戰略管理--外部分析識別產業的機會與威脅2024/3/28戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅小組作業的評分標準1、我聽明白了演講者表達的意思2、演講PPT上的內容設計合理，頁面整體感覺舒服。3、演講內容引起了我的興趣。4、演講者的情緒和狀態讓我受到感染，演講者的整個表現讓我感到舒服。5、我認同演講者對整個內容的把握與分析。6、演講內容的組織清晰、有條理、語言簡練。7、演講者代表了小組而不是他個人，演講內容體現了團隊工作。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅“知己知彼，百戰不殆.”

-SunTzu?RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅外部分析要求評估:公司運營的產業環境產業的競爭結構公司的競爭地位主要對手的競爭力和競爭地位公司競爭的國家或民族環境宏觀的社會經濟環境社會環境政府環境

法律環境國際環境

技術環境外部分析外部分析的主要目的是在企業的運營環境中找出可能影響其達成使命的戰略機會和威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅外部分析：機會與威脅分析產業組織在其中競爭的產業的變化機制:機會

當一家公司能夠利用環境條件制定和實施提高贏利的戰略時，我們認為在市場上存在著機會威脅如果外部條件可能危害本公司業務的完整性和贏利能力，我們認為市場上存在著威脅。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業分析：產業的定義產業產業指的是提供相互間密切替代的產品或服務、滿足相同的基本的顧客需求的一組公司產業的邊界會隨著顧客需求和技術的變化而變動部門由一組密切相關的產業所構成細分市場在一個產業內對顧客群體進行區分以各自的獨特屬性和滿足特殊需要而實現差異化產業分析始于對產業整體的把握：在考慮細分市場或部門層次的市場之前戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅計算機部門：產業與細分市場Figure2.1戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅

可口可樂公司戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業競爭與產業邊界案例

可口可樂公司產品的推陳出新產品名稱：可口可樂

產品類型：汽水

產品信息：[可口可樂]誕生于1886年，是全球排名第一的碳酸飲料，也是全球最著名的產品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象備受消費者，特別是年輕消費者的歡迎。如今，[可口可樂]不僅是一種怡神的飲料，更成為了流行文化的一部分。2005年，香草味[可口可樂]上市，并以其爽滑香甜的口味受到消費者青睞。目前在全國部分地區有售。

現有口味：[可口可樂]，香草味[可口可樂]

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：健怡可口可樂

產品類型：汽水

產品信息：[健怡可口可樂]是全球排名第三的軟飲料。經典的口味與幾乎零卡路里的完美組合，令[健怡可口可樂]備受健康人士的青睞。檸檬味[健怡可口可樂]以其清爽宜人的口味為消費者提供了又一種低卡路里的選擇。

現有口味：[健怡可口可樂]，檸檬味[健怡可口可樂]

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：雪碧

產品類型：汽水

產品信息：雪碧誕生于1961年，1984年正式進入中國。作為檸檬口味碳酸飲料的領導品牌，雪碧暢銷于190多個國家，是世界排名第4的碳酸飲料。消費者對于雪碧的喜愛，不僅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌態度。

現有口味：[雪碧]檸檬口味，[雪碧]冰薄荷

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：醒目產品類型：汽水

產品信息：[醒目]是可口可樂公司成功發展的中國品牌，是可口可樂公司推行本地化策略的典范。[醒目]帶給你好喝而又清爽的蘋果味碳酸飲料，清新的青蘋果在令你眼前一亮；它清爽的蘋果味喚醒你的好奇心；活力十足的氣爽，帶動你的脈膊把潛能激發出來。[醒目]讓你突破常規，帶動你身邊的朋友體驗發掘的樂趣。

現有口味：蘋果味，葡萄味，桔子味，西瓜味，水蜜桃味

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：芬達

產品類型：汽水

產品信息：[芬達]是世界上最暢銷的果味汽水，其名字源于“Fantasy”一字，取其”開懷，有趣”的含義。2005年，[芬達]建立“芬達笑園”，帶來不一樣的笑園生活，為每日規范的生活添加一點繽紛色彩，成為消費者心目中的“開心樂源”。[芬達]橙汁碳酸飲料，帶給你不一樣的校園生活，在里邊你可以無時無刻發現驚喜，你更可以自己創造出乎意料之外的快樂，及歡樂發帶給你的朋友。[芬達]吸引人的色彩及令人振奮的水果口味，把你從每日規范的生活中解脫出來，令你的開心脈搏加快。來好好享受一下不一樣的開心滋味吧!

現有口味：橙味，蘋果味，葡萄味，青檸味

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅不含汽飲料產品名稱：美汁源

產品類型：果汁飲料

產品信息：[美汁源]作為可口可樂公司榮譽產品，是世界優質果汁品牌。目前推出了三款富含果肉纖維的果汁飲料：

“果粒橙”，“美麗果”以及“清涼橙”。三款飲料都含有特加柔取的陽光果肉，果香濃郁，口感醇厚。

“果粒橙”含有香橙汁，同時產品中更含有維生素C和水果纖維,帶給你由內而外的健康，讓你嘴巴喜歡，身體喜歡。

“美麗果”是西柚香橙混合果汁，還含真正蜂蜜和玫瑰味，有助于皮膚的健康美麗。

“清涼橙”在美味的橙汁中特加了傳統天然的羅漢果、金銀花和菊花，帶給你清爽涼快的口感，在你享受香醇甘美的橙汁同時也讓身體同樣清爽一番，找回平衡,讓自己得到最恰到好處的愛護。

現有口味：“果粒橙”，“美麗果”以及“清涼橙”。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅健康工房

產品類型：本草飲料

產品信息：[健康工房]，一種全新的本草飲料,由可口可樂公司和致力本草推廣的香港[健康工房]專家攜手打造，精選自然界果·花·葉·根,結合中華本草智慧，加以先進的現代技術，萃取源自自然的草本成分，制造出甘甜好喝的全新本草飲料。

“清涼源”：三重清涼，不怕上火。它帶來清涼的精選草本，清潤的羅漢果和清新的群花精華的三重清涼感受，掃走煩熱，感覺舒暢；更特有“自然之匯”甘甜配方，以羅漢果帶出自然甘甜好味道不會感覺太甜。

“美麗源”：甜美，紅潤。它含有野棗（酸棗）和紅棗成分，兼具甜美紅潤的特質，美麗由內至外散發。

現有口味：“清涼源”：清涼茶口味，“美麗源”：紅棗口味

售賣城市：北京，成都，重慶，大連，哈爾濱，昆明，南寧，青島，沈陽，太原，武漢戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：酷兒

產品類型：果汁飲料

產品信息：于2001年上市的[酷兒]是中國市場上第一個面向兒童的果汁飲料。它不僅口感好喝，還富含維生素和鈣，幫助兒童健康成長。除了產品本身外，率真可愛的Qoo卡通形象也讓小朋友和媽媽們喜愛不已。幾年來，[酷兒]已經成為中國最受孩子們喜愛的飲料品牌之一。

現有口味：香橙味，蘋果味

售賣城市：全國大部分地區有售

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：雀巢冰爽茶

產品類型：茶飲料

產品信息：雀巢冰爽茶是可口可樂公司與雀巢公司聯手創建的“全球飲料合作伙伴公司”（簡稱BPW）旗下的產品。清新好喝的檸檬味紅茶飲料帶給消費者酷爽怡神的感覺！

現有口味：檸檬味

售賣城市：全國大部分城市戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：茶研工坊

產品類型：茶飲料

產品信息：精選綠茶和多種草本精華調配而成的[茶研工房]，不僅僅是綠茶，它還能幫助養顏、清火等，并有4大品種供不同需求的消費者選用。

現有口味：清妍、清本、清活和輕纖

售賣城市：全國部分城市戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：水森活

產品類型：純凈飲用水

產品信息：2001年8月上市的[水森活]是一款純凈飲用水。它有從350毫升到18.9升不等的8種包裝。

現有口味：無調味的純凈水

售賣城市：上海，珠海，大連，廣州，杭州，合肥，南京，廈門，西安，鄭州，甘肅，貴州，海南，內蒙古，江西，吉林，寧夏，青海，天津，新疆戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：天與地

產品類型：礦物質水

產品信息：于1996年上市的[天與地]瓶裝水是添加納、鉀、鎂等多種礦物質的礦泉水。它有從550毫升到18.9升不等的5種包裝。

現有口味：無調味的純凈水

售賣城市：上海，珠海，北京，大連，哈爾濱，南寧，青島，沈陽，太原，武漢，廣州，杭州，合肥，

南京，廈門，西安，鄭州，甘肅，貴州，海南，內蒙古，江西，吉林，寧夏，天津戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產品名稱：冰露

產品類型：純凈飲用水

產品信息：于2001年11月上市的[冰露]是一款純凈飲用水。它有從350毫升到18.9升不等的4種包裝。

現有口味：無調味的純凈水

售賣城市：北京，成都，重慶，大連，哈爾濱，昆明，南寧，青島，沈陽，太原，武漢戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅如何在一個產業內競爭？郎咸平認為企業家所面臨的第四個沖擊是認不清行業的本質。“企業三大要素----資金、技術、人才-----必須服從于一個針對”行業本質的“的戰略指導思想”。最近幾年，郎咸平出版了四本關于行業本質的書：戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅《本質1----破解時尚產業戰略突圍之道》《本質2----破解娛樂傳媒產業以小博大之謎》《本質3----本質論與藍海戰略》《本質4----你的想法要符合行業本質》強烈推薦你去閱讀戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979?bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.2戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅潛在競爭對手是當前不在行業內但是有能力進入本行業的公司，新進入者的壁壘包括:

潛在競爭者進入的風險規模經濟－－隨著產出增加，單位成本下降，這是因為:成本降低－－大規模制造大宗采購享受折扣－－原材料和標準化部件成本優勢－－大規模生產分攤固定成本和營銷成本品牌忠誠通過創建對現有產品的顧客偏好令新企業難以從現有企業手中奪取市場份額絕對成本優勢－－相對于新進入企業累積的經驗－－制造和關鍵商業流程控制生產過程中所需要的特殊生產要素財務風險理低－－可以獲得更廉價的資金顧客轉移成本－－對于高轉移成本的產品或服務政府管制對于某些產業構成進入壁壘戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業競爭結構現有企業的數量和規模分布產業屬于合并型產業或是零散型產業需求狀況需求的增長–將會緩和競爭和減少對抗需求下降–導致對市場份額和銷售收入的對抗競爭成本狀況固定成本高–贏利能力受銷售量影響需求小、增長緩慢–導致激烈的對抗和利潤減少退出壁壘高度–

阻礙企業脫離產業的因素投資資產的注銷對產業的經濟依賴性保留資產－－在產業內有效競爭

現有企業間的競爭競爭對手指的是產業內互相競爭市場份額的企業。競爭強度是以下因素的函數：退出的固定成本高

對產業的情感依賴破產管制－－即使不賺錢也要保留戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業內的購買者可能是產品的終端用戶，也可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。在下列情況下購買者是力量強大的：

購買者討價還價的力量購買者擁有支配地位

購買者的規模大、數量多產業供應商數量眾多、規模小購買量采購量很大購買者享有大額折扣的力量產業依賴于購買者購買者的采購量占企業總銷售很大比例購買者轉移成本很低購買者可以在供應商之間壓價購買者可以方便地從不同供應商處進行購買購買者是進入本產業的威脅者之一購買者自己生產和供應購買者可以運用進入威脅作為壓價的手段戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅供應商是向產業提供投入如物料、服務和勞動力的組織，在以下情況下供應商力量最強：

供應商討價還價的力量供應商的產品對于產業極為重要，替代品很少。產業對于供應商而言不是重要的顧客供應商受產業影響不大產業內企業的轉移成本很高產業內企業無法在供應商之間進行壓價供應商是進入本產業的威脅者之一供應商可以利用所提供的投入生產產業中的產品，同現有企業競爭產業中的企業無法威脅進入供應商的產業戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅替代性產品是來自其他企業或產業的能夠滿足顧客類似需求的產品

替代性產品密切替代性產品的存在是一種強大的競爭性威脅替代性產品限制了企業產品的價格如果產業產品的替代性產品很少，則替代性產品的競爭力量很弱在其他條件相同的情況下，產業內的企業將有機會提高價格，獲得更大的利潤戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅問題討論1、五力模型有什么用？戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅A、它是衡量行業的魅力程度----特別是在考慮進入時；B、明確行業的結構----特別是在行業發生變化時戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅2、在五力模型中，你如何理解競爭？把誰看成你的競爭對手？為什么？你如何展開競爭？潛在競爭對手變得重要的原因是什么？戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅競爭不一定只是發生在同一行業內。在圍繞顧客有限的“囊中之物”進行競爭時，明確競爭對手至關重要。節假日的商戰在鮮花、時裝、點心和餐廳等等毫無關系的行業間展開。競爭不一定是“錢囊”，對于顧客還有一種有限的東西，就是“時間”。潛在的競爭對手變得主要的背景之一是技術的進步。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅3、在深入研究五力模型后，你還有哪些發現？還有哪些概念與之密切相關？戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅轉移成本的問題轉移成本是指顧客更換產品或供應商時產生的成本。轉移成本在競爭中如何發揮作用呢？在企業選擇投資時有有何幫助呢？戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅4、五力模型從現今的企業競爭及其新理論來說，有何時代的缺陷嗎？戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅五力模型是1980年提出的，當時還沒有引進企業間的合作與供應商合作等概念，并且對正要創造新市場的企業來說，該模型基本起不到作用。因此有必要認識到五力模型的局限。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅特別注意五力模型是對行業現階段或過去的分析，不能顯示將來如何變化。從這個意義說，“環境是動態的，所以需要行業分析”，但“分析本身又是現階段的”，這就產生了矛盾。因此五力模型是出發點，五力模型本身是判斷的依據，絕不是結論。結論就是如何制定和實施戰略，說到底是由人的頭腦做出的。五力模型只是起輔助的作用，不能代替人的作用。--------------日本。清水勝彥《戰略原點》東方出版社P044戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業內的戰略群組戰略群組是實行相似商業模式的企業群體。戰略群組的概念

最接近的競爭對手屬于同一戰略群組，在顧客眼中屬于替代產品。每一個戰略群組擁有不同的競爭力量，面臨不同的機會和威脅移動壁壘–產業內阻礙企業在不同戰略群組間移動的因素包括進入另一個群體和退出現在群體的壁壘不同戰略群組間商業模式的基本差別可以歸結為相對較少的幾種戰略要素戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅醫藥產業的戰略群組Figure2.3戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅案例：中國汽車工業戰略群組分析對于戰略群組的劃分關鍵在于確定把什么因素作為分析維度，一般來說不同行業其側重點不同。對于汽車工業企業來說，企業的生產規模大小無疑是其能否求得生存的因素，更是其能否獲得發展的重要因素。企業只有達到一定的規模以后，規模經濟效應才會顯現。我國汽車企業的生產規模都很小而且遠遠為達到世界公認的經濟規模。2001年我國汽車企業產量在25萬輛以上的只有3家，即上汽、東風和一汽。我國共有100多家汽車生產企業。以下將根據產量排名將企業分為三類：一類，上汽、東風、一汽；二類，長安、北汽、昌河、金杯；三類，其它企業。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅2001年中國前10名汽車制造商

產量（輛）同比增長（%）銷量（輛）同比增長（%）

上海汽車工業（集團）公司44024520.6144894623.26

第一汽車集團41979219.8840749512.29

東風汽車集團26286924.6226540720.07

長安汽車（集團）有限責任公司22549910.9623024116.69

哈爾濱哈飛汽車有限公司13895813.8914177414.40

北京汽車工業集團總公司1341217.4513653812.96

昌河飛機工業公司12128817.4912101820.82

金杯汽車股份有限公司74191-3.01748651.49

天津汽車工業集團有限公司58923-42.1079957-29.85

躍進汽車集團公司56868-16.2555714-18.57

資料來源：《中國汽車工業年鑒》（2002年）戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅之所以選擇生產規模作為劃分維度之一是因為經過觀察發現，汽車企業的其它相關特點，如市場份額、研發能力、品牌影響力等因素與生產規模有著比較密切的正相關關系。這有助于提高企業戰略群體分析的準確性。專業化是汽車企業取得成功的另一個重要因素。目前，國外的許多汽車企業自制率都很低,而在我國，“大而全”、“小而全”的情況都很普遍。如一汽集團2000年的產量只有40萬輛，整車產品都是全系列的，并且，零部件自制率高達75%。另外，上汽、東風的零件自制也很高，其它汽車集團零件自制率稍微偏小一點。這里將把縱向整合作為第二個分析維度。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅根據以上分析設計出的二維度戰略群組圖。圖中橫坐標表示縱向整合，縱坐標表示生產規模。將我國汽車企業進入“定位”后基本上可以得到三個大的戰略群組：即以一汽、東風、上汽為組成部分的戰略群組（不妨定義為A群組），以哈飛、昌河、北汽、長安、金杯、躍進、天汽為組成部分的戰略群組（B群組），及以其它剩余小企業為組成部分的戰略群組（C群組）。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅2001年中國汽車制造商戰略群組分類縱向整合高度縱向一體化縱向整合裝配生產規模大戰略群組A一汽、東風、上汽戰略群組B：哈飛、昌河、北汽、長安、金杯、躍進、天汽戰略群組C：其它剩余小企業戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅汽車行業的基本戰略群組分析對于戰略群組A來說，有以下戰略選擇可供參考

(一)橫向兼并戰略

雖然一汽、東風、上汽這三個汽車集團在我國汽車行業企業排名中穩居前三位，號稱中國汽車企業的“巨無霸”，但其絕大多數車型都未達到最低經濟規模（MES）。2001年，只有一汽、東風的中型載貨汽車產量達到了最低經濟規模的要求。這三個大的汽車集團如果要想和國外的汽車集團抗衡的話，必須進一步提高其余類型汽車的年產量（市場需求量允許的），努力達到最低規模經濟，以降低成本.因此，集團可以考慮采取橫向兼并的方式，有選擇性地兼并一些“硬件設施”好的中小企業，以擴大其生產規模。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅（二）專業化（集中）戰略

在我國汽車集團中“大而全”、“小而全”的現象十分普遍，這既表現在整車生產上，也同時表現在零部件的制造上。對于前三位的大集團來說也是如此，如一汽集團2000年的產量只有40萬輛，整車產品卻是全系列的，并且零件自制率高達75%。東風集團1999年產量僅20萬輛，但也是全系列的。從國家經驗來看，汽車集團都非常注重專業化。如通用汽車1999年的總產量為823.5萬輛，其中轎車、輕型商用車和重型載貨車的產量分別為528萬輛、295萬輛和0.37萬輛，轎車與輕型商用車的比重分別為64%和35.8%，專業化程度十分之高。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅因此，對于一汽、東風和上汽集團來說，應考慮采取專業化戰略，通過資本運營方式，把非核心業務和零配件生產剝離出去。對于產品業務，應專注于1—3種有較強競爭力的車型進行生產和經營；對于零配件，可以只保留幾種關鍵零件的生產，其余部件可采取全球采購的方式。目前上汽集團已建立了所屬企業共有件聯合采購制，組織企業按照品質規范參與全球部件采購。一汽集團在2002年組建一汽解放汽車有限公司，專門從事中、重型載重車的生產和銷售，實行專業化戰略的前奏已經吹響。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅（三）前向一體化戰略

汽車行業強調，一輛汽車從生到死的服務都要包括在內，如購買、貸款、保險、修理、售后服務、舊車買賣等都應包括在服務范圍內，即“一條龍”服務。我國汽車集團由于種種原因，目前只注重汽車的生產和銷售，許多品牌汽車的產銷和售后服務是脫節的。而根據歐美國家統計，在一個完全成熟的國家化汽車市場中，汽車的銷售利潤在整個汽車業的利潤構成中僅占20%，零部件供應的利潤占20%，而50%—60%的利潤是在服務中產生的。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅因此，對一汽、東風、上汽來說，更應該利用其已有資本、人力資源和銷售網絡優勢，從以產品為中心的經營方式向以生產和服務并重的經營方式上轉變，向汽車產業鏈高端過渡，分階段建立起自己的、適應中國市場的、完整的、有競爭力的服務體系，以獲取高附加值。前向一體化戰略必將成為中國大型汽車集團的戰略首選。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略群組B的戰略選擇

（一）差異化戰略

差異化戰略是波特提出的一般競爭戰略之一。處在戰略群組B內的汽車企業在生產規模、人力、財力方面均不如處在群組A中的企業。在其它約束條件一致的情況下，同一型號的汽車產品的成本必定相對較高。但任何才能獲得較群組A中企業一樣甚至更多的利潤呢？差異化戰略不失為一種較好的選擇。如企業可以對一部分產品采取定制生產的方式，在綜合考慮成本的情況下，根據客戶的要求實行定制生產，或在產成品的基礎上加裝個性化附件。只要其產品的最終出廠價格變動值高于取成本變動值，即可接受。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略群組B的戰略選擇另外，如2000年在中國汽車集團中排名15位的長豐汽車集團，在2002年推出的高性能、配有多種附加裝置（如GPS定位系統、發動機潛水裝置）的高級越野車，其價格遠遠超出了一般越野車的價格，但卻頗受越野愛好者的青睞，銷售也不錯。處在群組B中同樣是一生產越野車為主的北汽集團卻未能取得如此業績。隨著人們生活水平的日益提高，消費者對個性化、差異化的追求與日俱增，作為汽車生產商應該有所關注和反應。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略群組B的戰略選擇（二）技術創新戰略

隨著科技的發展和人民生活水平的不斷提高，消費者對汽車性能要求越來越高，如駕駛和乘坐的舒適性、安全性、噪音大小等等。同時，政府也從環境保護、可持續發展等角度對汽車產品技術提高了要求，并對汽車企業研發實施補貼。（這一舉措并不違反WTO規則。根據WTO的規則，政府不允許對企業給予補貼，但科研開發性補貼為不可起訴補貼）另外，國家對排放達到歐2標準的轎車、越野車和小客車將具有價格競爭優勢。據了解，處在群組B中的汽車企業只有少數企業的上述產品達到了歐2標準。因此，企業應加大科研投入或通過與國外企業合資引進技術的方式突破這個“瓶頸”，以增加企業經營收入。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅戰略群組C的戰略選擇（一）專精戰略

處在群組C中的企業有一個最大的共同特點是生產規模小。絕大部分都在50000輛以下，有的甚至只有幾百輛，遠遠未達到規模生產的要求。福建廈門金龍聯合汽車工業有限公司就是其中的一個典型代表。1995年金龍汽車還是一個毫不知名的虧損企業，經過8年的發展已成為客車行業排名第一、銷售額曾高達19.28億元的客車專業制造企業。金龍汽車不生產汽車零配件，其核心技術在于組裝，其贏利模式是賣產品的同時贈送“服務與經驗”，即為客戶提供性價比高的客車底盤、企業咨詢、市場定位、競爭對手分析等。金龍的管理和產品都是相當專業化的。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅從金龍汽車的例子我們可以看出：汽車企業規模小并不是致命要害。如果能把產品和服務做精做專，也能謀求長足的發展。因此，專精戰略應是汽車行業小企業謀求生存和發展的重要戰略選擇。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅（二）夾縫戰略

在汽車行業中，小企業的設備水平、技術開發能力都比較低，一般難以在同類產品上與大企業直接展開競爭。但是，小企業可以選擇產品市場開發的結合部或邊緣地帶，即對一個大企業來說市場規模小、與其主導產品發展方向相關程度較低的領域，找到競爭較弱同時又具有開發前景的“間隙”，開拓企業的發展道路。湖南三一重工集團利用其靈敏的市場信息系統，專門為全國各地乃至國外的建筑工地開發出適用于不同氣候、不同地形、不同路面的建筑用載重貨車。雖然每批產品批量不是很大，但其產品利潤卻是可觀的。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅2003年初，青藏鐵路施工方一下子就定購了100輛適用于高寒地帶作業的大型載重貨車。目前，在我國特種汽車（如消防車、救護車、部分警用車）改裝市場亦有很大的發展空間。小企業可以憑借現有的設備和人才經營特種汽車改裝業務，從原有汽車生產業務上實現轉移。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅（三）放棄戰略

對于因長期經營不善而導致虧損、又無任何大企業愿意兼并的小企業，或者因為地理位置過偏、交通不便利導致成本過高的小企業來說，放棄戰略也未必不是一種理性的選擇。采取放棄戰略的小企業可以變賣其資產選擇新的有前景的行業進入，謀求企業新的生機。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅在以上分析得出的各種戰略不是某特定的戰略群體中企業才能采用，只是根據不同戰略群體的特點，這些戰略選擇更具有參考價值而已。如處在戰略群組B中的企業也可采用前向一體化戰略、專業化戰略、專精戰略；處在戰略群組A中的企業可采用差異化戰略、技術創新戰略。“大”有大的優勢，“小”有小的好處。企業要生存要發展必須深入分析外部環境，并結合自身的具體情況來制定戰略。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業生命周期模型是分析產業演變對競爭力量影響的有用工具，它將產業的演變劃分為五個連續的階段。產業生命周期分析萌芽階段–產業發展的最初階段對抗基于產品完善、教育顧客和開發分銷渠道成長階段–新顧客首次消費需求出現對抗程度低，企業專注于保持高成長振蕩階段–需求接近成熟，主要來自產品更新由于過剩產能出現，對抗開始加劇成熟階段–市場完全成熟，成長很少或沒有產業合并，競爭集中于爭奪市場份額，價格下降衰退階段–產業出現負增長由于衰退和退出壁壘的存在，對抗進一步加劇戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業生命周期中的階段產業演化過程中五種競爭力量的和性質Figure2.4戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅需求和產能的增長預期競爭力量的改變和制定出適當的戰略Figure2.5產業震蕩:隨著過剩產能增加，企業間對抗加劇戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅產業分析模型的局限性

生命周期概念的局限性產業周期不一定總是符合生命周期模式在快速成長的產業中萌芽階段可能被跳過去創新和社會變革令產業重新煥發活力不同產業每一階段的時間跨度不同

創新與變革間斷均衡是指產業長期穩定的結構被創新所帶來的變革所打斷過度競爭是指永久性和持續性的創新和競爭變革

企業間差異同一產業內不同企業間在利潤水平上存在重大差別除了產業本身的因素之外，企業的資源和能力也是贏利能力的重要決定因素這些模式對于思考產業內競爭是有用的工具－－但要牢記其局限性戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅間斷均衡與競爭結構Figure2.6長期穩定階段長期穩定階段戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅案例：普洱茶產業的生命周期的預測與中小企業的發展戰略戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅普洱茶產業的生命周期的預測分析以一般產業10年為一個興衰周期來預測普洱茶產業，其分析如下：時期（年）

階段

進入者

利潤

價格

03—05

興起期

早期進入者

暴利

價格上漲

06—07

擴張期

跟進者

厚利

價格高位運行

08—10

飽和期

主力軍

薄利

降價

11—12

衰退期

后期進入者

虧本價格不能保證利潤戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅早期進入者，絕大多數都獲取了行業的暴利，這一批先行者可能在行業飽和期退出。行業跟進者是在別人尚對新興行業持觀望態度時進入的，因為進入得相對較早，故能分享行業較豐厚的利潤。隨著跟進者的不斷進入，行業迅速擴張，市場機會被放大，這時在遠超平均利潤的誘惑下，其他行業的資本，特別是大資本紛紛進入該行業。這就是行業主力軍的進入。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅由于進入者太多，產品大量生產，成功模式被大量復制，而市場迅速擴張到它的邊界，從而使行業迅速飽和，原先的行業厚利迅速淪為薄利。這時行業的第一、第二批進入者因已經賺夠了錢就會選擇退出，而第三批進入者因進入的時間短，而投入的成本被套牢，往往被拖入行業的衰退期。而在衰退期進入者，若不是白癡，就是想從行業的低谷以低成本介入，以期行業再次復興來獲利的賭徒。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅現階段普洱茶正處于擴張期，其特點為：

1、普洱茶迅速向非傳統消費地區擴張，北方市場已經啟動起來，正在向縱深發展。

2、傳統普洱茶正在發生嬗變，口感與品種越來越復雜。隨著普洱茶深加工產品（茶糖、茶飲料、速溶茶等）的出現，以及普洱茶的綠茶化、青茶化，預示著一個巨大的新市場正在浮現，傳統的普洱茶正在悄然改變自己以滿足不同消費地區和人群的需要。

3、在利潤的驅使下，行業外的各種大小資本紛紛進入，呈現了一派全民熱炒普通洱的大好氣象。

4、普洱茶行業處于由亂到治的階段，行業離洗牌的日子不遠。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅擴張期中小企業的市場機會與任務

由于新市場的迅速擴大，而市場還遠沒有達到它的邊界，在這一時期只要在戰略上不犯致命的錯誤，行業的從業者不論大小皆有錢可賺。因此，在現階段對中小企業而言充滿了市場機會，中小企業主要通過哪些幾種方式贏利？請你思考。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅1、炒茶，此為暴利之源。用來炒作的茶有：

（1）老茶。老茶為稀缺資源，喝一片少一片，故存在巨大的炒作空間。

（2）炒著名茶山的優質原料及產品。面對消費者對品質的追求，好的茶山好的原料畢竟是少數，由于資源的稀缺性故與老茶一樣可以用來炒作。（3）人氣旺的大茶廠的新產品。利用消費者對勐海茶廠等少數廠家迷信與預期升值心理，囤積并不斷抬高產品的售價，以造成產品緊缺與價格猛漲的假象，從而吸引眾多的跟風者，將價格不斷炒高。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅2、做假。少數不正當經營者通過假冒名廠的茶而發了財。

3、做品牌商的代理商或經銷商。因為品牌廠家注重渠道的建設，對經銷商的利潤與銷售區域進行保護，做品牌廠家的經銷通常能保證較豐厚的利潤。

戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅4、走大貨。到小廠進行貼牌生產，或親自建廠生產產品，以降低產品成本，用較低價格來沖市場。此種模式利潤薄，但可以通過銷量來增加利潤的總量。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅5、產品的模仿與創新。仿暢銷品牌，生產接近于大廠的產品，可以極大程度上降低推廣成本，從而獲取更多利潤。而創新是針對普洱茶的新興市場，由于這些地方對傳統普洱茶的渥堆味、苦與澀等不能很好的適應與接受，故有不少廠家通過改變傳統普洱茶的制作工藝和原料的拼配，使普洱茶綠茶化、烏龍茶化以更好地適應傳統綠茶、烏龍茶地區消費人群的口感，從而迅速攫取市場。戰略管理外部分析識別產業的機會與威脅但是，市場會隨著更多資本的進入而迅速進入飽和期，若在擴張期中小企業沒有建立企業核心競爭力，往往會陷入被動挨打的局面，隨時可能被淘汰出局。因此，中小企業在擴張期的戰略任務是：企業必須有憂患意識，在獲取行業厚