流程再造案例2024/3/28流程再造案例[1]BPR(企業流程重組)是20世紀90年代由美國的MichaelHammer和JameChampy提出的。從其誕生之初，關于它的爭議就從未間斷過，而實施后的高失敗率，更是讓很多企業在其面前躊躇不前。實施BPR的初衷是：為企業營造一個適應市場競爭機制的良性空間，使企業能夠在激烈的競爭中占據先機。然而最初理念的極端化與實際實施狀況的沖突，導致了BPR在應用上產生很多誤區。哈默博士1990年發表的論文《業務流程再造———不要自動化，而要推倒重來》，在后來經過專家實踐證明，只是一種管理思想，而非可行的方法；在實際運用當中過于簡單，太片面了。流程再造案例[1]相當一部分咨詢機構和管理顧問在為企業提供管理咨詢的過程中，把BPR當作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業重整業務、提升戰略地位的制勝法寶，更是實現企業信息化的必經之路。在其長期的推崇之下，令相關企業人士對BPR的認知產生誤區，這個導向也致使企業對BPR期望過大。有人曾經統計過，70%的企業在實施BPR項目5年后宣布項目失敗或者成敗參半。“企業流程重組本質上是一場革命。革命就是要改變現存的東西，包括習慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配。革命使很多東西變得不確定，而不確定會使人們變得焦慮和痛苦。”流程再造案例[1]電信研究院企業管理研究所所長王育民如是說。流程重組如果成功，可為企業帶來相當高的競爭優勢。如AT&T，該公司通過重組客戶訂單處理流程，在縮減了35%人員的同時，將交貨時間從“月”單位減少到“天”單位。但是，一旦流程重組失敗，那么大量投入就會打了水漂。怎樣才能掌握實施BPR的契機呢？相關專家認為，如果不掌握流程管理的內涵，就無法探討BPR；如果企業缺少流程管理基礎，貿然實施BPR，必然會造成更大的混亂。流程再造案例[1]有的企業結合各種原因，最終沒有實施BPR，而直接實施了ERP，因為他們認為ERP只是管理軟件，并不需要企業流程重組，事實證明，這又是一個認知的誤區。到底應該如何理解ERP和BPR的關系呢？其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。流程再造案例[1]這就需要在實施ERP前將企業流程重組，使之符合需求，尤其是國內的絕大部分企業的流程并沒有完全自動化.光明乳業信息總監趙春雨在實施ERP的過程中深有感觸：由于ERP的實施，極大地改變了企業業務的現狀，新的運作工具的使用，對生產力有很大的促進，原有的業務流程必然需要進行優化調整，也就是需要進行BPR。他認為，必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會產生巨大的風險。

流程再造案例[1]你的流程，到底管的怎么樣？業內的人士在說到業務流程重組的時候，總是將ERP與之牽扯在一起。姑且不去論BPR與ERP之間的關系的是非曲折，我們能夠確定的是，國內乃至國際上很多的大企業都做了或者正在做業務流程的重組，尤其是那些已經上ERP的企業。事實上，筆者以為如果撇開ERP，撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會否認，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。在這里我們要探討的是，那些已經進行流程重組或者流程優化的企業，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當初進行流程優化的目的是否都已經達成了？流程再造案例[1]流程管理的現狀是可以評價的，這里之所以我們沒有用到評估這個詞，是考慮到評估顯得太過莊重和正式，而評價相對來說也許更能讓人接受。從另一個角度來說，一切的改進和提升都必須建立在對現有狀況的客觀的認識的基礎上。接下來，我們將以“開篇語”中提到的國內某知名通信產品企業，即A企業為例，來具體闡述如何評價一個已經流程重組過的企業的流程管理狀況。流程的管理總是涉及到多個部門，我們認為通過調研訪談固然能夠辨明企業流程管理存在的一些問題，但是僅定性的描述是不具備充足的說服力的。流程再造案例[1]對企業流程管理現狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他(她)手中經過的流程是不是真的管起來了，手下的每個人是不是都清楚自己應該做什么，應該對什么負責，不應該做什么等等。因此，采用定量的方法，并且設法讓那些相關人員站出來說話，用企業自己的數據說明企業自己的問題，就好比用財務報表來體現企業效益，無疑是相當客觀并能真正說明問題的一種手段。所以在A企業的調研過程中，我們采用了發放調查表，讓相關業務人員填寫的手段。進一步進行流程優化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業現在的流程管理存在的關鍵問題。流程再造案例[1]那么，調查表使用了哪些指標體系呢？這些指標體系是如何形成的？指標體系一共分為兩個層面，如之前提到的，從進一步進行流程優化的可能性和難易度分別來考量。可能性評價指標(下文中將以A指標代替)包括了三大類指標，涵蓋流程管理的業務驅動能力，企業決策層態度和流程管理現狀這三個方面。難易度指標(下文中將以B指標代替)則直接從流程管理的各個環節入手，剖析企業流程管理的現狀，共包括六大項子指標，分別為：流程再造案例[1]企業專門的流程管理能力，現有流程體系的運行質量，流程與業務及信息化的結合程度，企業的組織結構與流程的適應程度，員工的流程意識以及企業現有的流程管理團隊水平。除了指標項的不同外，A指標與B指標更有系數的不同，這涉及到了最后的總分計算。我們認為作為可能性評價指標，A指標中的每一大項都可視為是均等重要的，但B指標不同，影響難易度的總會有輕重之分，所以在B指標體系中，我們引入了權重這一常量。流程再造案例[1]調查表的填寫采用的是評分制，滿分為10分。相關人員根據實際工作情況，對每項指標都進行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個指標的對應分值項里都有一定的情況描述，這也就圈定了，特定的分值范圍所代表的實際情況。在拿到了企業的數據以后，接下來的工作就是分析。為了客觀起見，我們對回收的數據都做了處理，刪除了不完整的數據，也去除了最低分與最高分。依據實際的數據回饋情況，對A指標和B指標分別做了平均分和加權平均的計算。但這只是總分的計算，要發現企業的流程管理的問題所在，需要更細致的分析。流程再造案例[1]經過對每一個子指標，每一項子指標的平均分值匯總，以及標準方差的計算(標準方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點上的看法差別越大，反之就是填表人在這點上的認識比較統一)，企業現行流程管理狀況就躍然紙上了。就平均分和標準方差做個簡單的數軸圖，每個子項都會在數軸圖上有個相對位置。一般來說，我們認為每一個指標的分值會有這么四種情況：流程再造案例[1]平均分低，標準方差也低：說明現狀不理想，而且大家的認識普遍統一；平均分低，標準方差高：說明現狀不理想，但是大家在這點上的認識不一致，至于導致不一致的原因需要進一步的探究；平均分高，標準方差也高：說明現狀情況良好，但是大家的認識差異大，同樣的，導致的原因需要調查；平均分高，標準方差低：說明現狀情況不錯，而且大家認識一致，這應該是企業最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態吧。流程再造案例[1]在評價B指標情況的時候，情況會有點不同，因為權重這個常量的參與，使得原來的二維數據變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數學公式來計算，在無權重的情況下，可能的狀況是22，但有了權重以后，可能的狀況就演化成了23，如下圖所示：可以確定的，對于那些平均分低，標準方差低，而權重系數大的指標，企業需要優先考慮，因為他們所代表的就是企業現有的主要問題。流程再造案例[1]再回過頭來看看，中國的企業的流程管理走到哪里了？流程重組的概念出現在中國已經近8年了。這8年中，有數不清的企業在進行著流程重組，流程優化等等關于流程的各種動作。從BPR是ERP必須的前奏，到BPR的單獨出列，再到流程管理，紛紛攘攘。那么企業的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了ERP，重組了一遍流程以后，就萬事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？……流程再造案例[1]？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？……國內至今還沒有確切的統計數字來說明中國企業的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國企業的流程還停留在留于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實際工作中做的其實是另外一套，尤其對于那些信息系統無法實現的流程。從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠無法跟職能割裂開來。因此，一種管理理念的提出，如果無法真正融合到日常工作中去，也會變得相當虛幻，也因此，企業中的流程管理會出現留于形式的情況。流程再造案例[1]企業的進步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質的(radical)，另一種是細小的，持續不斷的(continual)，重大的進步總是要借助外力的推動，譬如工業革命的興起，相比而言，持續的進步是企業更易于追求的，也更容易達到的。然而兩種進步并不能絕對地分隔開來，理想的狀態是重大的進步之后輔之以持續的改進。流程管理也是同樣的，如果把大規模的流程重組比作是劇烈的改進的話，那么重組了之后的工作就應該朝著持續改進的目標前進。流程再造案例[1]企業業務流程管理(BPR)實施的六個自我測驗題一：BPR實施施否結合企業的整體發展戰略？企業領導在啟動BPR的時候，應該先問自己企業的整體發展戰略是什么？BPR改革的目的是什么？希望實現的具體目標是什么？BPR如何支持企業的整體發展戰略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業實施BPR具有明確的目標和價值。在以往實施BPR中就出現過盲目的問題，方案設計完畢時尚沒有明確未來三年企業的整體業務發展戰略以及根據市場預測期望達到的目標值，因此在方案設計過程中也就沒有突出哪些改變重點結合了具體的改革目標。須知，設計方案的目標性不明確，猶如盲人摸象，這會直接影響到改革的效果。流程再造案例[1]題二：我們有無設計全員溝通方案？企業的領導人通常都認為改革成功的關鍵就在于是否將先進的管理方法和手段引入企業，但他們往往忽視了改革方案的有效執行也是改革成功的關鍵要素，而確保執行的一個重要手段就是溝通、溝通、再溝通。這是企業的領導人與員工思想互通的惟一途徑，是發現問題、解決問題、達成共識的最佳手段。以往國內企業傳統的溝通方法相對單一，更多的是遵循上傳下達、服從上級，而比較忽視來自基層的聲音。流程再造案例[1]因此，科學的溝通過程應遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領導人的決策才會更加尊重企業實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據這一法則，領導人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工反復溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統一、行動一致。流程再造案例[1]題三：參與實施BPR的部門領導有無切膚之痛？人們常說“痛定思痛”，只有企業自身真正感受到現在的痛苦，才會形成變革的強烈愿望，也才會痛下決心實施變革。BPR改革非常強調企業最高領導人的全力支持和強力貫徹，因為在改革過程中會出現一系列的阻力，例如由崗位調整帶來的部門精簡、人員下崗，由績效考核指標帶來的工作壓力和收入減少，以及新業務流程在磨合過程中出現的部門沖突和不適應等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業一把手的強力推進，頂住來自各方面的壓力，把改革實施下去。流程再造案例[1]因此可以想見BPR改革很大程度上是一項一把手工程，如果企業的最高領導沒有切身感受到企業的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰的必勝決心，很難將BPR改革堅持到底，那么改革的成果就會大打折扣，變成虎頭蛇尾。當然，光有變革的主觀能動性還不夠，在BPR實施過程中應把工作層層分解到每個流程負責人的績效考核指標上，并與激勵機制相掛鉤，做到不僅是企業的一把手，要讓企業中的每一個人都把變革作為己任，并通過約束機制推動改革更加深入的實施。流程再造案例[1]題四：實施BPR的監控手段是哪些？BPR設計方案的實施實際上是一種變革管理，也是BPR改革成敗與否的關鍵階段，它要求項目執行者采取各種及時有效的監控手段推動項目沿著既定的軌道按部就班的實施。如果缺乏行之有效的監控手段，就容易造成執行力度弱、應付差事，監控松散、缺乏督導，最終導致改革流于形式，達不到預期效果或徹底宣告失敗。流程再造案例[1]在以往的國內企業BPR改革中，這樣的失敗案例已經屢見不鮮，究其原因，很多企業的失敗都是由于沒有在實施過程中步步嚴格監控改革進程，及時發現方案執行過程中的問題并加以解決或微調設計方案，往往重設計、輕實施，使理想的設計方案得不到有效執行，結果與成功失之交臂。在BPR實施中，一要明確實施的領導委員會，明確成員分工，將責任層層分解到具體責任人，并與績效考核掛鉤，使每位責任人兼負壓力和動力，自身成為第一監控人；流程再造案例[1]二要建立定期會議機制和確定與會人員，明確項目進度、每一階段的具體目標的量化值和圍繞目標所要開展的具體工作，根據每一階段的目標值檢查工作完成情況，再采取相應手段推進或改進工作；三要制定定期匯報材料的模板，使每一位具體責任人都能按模板中所需要的內容規范的向上級領導匯報工作進展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機構從第三方的角度深入了解企業內部領導所不易察覺或基層不愿反映的問題并客觀的加以分析，及時反饋給企業的領導，有助于提升改革的成效。

流程再造案例[1]題五：有無借力培訓實現觀念轉變、技能轉移？由于BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉變，改革成功與否首先也在于從領導到普通員工的觀念是否成功轉變，因此實現思想轉變最為行之有效的方法就是培訓。培訓必須有系統、分層次的進行。首先企業的領導層應向全體員工做改革動員，表明改革的勢在必行，領導層的決心和光明的前景；BPR方案設計小組應分層次向員工傳播BPR設計理念和思路，努力使員工從思想上接受先進的理念；流程再造案例[1]第三方機構可以傳授BPR管理理念的發展和進化，以及為企業帶來的優勢和發展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。BPR改革不僅需要觀念轉變，還需要提升員工的業務技能，因此通過企業內部技能培訓和學習國內外同行的先進經驗，都能夠提升員工的實戰技能，增強面向市場的作戰能力。流程再造案例[1]題六：CEO是否真心實意地推動BPR實施？如上所述，BPR改革很大程度上是一項“一把手工程”，也就是說企業的最高領導人必須全力支持改革的進行。在改革過程中自然會遇到來自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國有企業，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時企業的最高領導必須要當機立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態度對于整場改革的士氣都是至關重要的。流程再造案例[1]如果領導人自身對BPR還存在不解和質疑，勢必難以強力貫徹，遇到困難和阻力時就會出現猶豫不決，甚至退縮，那么改革的道路就會更加步履維艱，終將走向失敗。因此在BPR改革中，企業的最高領導人/CEO必須作為最高負責人，具備堅定的改革魄力和信念，才能帶領整個企業在改革中從成功走向更加成功。如果企業領導人對BPR的實施一開始就認定是應付上級要求、當作一項任務來完成，CEO就可能心猿意馬，不會充分利用BPR的實施從根本上提升自身企業的競爭力。流程再造案例[1]銷售管理流程再造快速制勝：面對市場，一個公司的反應速度、行動速度決定著公司的生死存亡。S公司在創業初期由于人員較少，機制較靈活，領導層將決策權放在一線銷售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續，無形中加快了S公司的反應和行動速度。客戶至上：企業創業初期的核心競爭力很大一部分來自于高素質的員工。S公司的高管普遍來自于基層，保證了良好的售后服務。流程再造案例[1]口碑銷售：優勢品牌對用戶產生極大的拉動力，而且良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售進入了一個新的臺階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。問題剖析靈活的機制和高素質的員工是企業前期發展取得成功的關鍵，公司現在要解決的，就是在充分保留這些優良傳統的基礎上，解決公司的流程問題。從公司目前的既定戰略來看，問題主要集中在銷售管理和經銷商管理兩個方面。流程再造案例[1]銷售管理：在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷售體系時，培養、保留了一批優秀的銷售人員，領導層還賦予一線銷售人員較大的自主權力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開S公司，可能會帶走大量的客戶資源，這必將對公司的銷售產生較大的負面作用。公司目前對銷售人員的績效考核過于形式化，主要是以銷售額為依據，提倡高薪激勵，沒有設立其他更加有效的激勵方式，缺乏一套完善和統一的考核體系。導致銷售人員普遍缺乏歸屬感。流程再造案例[1]銷售人員除了賣產品外，很少會把精力投入到對區域市場的調查研究上，因此也不可能把有關市場購買力狀況、競爭對手情報和區域銷售特點及營銷模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。每周一開例會，銷售員只根據項目的程度簡單匯報給領導層，很大部分項目基本上是不報的。以"確定銷售人員任務"為例：公司目前的銷售任務制定主要通過銷售員本人與上級之間的溝通來確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統計數據的科學支持，其實"區域市場的購買力"、"競爭對手的市場策略"都是影響銷售任務的關鍵因素，而現有的做法顯然太主觀了。流程再造案例[1]目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復購買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統一的管理，往往在客戶重復購買時竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。公司目前采用大客戶銷售和渠道并行的經營模式，但由于銷售人員和經銷商之間存在的利益沖突沒有有效解決，所以經銷商不愿意將自己大客戶的信息跟銷售人員共享，但碰到面向大客戶銷售時，公司銷售人員的價格談判能力明顯高于經銷商，這也造成了令人頭疼的問題。流程再造案例[1]經銷商管理現在的消費市場調查顯示，越來越多的消費者傾向于從廠家直接購買。選擇直接購買的原因是可以拿到更便宜的價格或者完全是出于對廠家的信任；但是如果在不考慮價格的前提下，消費者還是愿意到當地的經銷商那里購買，因為經銷商的服務更及時更周到；但消費者如果都選擇從廠家購買，又會增加廠家的庫存風險。流程再造案例[1]目前S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設一家代理商，在各省會城市設經銷商。這種模式的特點是：經銷商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發就可以完成任務，從而獲得較大的利潤，但公司只對總代進行管理。經銷商為了完成銷量，會努力進行深層次的市場開發工作，由于他們對當地市場狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關系網。經銷商的這個優勢完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場投入。流程再造案例[1]由于中間通路較長，利潤全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤降低。代理商通過批發，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業對終端的控制能力比較弱，終端市場容易失控。企業的經營戰略很難真正的落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶植能力比較弱，不利于調動終端經銷商的積極性。現實的情況是：公司不是不想解決經銷商的問題，而是不知從何下手，一個搞不好，可能會失去很大的市場份額，風險太大。流程再造案例[1]解決方法：人員的轉變和組織的轉變是企業變革的兩個相輔相成的部分，必須同時提出兩個方面的問題并著手解決。人員轉變需要包含三個方面：知識更新，積極心態和改善能力三個部分。組織的改變包含流程轉變，交流溝通和績效管理三個步驟。培訓是迅速改變人員技能、知識的有效方法，同時可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態。流程再造案例[1]問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個人工作變動造成公司資源和銷售網絡的喪失。解決要點：建立銷售管理系統客戶關系模塊，將客戶詳細信息錄入系統；將信息錄入完整度作為銷售人員績效考核指標之一。將對個人的絕對依靠轉變為經銷商網絡的依靠，通過扶植并控制經銷商，使經銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的"銷售"職能轉為"管理"職能。流程再造案例[1]問題二：銷售人員對公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優秀的銷售人員。解決要點：建立良好的培訓體系、制定員工職業發展規劃、幫助銷售人員滿足自我實現的需求。問題三：公司市場研究能力薄弱解決要點：第一時間得到第一手資料是公司走向成功的關鍵因素之一，因此應將一線銷售人員提供信息內容的多少、頻率，信息質量與績效考核掛鉤，建立獎懲機制。流程再造案例[1]問題四：對銷售人員實行粗放式管理，銷售任務的制訂中人為因素太大，主觀意識太強，不利于調動銷售人員的積極性。解決要點：細化銷售流程，把銷售過程的每一個指標全部細化，形成可衡量控制并改進的量化性指標，而且要根據企業當前的戰略設置相應的績效指標。銷售任務的制訂應該多指標多權重并能及時反映公司銷售策略。根據季度設置銷售目標，實時查詢完成情況。建立銷售進展指標，衡量銷售人員是否每周將銷售機會推動到下一階段。對每月超額完成業績的銷售團隊和個人建立獎勵和排名機制，調動人員積極性。流程再造案例[1]問題五：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關部門人員管理；老客戶重復購買率低下。解決要點：建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統。助理錄入、助理整理、便于統計、利于查詢并設置使用權限。將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績效掛鉤。建立電話銷售部門，由電話銷售部門負責對老客戶的重復銷售。流程再造案例[1]問題六：銷售人員同經銷商的利益沖突，體現在大客戶的爭取上，銷售人員和經銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。解決要點：主要依靠個人關系協調。重新定位銷售人員的功能，將主要功能體現在渠道架構建設、市場推廣、管理經銷商，規范價格，杜絕相互之間惡意殺價、市場信息的搜集上。在大客戶訂單中，銷售人員只起到協助經銷商爭取的職能。流程再造案例[1]問題七：經銷商管理解決要點：開發經銷商管理系統實施過程：經過對每一個問題加以分析，通盤優化，S公司在顧問團隊的幫助下建立了銷售績效管理系統，建立客戶管理模塊、銷售活動管理模塊、機會管理模塊、任務管理模塊、合同管理模塊、經銷商管理模塊、提醒模塊，關鍵業績指標（KPI）分析模塊。流程再造案例[1]綜述回顧整個流程再造，關鍵點還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊伍的績效考核是否真正有效等等，但是誰又能否認，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導致了企業利潤低下呢？S公司制訂的新流程和新考核指標實施之后，一線的銷售工作以及領導層對地域的市場狀況的掌握都出現了前所未有的轉機。流程再造案例[1]不要指望一次把流程做完美——宇通企業集團流程再造案例

流程再造案例[1]2005年報顯示，在上市公司現金流量排行榜上，宇通客車以每股經營型現金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經營型現金流不到1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現金流增長的關鍵。2004年，宇通集團銷售收入74億元，比上年增長52％，而存貨的周轉天數由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。流程再造案例[1]歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業中，就是在最關鍵的時刻用正確的戰略和方法“醫治”企業，把企業做好。宇通的流程再造正是在關鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉了局面？流程再造案例[1]什么是員工最重要、最需要優先的事？銷售訂單？生產進度？2004年7月，在宇通的物料車間發生了這樣一幕：一位領料員來不及履行正常領料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產進度，領料員動用了私人關系，另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料……“好心”沒有好報沒有人對銷售優先、生產優先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業行為的部分習慣，這種靈活不僅出現在領料的員工中，也出現在管理人員甚至是負有監管責任的管理人員中。流程再造案例[1]面對紛繁復雜的訂單，在風險巨大的信貸業務和可能存在管理漏洞的賬務報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務于銷售”的思想指導下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業務人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應盡快確認，賬務應當以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查……但從2004年6月開始，員工們發現，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認的“好人”啊，有一顆公認的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？流程再造案例[1]“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。”宇通企業集團副總裁兼財務及運營總監葉照友認為，部門的職能應是對立并分工協作的，包括質檢和生產采購部門、倉儲與生產部門、銷售與售后部門、技術與市場部門、財務與業務部門等。每個人應該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。而讓公司形成有機的統一，則是業務流程所承擔的責任。2004年6月，當一場大規模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。流程再造案例[1]舊習慣造成ERP失控對“好心人”現象的打擊并非空穴來風，或者只是來自某一理論。正是以“好心人”現象為典型的企業有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。此前，這家位于河南鄭州的企業經歷了連續9年50％高速增長，正處于成長期管理轉型的困惑，從創業到守業，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權威和經驗式的管理已無法對企業有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的ERP，并以此開始強化內部控制。流程再造案例[1]宇通接受了IBM的咨詢，投資2000萬的SAP系統上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成，2003年初，原有財務系統、MRPII系統被更換，包括銷售系統、技術系統在內的十個模塊一次實施。系統很快上線，并成為IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴重的問題出現了。從2004年1月到5月，湯玉祥發現，雖然銷售額在繼續增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉率下降。而且整個企業信息面臨失控，系統所報告的數據與實際脫節。流程再造案例[1]ERP有100個緯度，每個緯度有100個參數選擇，而排列的結果遠未調整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1／2……這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設，并錯誤地誘導了物料、采購、生產等環節。雖然系統表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸10%數據。原本指望90％的日常工作依靠系統實現的愿望落空。流程再造案例[1]管理人員對日常工作中反復出現的問題無法實現歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導致的。那位“靈活”地采取從倉庫中自行領料的員工被公司指責造成了對公司系統數據安全的威脅，當19個物料莫名其妙地變成18個的時候，也威脅了后來領料者的效率。現在，關鍵的問題是各崗位嚴格自己的工作職責。公司開始聲稱要“上下嚴格執行流程再造，在實踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：流程再造案例[1]●轉變固有的不利于企業發展的思維模式和組織習慣；●優化和固定工作流程；●加快授權體系的建設和優化；●加強和優化績效考核。過去壞的的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權、文件、規定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習慣以后，再形成統一的成熟的業務流程。流程再造案例[1]把復雜的系統簡單化這是一個復雜的系統，在早期的ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術、生產、財務、倉儲管理、項目管理模塊等。當2004年6月15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應周期小組、生產周期小組三個項目組成立。三個項目組都會涉及ERP的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習慣遠比調試計算機困難得多。不過，這是從西方的ERP和BPR（流程再造）實施的思維，宇通并沒有鉆入這個復雜的胡同，他們認為，流程再造案例[1]中國企業的很多轉型與流程再造和國外是相反的。國外是很發達了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業所需要的是從沒有到有。現在，流程再造一切從實際出發，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進。開始時宇通主要從一些關鍵流程著手，如對公司的產供銷流程進行優化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產周期和供應周期，從而保證企業運行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業集團所有成員企業和所有流程。流程再造案例[1]事實上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當成戰略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業發展到一定規模后必須進行的工作，是要解決企業發展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創新問題。他認為：●流程再造是公司由人治向法治轉變過程中的一個關鍵步驟，是長期、持續性的工作；●流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程；●流程再造不僅要對現在正在執行的流程進行優化，更重要的是要形成自我更新、自我優化機制。流程再造案例[1]這種一把手視為戰略的流程再造的推進，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進地改進。要將流程設計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現有的各種管理工具。在宇通，已獲認證的德國TS16949質量體系被當成搭建好的良好基礎和框架，對流程進行管理評審。而那個已上線但未充分發揮效率的SAP系統，也被當成是固化流程成果的工具。事后的現金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也讓ERP開始更多地發揮作用。流程再造案例[1]28定律不必追求完美在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統性問題的惟一途徑是要轉變原有的部分工作方法和思維模式，學會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習慣更成為流程再造成功的關鍵。要扭轉中高層管理人員當時管人不管事的“泛高層化”不良風氣；要讓員工樹立嚴格按流程操作意識，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過程中不斷抓重點。先抓重點，先抓能激勵人的。同時兼顧方法流程再造案例[1]于是，一場“成本有效”的活動在流程再造中展開，包括市場成本財務成本、采購成本、機會成本、風險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在ERP的系統中，是完成按JIT（準時化生產）的方式動作，但在流程再造之初，這一準時生產的概念沒出現過。這些都有利于改變人的思維模式，抓重點，抓80分。流程再造案例[1]甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了80％的部件供應，從而使員工有80％的精力去保證那些20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關鍵部件。而這種做法，也是在倡導重要性原則和經濟價值導向。“靠成就激勵大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩了，大家對流程再造的認同。”葉照友認為，對少部分人的行為改變可以靠強來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導，靠調動積極性。

流程再造案例[1]據鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有3個多億，但現在，原材料加半成品倉庫只有2個多億，流動資金減少了1億元占用量。而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認為流程再造遠沒有成功，至少還需要5年的時間去改進、去固化、去轉型，不過階段性的效果已經出來了。流程再造案例[1]案例點評“嚴刑峻法”的作用中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多的結果。現在看來，在中國進入改革開放之后，有些方面，中國的企業、投資者就深受其害。現實社會中，企業中人治為主的例子也比比皆是。我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣一種深層文化在發揮作用。如果中國要順應市場化的潮流的話，恐怕加強法制建設是一條不得不走的道路。對于中國企業來說，其實情況也類似。流程再造案例[1]因此，“嚴刑峻法”不管對于中國國家來說，還是對于中國的企業來說，都具有非常現實的意義。在宇通客車的案例中，正好表現的就是這樣一種“嚴刑峻法”的作用。很多年前，就有人提過，中國原先的經濟，既不是計劃經濟，當然也不能稱之為市場經濟，而只能稱之為“命令型經濟”。在此，也套用一下這句話，中國的企業，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太多的企業當中，僅僅是憑借發布命令的人的個人能力、經驗和機緣巧合，而取得了暫時的成功。流程再造案例[1]因此，宇通客車憑借強勢推進法治規則，而顯著增強了自身企業的計劃科學性。能取得好的業績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數的制造型企業來說，還遠未達到從生產向服務轉型的地步。這樣的企業，是有足夠的理由加強“科學管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。這種情況下，宇通當然也有足夠的理由來強化“科學管理”，來加強“計劃管理”，以求做到環環相扣。流程再造案例[1]這里還需要強調的一點是，憑借法治、計劃管理等辦法加強了企業流程的科學性，固然可以在現在起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合未來市場化發展潮流的。現在之所以能夠發揮作用，一是靠它產生的環環相扣的供應鏈，是大部分制造型企業生存的基礎（實際上，制造型企業即便未來達到了要強化服務或向服務轉型的地步，也同樣需要以環環相扣的生產鏈、供應鏈作為基礎）；二是因為競爭對手們仍然處在人治的環境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國必然的道路，那么，現在就應該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來的增長基礎。流程再造案例[1]張瑞敏詮釋海爾:是流程再造拯救了海爾集團流程再造案例[1]1984年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯中國電子信息百強企業之首的“超級航母”，它已經成為中國人的驕傲，中國因為有海爾才使一個世界名牌的夢漸漸變得清晰起來。流程再造案例[1]中國自主品牌的現狀和未來，面對“兩個一體化”，避免“三個想當然”記：在美國、日本、意大利、法國等西方發達國家，目前我們都能看到海爾的產品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認為中國的自有品牌在世界范圍內現在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？張：我認為中國的企業現在已經沒有任何退路，現在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內國外市場一體化，二是國內國外競爭對手一體化，這使中國企業暴露在經濟全球化的競爭當中。但有些企業對中國自主品牌的現實和未來卻存在三個想當然的認識。流程再造案例[1]一是，我們的產品在國際不行，在國內可以，和國際對手比起來不行，但和國內對手比起來還可以。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內也可以碰到，在國內遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。二是，中國的企業現在創名牌還不行，應該為世界品牌做代工。我認為這不是問題的本質。中國企業，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。流程再造案例[1]比如說筆記本電腦，臺灣企業不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質的就是企業的競爭力，體現的是這個企業里人的競爭力，只能是世界級員工素質的外化。三是，有人講，既然WTO了，就不要再講民族品牌了，事實上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業。創名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。流程再造案例[1]所以，對中國企業而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實現這一點，必須認識到，現代企業的三個維度——組織結構、業務流程、企業文化，無論哪一點，國內企業與國外一流企業相比都有很大差距。當然，國內企業既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。

流程再造案例[1]海爾再造得怎么樣了——

海爾已經實現流動資金零貸款流程再造案例[1]記：海爾最令國內外關注的莫過于流程再造，現在的情況怎么樣？張：海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造始于1998年9月8日，到現在將近6年了，雖然離我們的目標差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現在已實現流動資金零貸款。中央宏觀調控后，銀根緊縮，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款。為什么？我賣出去的產品一定要現款現貨，但我給供應商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網上支付。前提是你的產品必須有競爭力，而產品競爭力是人的競爭力的體現。

流程再造案例[1]記：海爾是怎樣把人的競爭力轉化為產品的競爭力的？張：在產品開發方面，在過去，一個產品的設計、生產、銷售是割裂和分段的，設計人員只管設計，不問銷售。現在我們把設計人員叫做“型號經理”，不只是名稱的變化，關鍵是讓型號經理對自己開發的產品一票到底，他的收入是和最后的結果連在一起的，而且是產品銷售超過盈虧平衡點之后才有報酬。所以設計人員就要緊緊盯住市場。如果產品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產品，也可能是設計有問題，如果是設計問題那就由型號經理來盯著進行改進。流程再造案例[1]在市場銷售方面，銷售人員完全對訂單負責，比如一個銷售人員下了一萬臺定單，這一萬臺對他來說就是負債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。中國企業一出事大家都指責總經理。如果總經理有責任的話，我認為主要是沒有把企業的資本負債和效益指標分到每個人的頭上去，但如果把指標落在每個人的頭上是非常困難的。現在企業都有三張表，資產負債表、損益表和現金流量表，我們把它變成每一個員工的“SBU經營效果兌現表”。流程再造案例[1]記：海爾如何把企業的一張財務報表變成三萬個員工的三萬張財務報表？張：信息化。如果沒有信息化的手段無法實現這一點，但信息化不等于計算機信息系統。即使你上了信息化系統，如果不改業務流程也不起作用。因為，計算機只能把輸入正確的數據得出正確的結論，如果輸入錯誤的信息，它只能得出更加錯誤的結果。流程的再造是最難的，它要求你把企業的內部結構統統打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個比喻，他說，流程再造就像把監獄砸掉，把犯人都放跑。流程再造案例[1]這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續五個月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認為觸動了他的權利，原來只要指揮別人就行了，現在要直接面對市場，并且要堅持下來。但是我們現在的基礎無法支撐世界級的規模。怎么做基礎？一是信息化，一是預算。信息化的切入點是掃描取數，因為只有掃描，才能快速、真實取數。每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和訂單碼一致。預算的切入點是電子日清，因為只有基于掃描真數的日清，才能發現自己的實際與目標的真實差距。流程再造案例[1]

關于“大”和“強”的關系，今天能做到足夠“大”，就是今天的“強”記：海爾文化的核心是創新，這和建立學習型組織有必然聯系嗎？張：創新的關鍵在于能否戰勝自我，只有認為自己有問題才會感到需要學習。海爾給自己定的目標就是成為世界級的名牌，所以我永遠都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息電子百強全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。流程再造案例[1]當然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時間，但這個理由是不成立的，市場競爭不會根據發展時間長短來評判。所以說，戰勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點，學習就是順理成章的事情。否則建立學習性組織就只是皮毛，只是表面現象。對于流程再造而言，我要把目標分解到每個人，讓每個人都感到與目標的差距，感到不足，才會有動力。流程再造案例[1]記：與跨國公司相比，海爾有什么優勢和劣勢？張：其實要說優勢的話，現在真是看不出來。海爾在白電領域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們三個沒法比，資金、技術、設備、人員都不行。在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我們應該是跨越式的，如果以他們的思路走我們永遠都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現在速度上。流程再造案例[1]記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規模不斷發展壯大，如何看待大和強的關系？張：對大和強的關系，我認為過去存在一個誤區，有的人，包括很多專家都強調500強應該叫500大。我覺得，一個企業進入500強，它今天大到這個份兒上，他就是500強，如果明年競爭力下降了，不在這個圈子里，那就是明年不強了。存在就是合理的。流程再造案例[1]中國企業個頭太小，做強首先要做大，要把規模做上去。海爾要做世界名牌，現在，我們的冰箱、洗衣機、空調，目標都是一定要做到世界第一的產量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產量約8000萬臺，去年第一名的產量是750萬臺左右，我們接近600萬臺，今年的目標一定要達到750萬臺，再進軍1000萬臺。同時，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因為，要賣1000萬臺冰箱必須面對全球的用戶，在這么大的范圍內競爭，你能夠站住了，那就是強。流程再造案例[1]

關于核心競爭力，海爾的核心競爭力就是獲取用戶資源的超常能力記：大家都在談企業的核心競爭力，對此你怎么看？張：企業的核心競爭力到底是什么？現在這種爭論多得不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。有人說核心競爭力是核心技術。但只有吸引到客戶的技術才是有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術又有什么用呢？海爾流程再造改變的不僅是組織結構，還改變了人際關系。企業內部不是上下級關系，而是市場關系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的訂單。流程再造案例[1]國際上一些一流企業的能力雖然比我們強，但通過創新和拼搏精神，只要我們在市場上的反應速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現超越。流程再造案例[1]記：在百強中，海爾的研發投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨秀。有一種說法：一流企業賣標準，二流企業賣專利，三流企業賣產品，你如何評價？張：這還是核心競爭力的問題，中國很多企業發展不起來的借口就是沒有核心技術。海爾的專利在電子信息百強企業里高居榜首，但這不是海爾成功的驅動因素，相反，它是一個結果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。驅動因素在哪里？在用戶。所以，我認為，一流企業不是賣標準，而應是經營用戶經營市場。誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業。流程再造案例[1]

關于決策的重要性，最難的決策是正確決策之后的后續決策記：一個企業的進步和企業的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯誤，是為什么？張：做好企業有很多難點，我認為起碼有3個“難”，企業最難做的就是把復雜問題簡化，最難戰勝的對手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續決策。海爾1984年進入冰箱領域，1991年進入空調領域，1992年開始進入滾筒洗衣機領域，當時的決策都是對的，馬上就遇到了爆炸性的增長，而且能獲得高利潤，在當時大家都是這樣。但問題很快出來了，很多企業在正確的時間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來正確決策是什么？沒有了。流程再造案例[1]我個人覺得，決策一定是一個系統，是連續性的。就像兩個旗鼓相當的拳擊手，你一拳把對方打倒可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國企業常是看到了一個好市場，大家都上但沒了后勁。因為沒有對市場的認識，而市場是連續的，是有規律的，是不以你的意志來轉移的。海爾進入冰箱時，時間不是最早的，時機不是最好的。市場傳達了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質，我們看到了后續的市場，在別人拼命上量時堅持抓質量。抓質量當時是有代價的，市場和收入都受影響，但結果當時那么多冰箱企業，現在剩下的不多了。流程再造案例[1]再說空調，一度非常緊俏供不應求，但很多企業仍然沒有看清緊俏現象的本質。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國是第一個把空調安裝服務做好的企業，只要購買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力。看起來簡單，但這是市場規律。決策還和目標緊緊聯系著，如果不在行業里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進去。我們的目標就是白電要從第四進入前三，然后是第一。流程再造案例[1]記：海爾每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發現原來海爾是對的，實現這種連續正確決策的靈魂是什么？張：我們要求不斷地戰勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢。人的認識和客觀世界之間有很大的差距，人的認識不可能比客觀世界更準確。但我們可以把它簡化，在操作過程中，首先是目標先行，這就逼著你從錯綜復雜的現象中找到問題的本質，目標先行帶來觀念先行。流程再造案例[1]比如洗衣機，以前洗衣機在夏季都賣不動。我的目標是夏天也要賣出洗衣機，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場”，這就有了“小小神童”洗衣機。隨著決策的正確，企業越做越大，問題也會越來越多，表象更為復雜難解決，在起步階段是對的，發展階段是對的，擴張階段也要求對的，在這時出現的步步深入的決策是風險很大的，也是最難的。流程再造案例[1]記：海爾最強的產品線仍然集中在傳統的白電領域，而人們注意到去年在四個產品本部的變化，手機、家居、計算機、彩電都由副總裁兼任本部長，這是基于怎樣的考慮？張：和有些企業不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標。過去這些產品沒有達到我們預想的目標，原因主要是思路的問題。流程再造案例[1]四個副總裁兼本部長，首先要改變原有的觀念和思路，第二要加大力度，不是用權利而是利用副總裁的創新理念，來迅速改變現狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長在同一序列里考評，干的不好也要受批評。我們最近提出“三個徹底主義”。目標上，徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配。流程再造案例[1]

關于海爾的明天，把創新的基因植入每一個海爾員工心中記：大家都希望海爾能到永遠，有人擔心海爾對張瑞敏的依賴性太大，一個人可以永遠真誠但不可能永遠正確，你能為大家排除這種擔心嗎。張：這個擔心不可能消除，假如說我永遠在這里干，也不能一定保證不會犯錯誤，換言之，肯定會有人來接替我，但誰也不能保證那個人一定會永遠正確。流程再造案例[1]我希望能把海爾創新的基因讓每個人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關系。比方我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業可能就會出現不一樣的情況，人們就會找關系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認為這才是最關鍵的。流程再造案例[1]記：對海爾的采訪中，我發現海爾有著濃厚的中國傳統文化的特色，在建設一個國際化企業的過程中，海爾企業文化的精髓是什么？張：中國傳統哲學的核心是“內圣外王”，我們把它改為“外王內圣”。外王就是要創世界名牌，內圣就是提高自身的素質。流程再造案例[1]當然是因為“外王”而提高自身素質，并不是提高素質給誰看。有時候我認為把中國傳統文化運用好就不錯，《大學》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”。“明明德”就是我這個當頭兒的要以身作則，整個團隊的人際關系也是透明的，而“親民”就是每個員工即SBU都能夠創新，“至于至善”就體現在我們企業的精神上追求卓越。流程再造案例[1]記：有些企業造就了不少億萬富翁，現在改制的工作在海爾的進展怎么樣？張：我只認準一個目標，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創成世界名牌，我認為都可以。一夜之間造就多少億萬富翁，我也不認為是什么壞事。但是我認為這種作法可能很難實現目標。中國人有句話叫“財聚人散”，還有一句是“財散人聚”，就像創業的時候凝聚力很強就是這個道理，但很有錢之后，財富聚集在很少幾個人身上，我認為也會人散。流程再造案例[1]這個辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創世界名牌。我們首先要做到相對公平，中國企業不缺億萬富翁，而缺少相對公平，因為如果你基礎工作量化不清楚，職工就有置疑。家電企業很多都進行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業的功底。充其量，改制只是一個必要條件，但不是充分條件。作為一個系統工程，不可能那么簡單。流程再造案例[1]記：我曾在一些企業的車間看到過學習海爾文化的橫幅標語，但我和他們的感受一樣，學海爾是一件很痛苦的事情，你認為學習海爾把握住什么是最重要的？張：海爾文化沒有一件是多么深奧，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業就做不到或不能持久。流程再造案例[1]記：和許多中國的大企業家相比，你倒像一個“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國最有價值的企業的領導人，你的價值如何體現？張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個過程，機遇對一個人來說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時間里抓住這個機遇，創出一個世界名牌，這是中國人最需要的。流程再造案例[1]記：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動。在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個（類）故事？二十年了，你想對海爾員工說些什么？張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創業初期，一位女工有病堅持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。流程再造案例[1]去世時她才二十四五歲。這在當時對我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業交流會上，當時大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個故事，東京大學兩個教授在會后請我吃飯時對我說：就因為這個故事，我就認為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現在靠的就是這種精神，我認為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。流程再造案例[1]什么是海爾業務流程再造？一是推倒了企業內外兩堵墻，把割裂的流程重新聯結起來，形成以定單信息流為中心的市場鏈流程。二是速度制勝，輸入用戶的需求輸出用戶的滿意，將職能下達任務轉化為用戶需求，減少層次，讓企業每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業的運行都是圍繞定單而進行，因此企業的信息化是以定單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行；三是全員經營，海爾流程再造的目的是增強企業的活力和市場競爭力。流程再造案例[1]什么是海爾SBU？6年前，張瑞敏稱之為“內部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，如今被稱為SBU（StrategicalBusinessUnit的縮寫，即策略事業單位），通俗地理解，張瑞敏發動的這場“運動”是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老板”。也就是說，集團總戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。即每個員工都是一個公司，都要面對市場。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。流程再造案例[1]海爾大事記1984年●1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧空147萬元。1985年●“砸冰箱”事件。1986年●海爾冰箱在三大城市一炮打響。1987年●海爾冰箱戰勝十多個國家的冰箱產品，第一次在國際招標中中標。1988年●海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。1989年●市場出現寒流，提價12%的冰箱仍然被搶購。流程再造案例[1]1990年●海爾產品通過了美國認證，標志著海爾走向國際市場的思路已經開始付諸實施。1991年●合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠成立海爾集團，進入了多元化戰略階段。1992年●海爾通過ISO9001國際質量體系認證。1993年●海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。1994年●海爾園建設日新月異。1995年●海爾集團東遷至剛落成的海爾工業園，拉開了海爾二次創業——創世界名牌的序幕。●原紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團。流程再造案例[1]1996年●海爾獲得美國優質科學協會頒發的“五星鉆石獎”，首席執行官張瑞敏個人被授予五星鉆石終身榮譽。1997年●以進入彩電業為標志，海爾進入信息家電生產領域。●海爾以低成本擴張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機廠、合肥黃山電視機廠等十八個企業。1998年●海爾首席執行官張瑞敏應邀前往哈佛大學講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學院的教材。●英國《金融時報》在評選“亞太地區最具信譽的企業”時，海爾進入前十位，名列第七。流程再造案例[1]●美國《家電》周刊對海爾的發展速度在世界家電業位居第一也給予了高度評價。1999年●海爾在美國的南卡州建立了生產廠。●海爾一年建了三園一校。2000年●第三十屆“世界經濟論壇”年會張瑞敏首席執行官應邀參會并演講。2001年●第一臺美國制造的海爾冰箱下線。海爾在海外已有6個工廠建成投產。●為適應海爾業務流程再造的需要和進一步與國際接軌，張瑞敏總裁改任CEO，這是中國家電業第一位CEO.流程再造案例[1]●海爾因出色的經營業績被美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團等評選為“全球最佳營運公司”，海爾是亞太地區企業唯一得主。●《福布斯》雜志刊登張瑞敏首席執行官的封面文章，并刊登全球白色家電制造商排名，海爾位居第六位。●著名營銷大師米爾頓。科特勒來到海爾集團。科特勒先生稱贊海爾是一個創新的品牌。●中央人民廣播電臺、中央電視臺等11家中央級媒體連續播發海爾的報道，掀起了全國學海爾的又一輪高潮。流程再造案例[1]●海爾在京發布“愛國者一號”，這是中國第一枚可實現商品化的超大規模集成電路數字電視MPEG-Ⅱ解碼芯片。2001年●中國“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司領導人”進行評選，青島海爾和張瑞敏首席執行官以絕對優勢位居榜首。2002年●“2001CCTV中國經濟年度人物”及“2001年CCTV中國經濟年度人物公眾獎”揭曉，張瑞敏榮膺兩項大獎。流程再造案例[1]●“三洋海爾株式會社”新聞發布會在日本大阪舉行。海爾三洋建立新型競合關系。●海爾集團與臺灣聲寶集團建立全方位競合關系的簽約儀式在香港舉行。合作之后，雙方將代理彼此品牌。●海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部。●海爾集團全球第十個工業園——-武漢海爾工業園落戶武漢經濟技術開發區。●電影《首席執行官》在青島舉行新聞發布會。流程再造案例[1]●海爾集團與德國歐倍德公司舉行簽約儀式，雙方將成立合資公司共同開發中國家居市場。●全球消費市場調查研究權威機構Euromonitor發布2001年度全球白色家電制造商排名，海爾躍居全球第五大白色家電制造商。該機構同時發布海爾冰箱以較大優勢躍居全球冰箱品牌市場占有率榜首，海爾冰箱成為全球冰箱第一品牌。●在黨的十六大期間，張瑞敏當選十六屆中央委員會候補委員。●海爾品牌價值489億元：躍升國內最有價值品牌第一位，8年來平均增長52%.流程再造案例[1]2003年●《東方時空》“感動中國2002年年度人物”評選活動揭曉，張瑞敏首席執行官獲得了此項殊榮。●由全國婦聯和中央電視臺聯合舉辦的“中外婦女同唱一首歌”——紀念“三八”國際婦女節文藝晚會上，海爾集團楊綿綿總裁作為特邀嘉賓出席晚會，并登臺接受了主持人朱軍、楊瀾的采訪，楊總裁的精彩回答將一個“奉獻并美麗著”的海爾女性形象植根于觀眾心中。流程再造案例[1]●2004年第18屆電子信息百強企業評比中，海爾蟬聯電子信息百強第一名。●世界最具影響力的100個品牌，海爾成為唯一入選的中國品牌，位列第95名。海爾文化格言●什么是不簡單——把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。●昔日是金牌，并不代表著是明天的金牌。只有擺脫“昔日金牌”的束縛，才能有上升的空間，才能倍速發展。●只有淡季的思想，沒有淡季的市場。流程再造案例[1]●管理，知道不難，想到不難，做到就難，而堅持天天做，十幾年如一日地做下去則難上加難。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。管理的本質不在于知而在于行。●我現在的心理，每天還是八個字——戰戰兢兢，如履薄冰。一個人若自以為達到完美，便要開始走下坡路。流程再造案例[1]企業發展到這么大，一招不慎，就會滿盤皆輸。人心不靜，爭名逐利時，決策很容易變味、偏向，所以我每天還是非常努力，非常刻苦，非常謹慎，做好每一件事。●“三個徹底”：一是在目標上徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；二是在市場上徹底的訂單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的訂單；三是在分配上徹底的成果主義，主要是考慮你拿到的成果。流程再造案例[1]咨詢業說說海爾的業務流程再造一、“海爾”的業務流程再造1997年5月我國政府正式宣布重點培植海爾等六家公司向世界500強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰略目標，在企業內部管理方面進行了一系列變革與創新。1999年3月，海爾提出了促進企業進一步發展的三種轉變的發展戰略，即從職能結構向流程網絡型結構轉變，由主要經營國內市場向國外市場轉變以及從制造業向服務業轉變，其總體目標是使海爾成為一個國際化企業，跨入世界500強。“海爾”主要從以下三個方面來實施業務流程再造與轉變的：流程再造案例[1](1)規避“大企業病”的發生，提高流程效率。“大企業病”是指許多大企業發展到一定規模就停滯不前或走向衰退的情況。“大企業病”的根本原因在于傳統組織結構所形成的業務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢被過多、過細的分工造成的分工之間的邊際協調成本所替代。“海爾”為了回避“大企業病”的威脅，同時整合企業內部管理方面的優勢，必須在管理上進行變革和創新，按照大企業規模和小企業速度的要求，在管理上事先設計，謀定而后動，進行業務流程再造，通過創新，提高企業的管理效率和響應市場變化的速度。流程再造案例[1](2)提高員工的整體素質。員工是企業創新的主體，也是企業謀求生存與發展的最重要因素。企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現企業的可持續發展。“海爾”建立一種創新的機制，從源頭上尋求企業發展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創造性發揮出來，從而聚集出企業的整體活力，“市場鏈”正是這樣一種創新機制，其核心就是促進員工適應國際化經營的需要，使之轉變為主動創造型的、富有責任心的新型員工。流程再造案例[1](3)建立以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造模式。員工是企業的源頭，源頭的活力是企業的活力之源。員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業和用戶的高度責任心，充分發揮它們的積極性和創造性，才能使企業這條大河奔騰不息。因此，這就需要創建一種員工與用戶相咬合的利益調節機制，激發員工的內在潛力。市場鏈正是建立在“企業源頭論”上的一種客觀必然選擇。如何進一步提升員工的自我創新能力，把對員工的導向和激勵作用與企業經營資源更有效的配置結合起來，瞄準“客”的個性化需求來提高企業的競爭力和市場美譽度，海爾提出了負債經營的觀念，流程再造案例[1]就是將企業以前無償給員工使用的資源+如設備、工具、材料等，轉變為有償使用，企業給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創新的方法經營這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，這樣才能得到相應的索酬。負債經營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經營計算平臺，由創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，達到資源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。流程再造案例[1]流程再造前，海爾集團為傳統的事業本部制結構：組織機構分為三層：第一層是集團的八個職能中心，即規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心；第二層是六個產品本部；第三層是各事業部內分別設立的資材、規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。每一層都是行政隸屬關系。流程再造案例[1]1998年8月，海爾以“市場鏈”為紐帶對組織機構進行戰略性調整：把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；把人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。原來的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程。流程再造案例[1]二、海爾業務流程再造給我們的啟示(1)公司再造理論的提出為海爾業務流程再造和新流程觀念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，并導致企業協調運作成本的大量增加，降低了企業的應變能力，難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。流程再造案例[1]而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協調的破碎型業務流程，每一個流程都有直接的“顧客”+內部顧客和外部顧客,，為顧客提供最直接的服務。基于公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對“顧客”的、具有高度經營決策權的完整業務流程，其優勢在于提高企業的經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。(2)流程關系不是行政關系而是市場關系。海爾業務流程再造的切入點是“市場鏈”即把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，流程再造案例[1]把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政制(即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關