中小企業(yè)核心員工離職原因分析與完善對策研究一以Y公司為例目錄 2 2 2(二)核心員工的作用 3 4 4(二)中小企業(yè)核心員工管理的問題 4三、核心員工離職的危害 5(一)造成企業(yè)多項成本增加 5(二)影響企業(yè)凝聚力 5(三)損壞企業(yè)對外形象 5(四)泄露企業(yè)機密 6 6 6(二)核心員工離職原因分析 7五、核心員工離職的應對策略 8(一)建立有核心競爭力的薪酬，并達到利益共享 8(二)建立起良好心理契約機制 8(三)通過情感紐帶留住核心員工 9 摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，多元化市場對員工的沖擊，中小企業(yè)核心員工離職成為當前企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的一個新問題，中小企業(yè)將著眼于確定中小企業(yè)知識和經(jīng)濟中的核心員工，維護核心員工，減少核心員工損失，并充分管理核心員工，是需要一直探索和解決的問題。此處分析了以Y公司為例的中小企業(yè)核心員工離職的現(xiàn)狀以及原因，并對中小企業(yè)核心員工離職的現(xiàn)狀進行了詳細的探究，通過現(xiàn)狀提出相應解決辦法，針對不同的離職原因給出相應的解決方法，中小企業(yè)核心員工的離職對企業(yè)以及對自身發(fā)展都是一個不容小覷的現(xiàn)實問題，在競爭越來越激烈的今天核心員工已成為企業(yè)立足市場的有力保障，核心員工的離職將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。通過此次研究，希望給中小企業(yè)核心員工的離職問題提供可行性的指導借鑒。關鍵詞：中小企業(yè)；核心員工；人員離職引言近年來我國中小企業(yè)總體發(fā)展環(huán)境逐步改進。在政策環(huán)境方面，國務院發(fā)布了《關于進一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》,各地方政府也紛紛出臺了改善中小企業(yè)融資困難、增加銷售渠方政府紛紛出臺政策，以法律的形式實施中小企業(yè)發(fā)展。許多公司通過減少對中小企業(yè)的控制，降低中小企業(yè)的信用擔保難度，組建全國性的管理協(xié)會，促進和支持中小企業(yè)發(fā)展。外部環(huán)境的發(fā)展是中小企業(yè)發(fā)展的基礎，但中小企業(yè)發(fā)展中仍存在諸多問題。與大公司的規(guī)模化經(jīng)營相比，中小企業(yè)的局限性在人力資源配置和管理上存在著私人的缺陷。人力資源配置和培訓制度不平衡這些問題導致中小企業(yè)員工頻繁離職。按照20/80理論，一般企業(yè)里有80%的績效是由員工總數(shù)的20%的核果想發(fā)展壯大，就必須要采用一些方法或措施重視起核心員工，將這重要的人力資源緊緊掌握在自(一)核心員工及其特點核心員工指的是主要具有普通員工無法獲得的特定專業(yè)知識和技能，因為卓越創(chuàng)新能力所創(chuàng)造的財富有助于公司的關鍵發(fā)展，相對來講，核心員工比較缺少，且其具有極高的價值，對于公司發(fā)(1)綜合素質高知識和理論基礎，以及較強的心理承受能力，都是公司發(fā)展的核心競爭力。這些員工應該能夠清楚地了解專業(yè)方向的基本知識和新發(fā)展的理論知識，并在深層次市場競爭激烈的環(huán)境需要公司的雙贏發(fā)展，公司的不斷發(fā)展，從長遠來看，發(fā)展員工才能成功。在這些要求中，核心員工的發(fā)展已成為當務之急。如果核心員工不能積極獲取知識和技能，他就沒有足夠的能力勝任自己所在的職位。運用實踐中學到的知識無法應對公司的復雜管理和各種關系的和諧管理，也無法解決在不斷變化的市場環(huán)境中所面臨的問題。在這兩種情況下，我們都看到核心員工面臨的壓力比普通員工更大。這種壓力是由于困難的條件和繁重的工作量以及各種企業(yè)緊急情況造成的。面對這種壓力，如果你身體不健康，無法承受壓力，你就無法通過清空負擔來實現(xiàn)質量和(2)工作崗位的重要性是公司發(fā)展的重要組成部分。他們擁有的資源是公司生存的基礎，他們也知道公司的商業(yè)秘密，不業(yè)務和公司發(fā)展也會緩慢。顯而易見，如果核心員工突然離職或長期發(fā)生重大損失，公司的業(yè)務發(fā)(3)難替代性公司的核心員工是能力更強，工作年限也相對更長。他們擁有豐富的工作經(jīng)驗，幾乎管理著公司的所有核心資源，普通員工很難取代他們的工作。如果核心員工出現(xiàn)離職情況，企業(yè)不僅需要花當前許多中小企業(yè)在關鍵崗位上失去核心員工，造成公司運營困到了極大的困境，公司發(fā)展舉步維(4)有挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神的性質和復雜性通常高于普通崗位。在外部世界獲得有益的工作經(jīng)驗并不容易，社會市場上有很多不確定的影響因素，這也讓核心員工的工作充滿了挑戰(zhàn)性。核心員工和普通員工之間的區(qū)別不僅在于應對這些挑戰(zhàn)，還在于發(fā)展自己獨特的思維，并利用自己的廣闊視角來尋找可行的解決方案。這(5)高流動性核心員工可以將寶貴的綜合素質與卓越的專業(yè)知識相結合，使得自身更有價值，從而在公司中占據(jù)重要位置。在強大的市場環(huán)境下，每家公司都對核心人才有著巨大的需求。所有因素都將導致公司之間明確或無形的人才交流。另一方面，在特別是創(chuàng)新和創(chuàng)收人才。同一類型的公司，擁有才華橫溢的人才的容易被挖掘，這也造成了核心員工的離職現(xiàn)象。另一方面，企業(yè)內(nèi)部制度不理想，特別是因為沒有激勵機制，對內(nèi)部人才的需求不(二)核心員工的作用核心員工負責重要的人力和物力資源，并了解公司的重要財務信息。核心員工不僅在經(jīng)驗方面很出色，而且在公司管理方面也很出色。如果核心員工離職，他們的職位將難以被取代，公司將為2、核心員工是公司發(fā)展的支撐力量之一核心員工所處職位通常是公司最重要的職位。如果核心員工受雇于公司的一般職位，他們將無3、企業(yè)生產(chǎn)力的提高離不開核心員工的技術研究核心員工的努力提高了公司財富和利潤。不斷提高的業(yè)務管理水平、持續(xù)改善的業(yè)務績效、日趨完善的公司治理體系以及堅持創(chuàng)新的公司體系，這些都需要有較強才能和較高素質水平的核心員(一)中小企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀近年來，中小企業(yè)急速發(fā)展，對核心員工的需求量也日趨增長，公司急需擁有豐富工作經(jīng)驗和失調，對人力資源的管理缺乏有力的應對措施，尤其是針對核心員以Y公司為例，Y公司成立于2009年，年銷售額已增長20%以上，在貴陽、遵義有2個生產(chǎn)基有員工380余人，年銷售額56萬元。前兩年，Y公司沒有設立專門的人事部門。Y公司不斷發(fā)展壯大到35人，人員涌入開始增多，對人力資源的需求更加明確。接待處暫時考慮人力資源部的工作。主要負責辦理員工的辭職和入職手續(xù)，同時負責招聘和執(zhí)行國家有關法律法規(guī)規(guī)定的社會保障政策。此時，人力資源管理人員由總經(jīng)理直接管理，面試和應聘由總經(jīng)理管理。在招生(二)中小企業(yè)核心員工管理的問題目前，中小企業(yè)的發(fā)展大多缺乏核心競爭力，企業(yè)內(nèi)部對核心員工的定義不準確、核心員工能力參差不齊，也導致了企業(yè)無法有效提高競爭力。尤其是中小企業(yè)中有大量家族企業(yè)存在，關鍵崗個企業(yè)的績效管理是否得當、薪酬制度是否合理，往往是留住員工、籠絡人才的決定性因素之一，而核心員工作為企業(yè)的中流砥柱，更是承擔著企業(yè)發(fā)展的重擔，他們巨大的工作壓力更應該得到符合其付出的待遇。正如托馬斯●柏頓的薪酬理論所說，每個人的能力不盡相同，應該根據(jù)員工的付出、能力以及接受的培訓來合理分配薪酬，并且能對員工起到激勵作用，而不是用已經(jīng)制定好的薪酬一概而論，對員工也不公平。同樣值得注意的是，大多數(shù)中小企業(yè)是具備合理的，然而再好的制度沒有切實執(zhí)行也只是“紙上談兵”。所以不僅是薪酬制度缺乏科學性，考核制中小企業(yè)核心員工的流動性比較高，所以企業(yè)文化的建設有困難，導致企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍不夠濃厚，員工對企業(yè)的核心價值觀很難認同，這會影響到員工對企業(yè)的歸屬感，以及企業(yè)對員工的號召力。當核心員工認為自己無法充分實現(xiàn)自身價值，或有了自認為更好的選擇時，就會輕易選擇中小企業(yè)通常缺乏戰(zhàn)略管理，公司員工對企業(yè)的認知和定位也不一而足，甚至對企業(yè)信息一概不知。有些企業(yè)內(nèi)部并沒有設置員工與高層之間的溝通渠道，導致員工無法及時傳達信息、反饋問近幾年，我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)管理機制不斷完善，而人力資源管理卻成為了中小企業(yè)管理中的短板。企業(yè)的競爭實質上是人力資源管理制度的競爭，有了好的制度，沒有人才也能把人管理不僅涉及到科學的考核、晉升制度，也重視人才招聘和人才培養(yǎng)，在人力上的投入，是一種花費，更是一種投資。核心員工是稀缺人才，大多數(shù)中小企業(yè)不僅不重視核心員工的培養(yǎng)，還不注重外部人才的引進，而招聘員工、引進人才的過程中，企業(yè)還要面臨新員工不能勝任工作或無法融入(一)造成企業(yè)多項成本增加從弗萊姆霍爾茨的人才更替成本模型可以看出，企業(yè)員工流動會給企業(yè)帶來直接的人力資源成付的離職費用；二是重置成本，即重新招聘接替核心員工離職后所空缺崗位員工的招聘費用、培訓一個企業(yè)的核心員工通常負責企業(yè)最具關鍵性的工作，核心員工的流失意味著培訓成本的流失和稀缺人才的損失。同時，核心員工的流失也意味著企業(yè)動力的流失，會直接導致工作效率的降低，從員工離職到新員工入職期間，還涉及到崗位空缺成本、(二)影響企業(yè)凝聚力假若員工離職率是10%,則30%的員工想找工作；如果員工離職率為20%,則有60%的員工想找工(三)損壞企業(yè)對外形象如果一個企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)核心員工離職的現(xiàn)象，那么對該企業(yè)可能會產(chǎn)生的不利影響大致有兩個滿而離職的核心員工；二是離職數(shù)量過多，且持續(xù)不斷發(fā)生，容易導致企業(yè)員工和客戶等對企業(yè)的第6頁共10頁(四)泄露企業(yè)機密核心員工作為企業(yè)的核心人員，往往在關鍵崗位上負責涉及公司機密的重要工作。核心員工離(一)核心員工離職現(xiàn)狀分析中小企業(yè)核心員工一是高層管理人員，二是高級研發(fā)人員，三是有著特殊技能的熟練員工。近幾年，中小企業(yè)核心員工離職現(xiàn)象非常普遍，核工員工離職現(xiàn)象是一個接一個地發(fā)生的。隨著公司之間的競爭變得更加激烈，核心員工的離職也在增加。許多企業(yè)對員工離職意向的調查和檢測并不十分重視。只有當有人提交了辭職報告，他們才能知道一些員工不再想在企業(yè)工作了。很明顯，企以Y公司為例，2019年度Y公司中層管理人員的離職率就高達68.42%,而基層員工46.49%10,表明中層管理人員和底層員工都離職現(xiàn)象普遍。而中層管理人員的大量離職，使得企業(yè)在中層管理方面出現(xiàn)了普遍缺失，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略，跨學科交流與合作以及與基層員工的溝通產(chǎn)生了深遠的按照Y公司2019年1月至2019年12月間的年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在這一年的時間中，Y公司離職的核心人員有89人，在這89人中，有17人因身體原因和家事等離職，有22人對當前的薪酬待遇不滿自動離職，還有50人自主創(chuàng)業(yè)等離職。具體如圖3所示：據(jù)圖3所示，2019年1月至2019年12月間，因不滿意薪酬待遇和創(chuàng)業(yè)等原因離職的員工占據(jù)大部分。針對當前企業(yè)的人才離職問題進行實地調查發(fā)現(xiàn)，因為企業(yè)聘任機制不健全、勞動關系不(二)核心員工離職原因分析(1)心理契約間建立心理契約，會受到包括環(huán)境在內(nèi)的影響，它根據(jù)員工的主觀因素而變化。因此，心理契約對核心員工的承諾和滿意度有很大的影響，而核心員工的工作態(tài)度往往會影響到其他員工。核心員工無法形成良好的心理契約，就不能與企業(yè)文化相結合，不能遵循公司的目標、價值觀或政策，不能激發(fā)工作積極性。此外，部分核心員工還會因為某些主觀原因，對自己和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生迷茫。核心員工得不到企業(yè)的信任和重視，看不清自己的職業(yè)發(fā)展未來，他們也會因為擔憂，擔憂自己不能(2)薪酬與晉升根據(jù)Y公司發(fā)展情況來看，公司自身層面的原因，是導致核心員工大量離職的最重要因素，公司層面導致的長期的個人發(fā)展限制和缺乏發(fā)展機會，與上級工作受到局限等。如果公司沒有形成完整公平的薪酬體系，就無法滿足核心員工對自身價值觀和業(yè)績的期望，也無法得到員工的公平對待和關注。公司沒有比競爭對手更具競爭優(yōu)勢的薪酬體系，那(3)核心價值觀企業(yè)文化是組織在較長時間的發(fā)展中，結合整個社會的綜合情況，如經(jīng)濟、文化等，結合人力企業(yè)文化的與時俱進，導致員工對企業(yè)文化的認可度也不斷降低，員工和企業(yè)無法形成統(tǒng)一的核心(4)溝通交流目前，只有少數(shù)中小企業(yè)設立了專門的員工或機構來傾聽員工的意見。公司員工和管理者之間的直接溝通是公司最為主要的溝通渠道。對于大多數(shù)管理者而言，社會交際和客戶應酬是業(yè)務的主要部分，他們大部分的時間都被占據(jù)，因此在內(nèi)部溝通和協(xié)調上，缺乏時間和精力。在缺乏開放式溝通的情況下，員工對于工作普遍只是抱著過渡感和短期的工作理念。因此，流動性高的現(xiàn)象并不(1)個人規(guī)劃中小企業(yè)的大多數(shù)核心員工都從是公司成立初期就負責關鍵崗位工作的“元老”,容易產(chǎn)生過高的自我認同感，認為自己不可替代，從而缺乏對自身的長遠規(guī)劃無法意識到自我能力提升的重要(2)歸屬感中小企業(yè)的核心員工長期缺乏工作積極性，主要原因就是缺乏對公司、對工作的歸屬感。若核心員工的歸屬感欠缺，則會造成工作的完成度不夠高、個人能力的發(fā)揮不夠充分，更易因不滿待遇而離職。公司存在這種工作狀態(tài)的情況下，也會影響到其他員工的工作積極性，造成不良風氣在公(3)家庭原因核心員工的家庭偶爾會出現(xiàn)兩地分居或者子女上學等問題，導致核心員工重新考慮工作地或工(1)行業(yè)地位企業(yè)在整個行業(yè)中的地位也是影響因素之一，主要原因是企業(yè)的行業(yè)排名將會直接影響到從事這一工作的核心員工在社會上的行業(yè)榮譽感。尤其是公司或行業(yè)受到社會質疑時，核心員工的離職(2)競爭對手或高職位為由爭奪人才，人力資源的爭奪往往只會導致人力資源成本不斷升高，惡性循環(huán)；另一部(一)建立有核心競爭力的薪酬，并達到利益共享雖然核心員工的需求正在發(fā)展到很高的水平，但針對核心員工的薪酬制度依然能起到很好的效果。薪酬制度不僅反映了核心員工與其有償勞動力價值之間的正相關關系，而且從不同角度反映了為高或低，而是反映了競爭力。競爭力不僅體現(xiàn)在行業(yè)中，也體現(xiàn)在公司本身。工資差異取決于公對于福利待遇不完善的企業(yè)而言，公司需要改善他們的福利并加強他們與核心員工的密切關系些資金以及與公司“分擔風險和分享利潤”,可以將個人和公司的利益聯(lián)系起來，并增加和激發(fā)員工的責任。此外企業(yè)還可以通過提供醫(yī)療保健、增加旅游資金、合理安排假期、增強勞動保護、完(二)建立起良好心理契約機制就企業(yè)文化來說，是組織內(nèi)部所有成員共同認可和遵守的行為規(guī)范，優(yōu)秀的企業(yè)文化展示的是企業(yè)發(fā)展過程中所逐漸形成的行為準則和價值觀，能夠促進企業(yè)凝聚力的提升，進而增強企業(yè)的市場核心競爭力，顯然，核心員工的價值觀如果和企業(yè)文化近乎相同時，企業(yè)文化就可以發(fā)揮出激勵工的工作熱情，為公司創(chuàng)造公平的競爭和開拓性的工作環(huán)境，并培養(yǎng)核心員工認同公司并與公司共化可以增強公司的向心力，從而營造和諧積極的公司氛圍，從而使核心員工可以自覺地將才能充分化來調整核心員工的心理狀態(tài)，使核心員工能夠不斷加強管理、效率、競爭、發(fā)展等現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營活動需要價值觀和團隊意識與團隊合作的緊密合作精神，是擺在Y公司面前的一項重要任務。按照馬斯洛理論，企業(yè)應為了滿足核心員工的自我實現(xiàn)需基于對公司現(xiàn)有職位的分析和評估，并重新定位和修改公司的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。建立多通道職業(yè)發(fā)展的體系其主要功能是讓員工清楚地了解公司不同發(fā)展渠道和路徑的定位，從而清楚地了解自己第二，不同的發(fā)育路徑序列有不同的位置，不同的位置和序列有不同的發(fā)育路徑。然而，這些第三，建立崗位輪換制度，設計公司的輪換方法和手段，使不同職能部門的員工有機會挖掘潛(三)通過情感紐帶留住核心員工馬斯洛的需求層次理論作為人本主義科學理論之一，1943年出現(xiàn)在美國心理學家