompetenceAtWork,JohnWiley＆Sons,Inc

《附錄》信度分析結果表

領導才能題項刪除該題后之構面平均數刪除該題后之構面變異數刪除該題后之題項總有關刪除該題后之Alpha值Q191.5098115.65830.69190.9518Q291.5000117.42080.53570.9533Q391.4510113.75500.75180.9511Q491.6463113.99960.66230.9520Q591.5392115.45880.67260.9520Q691.6569112.06920.71180.9515Q791.7549112.00860.69430.9518Q891.5392114.94400.69380.9517Q991.6569115.01970.67310.9519Q1091.5098115.53950.62300.9524Q1191.4118115.74960.61000.9526Q1291.6176113.86230.73880.9512Q1391.7745114.88920.59880.9528Q1491.9608112.69150.70650.9515Q1591.9314114.30220.65980.9521Q1691.4118116.04660.62200.9525Q1791.4608115.24100.62850.9524Q1891.3922113.64670.73980.9512Q1991.7745114.27540.61450.9526Q2091.5588114.48660.70890.9515Q2191.7255113.74570.64520.9523Q2291.4412114.78360.65020.9522Q2391.5294112.76650.72550.9513Q2491.5098115.65830.63120.9524Alpha＝0.9539

人際才能題項刪除該題后之構面平均數刪除該題后之構面變異數刪除該題后之題項總有關刪除該題后之Alpha值Q2565.441258.74400.51220.9429Q2665.341358.50490.61590.9407Q2765.617656.91180.67040.9397Q2865.656956.98010.61870.9410Q2965.470658.17240.64230.9403Q3065.343158.26720.62360.9406Q3165.549056.76490.70170.9390Q3265.529456.15260.68770.9394Q3365.343157.47520.71590.9389Q3465.313758.19760.66260.9399Q3565.480457.28180.71040.9389Q3665.539257.59750.64090.9403Q3765.725556.33970.76250.9377Q3865.774556.01800.75950.9378Q3965.627555.80040.79530.9370Q4065.833355.07100.78650.9371Q4165.764757.01340.67920.9395Alpha＝0.9428

專業才能題項刪除該題后之構面平均數刪除該題后之構面變異數刪除該題后之題項總有關刪除該題后之Alpha值Q4273.6078100.75560.67200.9562Q4373.2647102.19660.61790.9568Q4473.5490102.36890.64810.9565Q4573.500099.12380.76240.9550Q4673.558899.65490.75100.9552Q4773.843198.94540.69680.9559Q4873.451099.35900.76460.9550Q4973.4902102.29200.54590.9578Q5073.3529100.36920.74160.9553Q5173.5588100.03120.69010.9560Q5274.078499.34030.59770.9578Q5373.637398.03540.78200.9547Q5473.558899.