【培訓課件】有效的經理第一章阻礙力的真面目正視阻礙力我們要求經理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產生所要求的績效，以及制造一個鮮亮印象的能力。我們常常把效能與效率混為一談。彼得杜拉克說，效率是把情況做適當，效能則是做適當的事，我專門觀賞這種說明。就長期言，有效經理人追求的是，用適當的方法做適當的事。在專門多人的心目中，效能代表成功。因此，需要對成功下一定義。假如成功僅限于攀升到組織高峰的少數人，則成功的機會專門有限。許多有效的經理人之因此得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當大伙兒爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。專門多人發覺在某些專門領域中亦能夠有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。這種人只要能表現出效能，因此也有資格得到成功的徽章。我情愿把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但可不能只把這種徽章頒給這些少數人。成功來自效能，成功的徽章也就能夠頒給在任何階層上表現出效能的經理人。盡管如此，我深信處于企業組織中的每一個人，都曾經在某段期間表現出效能。因此他們也可能正處于彼得原理所說的情形（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所說明的，他們一定曾在某一時期切實地達成了績效，或是制造了一種鮮亮的印象。阻礙力治理既要求工作績效，又要求給人鮮亮的印象。那些深信“績效”是唯獨應該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。假如績效是唯獨衡量的基準，確實能夠省事許多，惋惜它并不是唯獨的基礎，因此我們就必須另外查找了。有兩位經理在一起吃午餐：“我早上接到通知說，鐘文男被任命為副總經理，這真令我覺中意外。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？”“上頭明顯認為老鐘能夠稱職。”“也許不錯吧！但是老楊的工作紀錄專門杰出，而老王在我們這一行業中資格最老。七年前，我曾跟老鐘共事過，他盡管不錯，然而有待學習的情況還專門多。”“我不太了解老鐘那個人，然而他總是表現出專門有涵養的模樣。”“但是他又怎能跟老楊相比。老楊負責銷售區的業績是本公司最高的一區。我不是不喜愛老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。”“上頭比較喜愛他。”現讓我們檢查一下前面這段對話。如你曾經在某些大公司做過事，你必定會聽到過，或參加過這類的談話。上述這種對上級判定置疑的反應，至少要跟“我專門快樂提升了老鐘，他確實當之無愧”一樣地多、負責評判和提升別人的人，都會認為自己的決定絕對客觀。他們會辯解說，這位在較低職位上差不多證實是個能干的人，應該給他承擔更大職責的機會。然而當績效高的經理人與阻礙力高的經理人擺在一起時，前者經常會被忽視，緣故確實是阻礙力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有治理能力的鮮亮印象。他們對上司有阻礙力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之后確實也能制造高的績效，證明上司起初的判定是正確的。我曾經在我服務過的兩家大公司——奇特電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔任治理顧問的其他許多公司中，多次見到這種情況。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了。此中毫無奇異可言，緣故即是中選的那位具有較高的阻礙力，這是那些錯失晉升機會的人，千萬不能忽視的一個教訓。同樣，阻礙力高的經理人與部屬之間的關系也是如此。這種經理人的部屬的技術能力也許超過他，然而他能運用印象----阻礙力----來潤飾雙方的關系，使得他的領導地位穩固，部屬感受最深刻的不是你的生產數字，而是你的個性、你的領導形狀、你的人一輩子觀，以及你的言行舉止。阻礙力的高低與一位經理人能否有效鼓舞部屬努力達成更高的生產力，確實具有緊密關系。為了幸免讀者誤以為阻礙力要緊是屬于個性的問題，我要在此強調，阻礙力的差不多領域有三：1．經理人的知識、技能以及運用的能力。2．經理人的個人特質以及運用的能力。3：經理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態度。我們淡的是整個的人，我們談的是真實的情形，我們談的是生產力和鼓舞，我們也是在談效能以及效能的產物----成功。就我所認識的經理人來說，他們都不是一開始就想成為經理人的。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把治理視為一種需要高度專門技能的工作。相反，他們把治理者看成一種身份和特權，享有獨立行動的自由，以及能夠尋求更愉快生活的一種工作。這正如同任何鼓舞一樣，一個人總認為他能夠得到的收成必定超過他要付出的代價。除了最近的大學畢業生之外，目前大多數經理人差不多上在工作了多年后，順理成章地踏入了治理階層，然后就在治理職位上磨煉治理的技能，同時由于好運氣，而一直保有那個頭銜。（現在的大學畢業生則要先學習一些治理知識，然后又要替自己的各種過失查找不同的借口，才能保住經理職位。）然而大多數經理人之因此能側身于治理行列中，乃是因為他們對上司有阻礙力，然后又能對部屬有阻礙力。在某些情形中，這種阻礙力大多是來自知識、天賦，或只只是是對本份工作熟知而已。在另一些情形中，這種阻礙力乃是因為一個人的優點超過缺點而產生的。然而在大多數情形中，阻礙力乃是三件情況的結合：知識和技能、個人特質以及個人的態度。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織能夠達到較高生產力的真正緣故。本書以下的章節確實是要把所有這三者組合成一個有用的整體。阻礙力的衡量工具由于我提出主張說，一位經理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、摸索和行動，因此我有義務提出一種衡量的工具。我的量具要設法把“質的項目”轉譯成、量的語言”。這不是一件容易的事，因此我第一必須承認，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。我關懷的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機構，從而能夠進展相互之間的關系。有了那個方法之后，就讓我們開始舉步前進吧！我提出的記分表（見本節“經理人的阻礙力計分表”）列有三種差不多類別的治理特點，每一特點都有最高的分數。每一類別下面也都有余外的空間讓你另外填入其他特點。你在表上能夠看到標記為“經理人的知識和技能以及運用的能力”這一類，滿分是七十五分。這表示在一百分的基礎下，一位在這方面完美無缺的經理人，最高只能達到百分之七十五的效能。只了解自己的工作并不能產生充分的阻礙力，也不足以使他行事有效能。在這一類特點中不幸只能得到五十分的經理人又會如何呢？他能有效地治理嗎？因此他能。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質和態度類別中增加的分數，補償了他在這方面的缺憾。正如一位經理人，在知識和技能方面享有的阻礙力有其上限一樣，個性和治理形狀關于經理人的效能所產生的奉獻也有其限度。人格特質和態度的最高分數差不多上三十分----總共六十分。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就能夠了？表面看來，確實是如此。然而各大類別之間的相互關系在此不能忽視。一位在個人特質和態度方面能得到高分的人，絕對可不能容許自己運用低水準的知識和技能去執行其職責。另一問題是：我們最多只能獲得一百分嗎？不是。一百分只是合格經理人的阻礙力水準。真正優秀的經理人能夠得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的經理人（你遇到過嗎）能夠達到一百三十五分之多。你現在能夠利用上述記分方法給你自己，或給其他經理人打分，看看這種方法是否管用。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。記分完了之后，你能夠翻看另一種的阻礙力特點----反面性特點。某些反面性特點可能正是由于某種正面性特點帶來的。例如一位相當自信（加二分）的經理人，可能會使他的自信變成狂妄自大（扣五分）。有的經理人因為情愿冒險（加二分），而變成魯莽（扣五分）。我們觀賞有野心的人，然而這份觀賞卻會因為不喜愛他的自私而沖銷了。任何記分方法都難幸免個人的主觀，讀者們一定會覺得驚奇，我們往往會在某一項目上，例如自信心，給某位經理人打最高的分數，目的只是為了抵銷“狂妄自大”的扣減分數。這是否表示我們給“狂妄自大”這項我們大都厭惡的特質扣分大少了？你看看這種情形就可了解：有位自信的經理人偶然會表現出自大，因此就被扣減三分。另一位經理人并不那么自信，但卻十足地狂妄自大，因此被扣減五分。旁觀者給別人加分和減分可不能沒有其道理的。加分項目的總分有一百三十五分；扣分項目的總分有七十五分。只有人格分裂的人才有方法遮蓋由于優點而引伸出來的缺點。我們現在談的是正常情形中的正常人。依照我在許多公司做事的體會，上述記分方式能夠達到相當的公平。有效經理人之因此會有效能，均有其不同的緣故。一樣來說，他們既能對本身工作具有相當的知識，又有能力處理自己的工作。他們的優點多于缺點。他們能獵取權力，也能聰慧地運用權力。他還能取得部屬、同僚和上司的同意和尊重。有效的經理人并非專門快就能做到這一點。不能迅速晉升到局級職位，可能令許多手執文憑的“青年才俊”泄氣。，一位有效經理人最初的阻礙力也許是來自他對某一行業的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的同意。這種阻礙力可能會隨著他顯示出某些特質和態度而逐步受到腐蝕。我們都曾見過專門多經理人開始時被人同意，最后卻又失去了它。我個人曾遇到一些自始至終都得到我贊揚和尊敬的上司。時刻是評判的一項重要因素。本章節的結論或許能夠如此說：從整體的角度去觀看經理人，我們都會有意或無意地給經理人加分或減分，不管是加分也好，減分也好，最后的凈結果----阻礙力----才是效能的關鍵。假如我們同意這一點，計分可能就變得不再那么重要了。正如我們前面說過的，量具的目的只是表達相互之間的關系。一旦做到了這一點，它就達到了目的。隨著本書內容的進展，我們會逐步發覺我們的強處和弱點，這時我們仍舊能夠改寫我們的得分。經理人的阻礙力計分表請將你自己與其他經理人比較后，按照表列各項自計分。左邊所標示的是最高分。你若覺得完全欠缺某一項能力，則以0分計之。計分完后全部加起來，把總分填入最后“總分”中。經理人的知識、技能以及應用的能力加分（25）----技術性知識（對所做工作的差不多了解）（5）----組織的知識（制度以及制度之運用）（10）----政治意識（如何在制度中推動工作）（10）----溝通能力（說、聽、讀和寫的能力）（20）----組織和規劃能力（能夠構思和分派工作）（5）----一樣商業知識（對經濟學、會計、行銷和法律等等的了解）經理人的個人特質以及運用的能力加分（每項2分）----外表----視野----服飾----推測能力----社交能力----耐力----堅忍力----制造力----明白得力----人格----探究心----經歷力----完全----樂觀/幽默感----決斷---------------經理人在行動中表現出來的態度----自信----情愿花錢/時刻----野心----情愿同意不愉快的工作----決心----客觀----關懷質量標準----公平----關懷數量標準----對上或對下的忠誠----關懷生產力----關懷別人的福利和前途----情愿承擔責任-------------------情愿共享光榮-------------------情愿冒險--------------- 總分_______請考慮下面“反面性阻礙力項目”。只要在某項粘上一點，就要扣減三分。假如粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。經理人阻礙力的扣減項目減分（3到5分）----狂妄自大----專門----報復心理----占有欲----魯莽----不愿負責----自私自利----偏心----懶惰----孤立----隨便----缺乏同情心----與人易生摩擦----缺乏克制----輕率 正數總分_____________________ 負數總分_____________________ 凈治理阻礙力_________________第二章如何建立阻礙力注意專家是如何失敗的關于自己本行具有高度專業知識的人，會為了這一項至多只能得到二十五分而感到氣憤。當你明白最初我只給它二十分，而是通過同僚勸說之后才給了二十五分時，你一定更要動氣了。然而你必須承認，在所有各種特點中，這一項的分數依舊最高的。多年往常，我幸運地被奇特電氣公司指派為訓練年輕經理的顧問，我稱它為一個幸運的機會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇特電氣謀得一份差事，你就等因此在進修企業治理。當時在奇特的學習機會專門多，而且有機會觀看專業經理人的實際作業，對我來說更是一種啟發。第二，我不斷有機會接觸新雇用的大學畢業主，他們差不多上公司預備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。這些新進年輕人的在校成績差不多上佼佼者。曾有一位上司背地透露說，這些小家伙在電動馬達方面的知識遠勝于他們的主管。然而訓練的目的并不是要他們再進一步了解馬達。一天有位學員來見我說，他覺得我們安排的技術訓練課程的深度不夠，實在沒有多大意思。我問他說：“你的工作目標是什么？”他回答期望成為一位更優秀的“工程師”。我就規勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓練成一位經理人！你認為不適當的訓練，正是要協助你在治理角色中發揮你的專業職能。”奇特電氣公司認為技術知識盡管重要，但不是一切。明白如何制造一個產品，不一定就能把產品做出來。明白如何做某件事，也不一定就能把它做好。經理人的角色是透過別人把知識發揮出來，以便能做出產品，或是把情況做好。在高度技術化的公司中，這種方式也許不對。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經理；有許多杰出的藝術家不能成功地做一位畫廊經理。而最常顯現的，則是優秀的推銷員不能成功地扮演優秀銷售經理的角色。有一位風趣的老人是一位優秀的模具師傅。他看準這一行大有前途，就創建了自己的企業。這家公司在幾年之間擴充數倍。他會操作工廠中的每一部機器，也專門喜愛自己動手。然而隨著企業的增長，他越來越沒有時刻享受親自動手的樂趣。進而，隨著機器和職員的增多，以及資本的累積，他面臨了治理問題。他發覺自己應對不了這種局面，因此把親小孩找來替他治理公司，自己則用心于生產工作。這家董事長每天穿著工作服的公司因此得以連續成長。我想這位老總假如執迷不悟的話，他的公司勢必要逐步萎縮。有許多具有高度專業知識的人都沒有能力，或是不情愿承擔治理職責。治理的重大謬誤之----我們看起來正在努力規避它----確實是你第一必須從基層干起。一位經理人關于自己所負責監督的每一種工作，能夠有所了解因此好處專門多，然而假如這種專業知識占據了他大部分的時刻和精神，就會反受其害了。他會變成一位只做事而不治理的人。他可不能如同上面那位模具老師傅那樣聰慧：舍棄自己的治理角色。多年往常，我曾替一位專門有制造力的作家做事。他負責義銷售雜志的編輯部門，他是因為在專業知識方面的阻礙力受到上級的重視，而晉升到這一職位的。然而他大部分時刻仍舊親自動手，而不是督導別人做事，他的經理人形象因此大受阻礙，他對別人的阻礙力也就大大降低了。這一相當有味，但非建設性的體會，使我獲益不淺，我曾做過一個負責擬定和執行訓練方案的部門主管，我喜愛寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也明白我的職責是治理別人做這些事。當我利用我的專業知識培養別人這方面的技能時，情況總是能夠做得比我親自動手還要好。有時候我覺得一位經理人在專業知識方面略微有所欠缺，對他可能比較有利，因為如此他就可不能覺得非要自己動手不可，也比較可不能炫耀自己的專知。假如一位銷售經理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就明白他一定沒有做好他份內的治理工作。假如他只是偶然從事錐銷，則是能夠諒解的，一位優秀的銷售經理一定要能在必要的時候，替代或加強屬下的推銷工作。一位經理人適當地親自參與工作，確實有某些好處：他能夠體認情況進行的狀況、能夠認清問題、能夠借機示范、能夠表現出團體的整體性等等。另有一個例子：有位專門有前途的課長被調到他完全不熟悉的某一部門擔任經理。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少體會？你認為他能干多久？”一位真正的治理人才，即使他缺乏有關橋梁方面的技術知識，依舊有方法把一座橋造起來。當有人對我說：“他會有問題的----他全然不了解這方面的業務。”我經常如此回答：“真正的經理人才能夠治理任何情況。”這一說法因此有暇疵，但是我們每一個人一定見過那種對某一行業僅有專門有限的技術知識，卻能在一個生疏的商業環境中，干得有聲有色的人才。同樣，亦有許多技術優異的人才，卻因為欠缺治理能力而失敗。有效的經理人盡管會因為缺乏技術知識而處于不利狀態，然而這種不利狀況是可不能連續太久的。眼見他們如何邁過這種不利狀況，實在是一件有味的事。第一，他會找出那些情況在職能上是重要的。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然后他就跟要緊人員進行一系列的磋商，以便能對情形和資料得到完全和正確的了解。然后他就逐步明白私下必須加緊學習的地點是什么了。我自己也曾經面臨技術知識不足的不利情勢。有時候，我應對得專門好！有時候，我要煞費周章才得跨過。然而即使在我處于舉足惟艱的情形中，別人也會大方伸出援手的。許多治理阻礙力是來自技術的知識。毫無疑問，這是建立治理效能的最佳基礎。然而這只是一個基礎而已，并非是整個的結構。任何缺乏這一基礎的經理人，必須勉力以求之。然而除了技術知識，毫無其他能力的經理人，必定會發覺治理是一條坎坷的道路。泰恩思曾說：“知識來了，聰慧卻猶豫不前。”當我們觀看真正有效的經理人時，我們會欣然發覺，當他們努力尋求，而非坐等知識時，聰慧往往會迫不及待地趕來。知識也許重要，然而必須有了運用知識的聰慧和能力之后，知識才會產生最為重要的阻礙力。阻礙為的自我檢討一、你曾同意有關你這一部門技術的專門訓練嗎？二、假如你起初并未對你這一部門的技術知識有完全的了解，你曾經有打算地去克服這一缺點嗎？三、你是否設法把你的專知教給你的部屬，同時鼓舞他們自我進展？四、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費勁的作業，你依舊能幸免插手于作業中嗎？五、假如部屬的技術能力超過你，你會毫不遲疑地承認嗎？六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設也能獲致圓滿的成效）？七、你承認經理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？八、你不斷地在追求技術革新，同時情愿把這種革新引入你的作業中嗎？認清環境經理人務必認清組織的環境，這種認識不但在大公司中專門重要，確實是在小公司中也是如此。近年來，我們都看到組織形狀意識的顯現，這家公司看到那家公司在某種方式下運用，就設法仿效。汽車工業有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地點。在鋼鐵業、電氣業、石油業中，亦莫不如此。假如別人采取這種做法，我也要設法如此做。某一公司的某一單位跟其他公司同性質的單位也許看起來一樣，然而作業方式卻可能有別，就拿人事部門來說。某一公司的人事部門在領導別的部門，另一人事部門則跟在后面走。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。某一公司把公共關系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務部門中。“訓練”在某些公司是屬于人事部門的職責，在其他公司中卻是由各部門自行負責。例如在我服務的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。內部結構會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質、財務性質，或制造性質而定。一個公司的內部氣氛也會偏向于某一方向。我曾見過銷售部門騎在預算部門頭上的例子，也曾見過預算部門吃定銷售部門的公司。同性質部門的作業方式常常也會因公司而異。一位有效的經理人之因此能夠輕易地從某一部門轉到另一部門工作（他原先的專業知識不再管用了），其中理由之一確實是他對組織環境和內部的權力結構，以及公司的制度有所認識。類似采購辦公用品、費用報銷，以及文件影印這些小事，我們都依靠秘書辦理，然而我們自己也要明白公司在這方面的規定。我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。我發覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。當我開始對公司的環境有了認識時，就不再象走在迷宮里面了。在低階層時，不認清組織環境也許無傷大雅，然而到了較高治理階層，就較易受到損害了。因此每當你進入一家新公司時，一定要認真研究它的環境。就某些方面來說，一個人的阻礙力是來自他對組織內部作業方式的了解。熟知內部的情形會使大伙兒覺得你屬于那個大伙兒庭的一份子，會對你較有信心。大伙兒還會看到組織是設法來關心你做事的，而不是使你礙手礙腳的。一位能夠不被組織及其制度綁住的經理人，才能夠放開手腳做些更重要的事，而且也能心情愉快地做這些事。一位經理人到了新公司之后，最聰慧的做法是同意該公司的現有制度，而非試圖改變它。（或至少不要用一種夸張的態度去改變它。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經理人，他們先入為主地認為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。他們有時候也成功了，然而經常都會發覺福特的方法并不適合克萊斯勒的情形。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經理人，得到的合作往往也最少。制度是一種家務事，是有其傳統和淵源的。同樣，對當地環境以及它的權力結構有所了解的經理人，他的阻礙力要大于缺乏這種了解的人。他曾吃驚地發覺，有些經理人到了某一工廠或某一銷售區之后，就天經地義認為應該把當地的陋俗扭轉過來。他們怏怏不樂，埋怨該地不如以往工作的地點來得積極和適意。他們覺得在當地適應的束縛下，凡事礙手礙腳。而有阻礙力的經理人則會先求適應環境，然后再求改變。他明白假如不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環境吞噬。卡特總統確實是因為不知身處的環境，而深受折磨的一位經理人。假如他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統，也是沒有國會體會的人，然而他們曾以其他的方式接觸過全國事務。艾森豪威爾入主白宮時，享有戰爭英雄的阻礙力，這毫無疑問地給了他充分的調整時刻，羅斯福在他就任的前一百天中，就顯示出熟悉華府的官僚制度，以及明白如何利用這一制度推動工作。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統，以往都跟這一制度打過交道，同時也都有豐富的體會，固此均能輕易地朝前跨步。對組織以及當地環境的認識，關乎一位經理人的成敗。這種認識需要相當的知識，而把組織和當地環境爭取到你這一邊來，則需要相當的手腕。這兩項差不多上值得你培養的阻礙力。阻礙力的自我撿討一、你是否完全熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？二、在你執行你的治理職能時，是否會小心地不跨過或侵犯別部門的職權？三、你曾分析過你公司的權力結構，同時發覺應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？四、你曾設法認識----以及使他們認識你----那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？五、你會設法去適應工作組織以及當地的風格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當的支持？六、你在估量公司的政治情勢以及判定如何在其中工作的，是否會請教別人？七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎？政治手腕“玩弄政治”會令你，也會令我憤慨。我不喜愛運用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利。然而我們也不能不面對一項事實：一位經理人假如缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。在最嚴峻的情形下，缺乏政治頭腦會使經理人缺少伙伴，無力推動情況，甚至可能被同事看成“外人”。正如某些人所說的：“經理人的首要之務是保住官位。”這話盡管有點過分，然而確實有道理。治理的目標盡管不是爭取老總的支持，然而得到了這種支持之后，治理目標確實較易達到。認識權力的結構，明顯只是第一步。明白哪些人與這一權力結構有關則是第二步。明白如何與這些人打交道則是第三步。能夠自然地和積極性地運用這一權力結構，就能產生阻礙力。有阻礙力的經理人一樣都會盡量在一個組織中八面玲瓏。他越受到大伙兒的重視，他的工作就越順手。假如你輕視某位“重要人物”，他就專門可能背地扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。因此有阻礙力的經理常常可不能直截了當找副總經理，而會找接近副總經理的經理。有政治頭腦的經理人都明白，權力經常差不多上操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。找出適當的人以及明白如何應對某種情勢，常常差不多上同時發生的步驟。以下確實是證明：你正在跟權力最大的第一號人物說話，然而也意識到第二號權力人物的存在。“陳經理，我有一個方案可能涉及你這一部門。”（扼要地說明。）“你現在也許還不想插手，然而我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。你能否拿出一點時刻，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？”這是方式之一。另一方式是：你在跟第二號權力人物談話，而他則是第一號權力人物手下一員大將。“老劉，我現在有一個方案，可能涉及到你這一部門。”（扼要他說明。）“我明白你想先了解一下，我也專門期望你能表示意見。你認為我們應該如何討論一下？陳經理呢？他是否也情愿了解一下那個方案？”以上是截然不同的兩種方式。現在我想起我自己公司中兩個全然不同的部門。在某種情形下，我采取方式一，在另外情形下，我采取方式二。這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。優秀的經理人會培養這種意識，有效的經理人會運用它。這種意識會阻礙到相互之間的關系，以及工作的成敗。它會造成勝或敗之間的區別。當適當地加以運用時，它會替經理人帶來“成功”----不但在初步接觸是如此，確實是在其他方面也是如此。我曾替一位有著敏捷政治判定力的經理做事。有一次我帶著一個需要跟其他部門協商的問題去見他。我問他：“你期望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。回答的方式有專門多種：1.“你處理就能夠了，然而要把進行的情形隨時讓我明白。”2．“我要親自處理，然后我會把處理的結果告訴你。”3．“讓我們一起處理。我會打給老蔡，開始推動這件事。”4．“讓我們一起處理。你打給張小姐，請她通知有關人員開會。”5．“讓我打給老張，看看他們的意見如何。”找適當的人去接洽適當的人，確實是一種政治頭腦。這并非只是表示要透過關系，也不單是責任的授予，而是透過行動環節去進入行動的核心--既不排除，也不引入不適當的人。這是明白從上面開始著手，或是從中間往上著手。這是專門敏銳的把脈工作。有政治頭腦的人會在公布討論之前，先確知誰到時會持異議，同時先與他溝通。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。他也許稍加修正之后才會同意。你能夠私下先說服他，使他在公布的會議中支持你。這確實是政治頭腦。這確實是有阻礙力經理人的做法。政治頭腦還能夠使你幸免變成政治俘虜。有阻礙力的經理人可不能欠下政治債，專門是那種難以償還的政治債----例如你幫我那個忙，我會償還你那個人情----這是一種專門拙劣的交易方式。真正有阻礙力的經理人，一樣都會促成雙方合作的態度，當時就把債務償還了。有效的經理人還會采納另一方式運用政治頭腦，這確實是授權。他假如明白老劉有點看不起老陳時，就可不能叫老陳去和老劉接洽。他也可不能派不適當的人去接洽事務。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，然而他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構想。你再看看有政治頭腦的經理人如何選人。由于他認識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術能力還重要。有政治意識的經理人還能抓住時機----提出某一方案，或推銷某一構想的適當時機。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。有人喜愛牛餐時談情況，有人厭惡下午談復雜的事。有人喜愛早些得到通知，以便能在決定之前先有充分摸索的時刻；有人非待情況逼在眉梢，才會有所決定。我經常會先擬妥許多接近完成時期的方案，然而由于問題尚未嚴峻到引起大伙兒注意的地步，就先不提出來。這種方案也許永久可不能提出，然而當時機成熟時，我能夠趕忙拿出解決方案來。這也許是政治頭腦一種溫順的表示方式，而高超的政治手腕經常差不多上不露聲色。經理人不但關懷朝上和平行的阻礙力，也關懷朝下的阻礙力，有效的經理人會利用責任共同分擔的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權術，使得下面的人勾心斗角。談到公司政治，就不能不談到隨著公司規模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一樣來說，派系的領導人可不能意識到自已派系的存在；然而有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以扇動。一位低級主管假如側身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權宜之計，而在許多方面對他另眼看待。“他那個人有后臺，我們別去惹他。”確實是一種政治性規勸。一家公司中的主管假如都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！權力政洽的明顯缺點確實是權力并非永久可不能消逝。今天的圈內人，改日可能確實是圈外人，今天的盟友到了改日也許就成了死對頭。這種政治忠貞在短期內也許頗有效用，然而從長期的角度看，卻是為害非淺。當經理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關系的迷陣時，我們才能夠給他的阻礙力加分。能夠貼上“有效”標簽的特質，一定要是建設性的。它一定要能運用到權力結構中的各個部門。否則就不能在阻礙力分類內得到分數。阻礙力的自我檢討一、你在與別人會面時，即使當時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？二、關于你工作目標之達成能夠有所關心的高級主管，你是否建立了某種工作關系？三、當你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？四、你鼓舞你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非損害政治關系嗎？五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能如此對待你們？六、你是否培養能贏得別人觀賞和合作的時機感和優先秩序感？七、你是否小心幸免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？八、你是否明白政治手段必須朝上和朝下，同時也要朝平行方向去進行？溝通能力我認為阻礙力最大的經理人，是那種有高度溝通能力的人。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。能夠在最短時刻內就建立起最大阻礙力的確實是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他情愿付給有演說和表達能力的人較多的酬勞，在大眾面前說明一個構想，是一種排在專門前面的阻礙力。再次確實是在一小群人面前，說明一個構想，交換觀點，同時贏得別人贊同的能力。也許正是因為這種能力專門重要，因此經常被列為治理訓練方案中的要緊部分，不幸的是，這種訓練大部分都強調表達的能力，而不強調摸索的方法。而后者卻相當的重要。奇特電氣公司要求經理人參加一種稱為“有效的表達能力”的課程。克萊斯勒也有類似的課程，專門是提供給銷售人員，這兩家公司的高級主管都能輕易應對公布演講的場合。我發覺其他大公司中也都相當重視這種能力的培養，而且也都得到了相當豐碩的成果。而一些不注意培養這種能力的公司，則因為過分依靠主管個人在這方面的愛好和能力，而遭到了缺失。一位經理人在講臺上的表現，會阻礙到他的觀點是否被人同意。假如他說話時能夠表現出信心，別人會慎重地考慮他的構想；相反，別人就會認為不值得考慮。專門多優異的構想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不確信，而遭人拒絕。我并不專門觀賞卡耐基的演說訓練方法，因為他過分強調活力和個性，而把內容忽略了。然而我也承認，活力和個性關于沒有知識的聽眾依舊管用的。不能因為強調講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。這種能力涉及經理人是否能提出適當的問題，從而促成對方參與。一位在一對一或群體討論情形中，能夠妥當應對的經理人，才能夠發揮阻礙力。經理人不但要參加會議，也要主持會議。支持會議并非表示你要從頭說到尾，因此擔任主席的經理人必須致開會詞、有所說明，以及操縱發言；然而最重要的則是鼓舞大伙兒的參與。傾聽能力因此就變得專門重要了。我記得有位經理人，不管是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點，而且能使別人同意他的觀點。我專門觀賞他這種能力、他在別人提出“目標治理”之前，就差不多是這方面的行家了。閱讀和寫作能力盡管不是能夠看得見的，但也是專門重要的能力。哲學家培根說：“閱讀能夠造就一位完人，寫作能夠造就一位嚴謹的人。”優秀的經理人應該兼具這兩種能力。肯閱讀的經理人才能跟上新知，才能知悉世界的現況。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義。閱讀盡管被人認為是一種差不多能力，然而專門多經理人卻覺得是件苦事。這種人若能同意速讀訓練，則在閱讀速度增加而又不失去明白得時，必能獲益非淺，我專門觀賞如此一種經理人，他們拿起報告后，先掃描全部內容，再回頭讀重要部分，然后就能夠決定采取何種行動----這一切都在幾分鐘內完成。與這全然相反的經理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當多的工作時刻了。寫作則是另一回事。專門多經理人都缺乏這種能力。他們也許是不能寫，也許是缺乏時刻。我能夠說出二者的差別。一位能寫的經理人也許沒有時刻撰寫演講稿。事實上，假如他能依靠某位能夠信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權來節約工作時刻。然而差別則在授權的方式。知識豐富的經理人會先列出大綱和要點，先后的秩序以及所要強調的重點。他了解演講的對象，以及所要達到的目標----這二者關于替他擬稿的人都專門重要。在審核初稿時，他會修改用字和重點。這件工作他能夠輕易地迅速完成。而一位缺乏寫作能力的經理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。”到了修改稿件的時候，那個地點不中意，那兒不了解，弄得撰稿人無所適從。這時確實是多次重寫，也可不能令他中意。即使最后聽眾認為中意時，他可能還搞不清晰緣故何在。我弟弟服役時的連長，連最簡單的一封信也寫不出來。他見我弟弟是大學畢業生，就要他替他寫通知、報告和各種信函。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，同時說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。”有一次我接到某位經理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。這并不是說經理人凡事都要親自動筆。當我的幕僚寫了一份備忘錄，而要求我簽字，用我的名義分送有關單位時，只要他的立意正確，同時文筆足以代表我，我都樂于簽字。經理人假如容許文筆不能代表他本人的文件發出去，確實是在丟棄他的阻礙力。溝通能力關于一位經理人所能達成的阻礙力，有重大的阻礙。然而明白何時溝通，以及溝通什么，也同樣重要。我個人在這方面的工作體會相當愉快，因為我的上司和同僚都有相當不錯的溝通能力。他們差不多上善良的經理人----情愿交換資料、辟謠、實話實說，同時確知自己對情況的感受。這些經理人都建立了誠實的信譽。他們都協助屬下關于問題以及關于會阻礙到他們的各種方案，能夠有所了解。這些經理人的凈收成則是更佳的績效----能力上的和士氣上的。在評判溝通能力所帶來的阻礙力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一杰出的能力。有的經理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優秀的顧問和談話者，有的經理人專門少動筆，卻能品評別人的文筆。有的經理人不太需要上臺演講，有的經理人的工作不需要動筆墨。不管溝通的媒介是什么，溝通的情形是什么，我們都要從溝通是否得體來判定。有一件情況卻是確切不移的：優秀的溝通者永久能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當的時機把適當的信息傳達給別人。這確實是阻礙力。阻礙力的自我檢討一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？二、當你向聽眾演講時，你能表現出相當的自信嗎？三、你經常受到邀請----同時隨時預備同意邀請----去做公布的演講嗎？四、你在開會中是一位優良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？五、你能主持、傾聽和和諧意見的交換，以及陳述你個人的觀點----而非把持一個會議嗎？六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？七、你在閱讀的時候，能達到相當的速度和明白得嗎？你能確認出重點和有關的事實嗎？八、你能自行構思，寫出一份報告嗎？九、你能判定文筆之優劣，同時明白如何指導部屬寫作嗎？十、你能判定何時應該采納何種溝通媒介，同時又能加以利用嗎？經理真正該做的事經理人的規劃、組織和授權能力，會深深阻礙到他的工作效能；但是專門多經理人卻專門少去做規劃或組織工作，同時授權的技能也相當薄弱。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些差不多上經理人的本份工作。現在讓我們來看看幾個案例。故事一：張志剛進入一家公司擔任經理，公司鑒于他能監督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。上任的頭一天，他就發覺該部門的各種作業有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規曹隨，遵循既有的制度推動業務。隨著時刻的進程，環境有了改變，但是他并沒有從新規劃一切，而仍舊采納往常的做法。結果他逐步無力應對新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。他津津有味地接任了新職位。屬下專門喜愛他，也在各方面配合他的領導。環境逐步有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進行任何規劃或重組工作。這時命運之神跑來挽救這位瀕臨危機的經理人。李志立在該部門崩潰之前彼調到另一部門。他的接任人不得不趕忙進行規劃和重組工作，績效在短時刻之內自然專門難復原往日的水準。這時每當有人對李志立說：“那個部門的績效差不多不如你在任時的水準了。”他盡管點頭同意，心理卻清晰明白緣故是自己造成的。我往常曾做過一位專門能干經理人的非正式顧問。（我多半是傾聽他陳述問題。）他當時接任一個需要通過大事重組，才能推動業務的治理職位。他的上司認為：該部門急需重組，這位新任命的經理有能力做一些必要的重組工作。但是我的朋友是屬于那種當你把已在滾動中的鐵環交給他，他能夠使它滾得更快和更好的那種人。然而如何促使鐵環開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時刻和財務方面部遭到了缺失。一位經理人，專門是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規劃之后，才能有效執行他的職責，執行已規劃好的工作，能夠使他既忙碌，又能得到成功，然而假如要調整打算，重組工作職能，或變更制度，就不能依靠這種人了。規劃和重組工作在低級治理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經理人遲早要面臨規劃和組織能力的考查。真正能干的經理人，即使處身于業務分明的治理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規劃和組織方面的調整。這種能力能使他提出改進建議，同時在現行制度發生堅決時，采取防備措施。即使在他任期之內并無任何變革的需要，摸索和規劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。“行動者”一樣都要比“規劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規劃”更易讓人看見。然而就長期來說，既能規劃又能做的人，才能贏得聲譽。因此高級經理人若是忽視“規劃”這項重要的阻礙力，實在是麻木不仁。也許我們把規劃弄得看起來是顯現惡兆，才應該做的事。事實上我們不需要把規劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。它能夠像安排改日工作一樣簡單。我最佳的工作日確實是下班前能夠列出改日要做的事。其中經常有些項目是從昨天挪到今天來的。這種先后秩序的重新安排，實在并不難明白得，當你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就可不能臨事慌亂。你會按照輕重緩急逐項處理。這份清單也能夠幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發出新方案來。一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現在的作業方式與起初設定時的情形完全一模一樣。隨著環境的改變，職位、順序、方法、工作關系以及報告程序，也多少要發生變動。一位十年前離開的人，再回來工作，仍舊要費一段時刻去適應。這些變動差不多上微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規劃并不一定確實是提出一份建議書，或公布新的組織圖。它真正的意義是完全地摸索和執行，以適應新的需要。在另一方面，經理人拙劣的規劃和組織能力經常會被部屬注意到。當績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經理人之間傳開。從任何一方面來說，這差不多上在喪失阻礙力。經理人無法做好授權的緣故專門多。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托！）不情愿部屬搶了他的風頭，怕部屬做得比他自己更好，不明白如何說明何事該做，甚至不明白什么情況該做。有些經理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權和責同時授予。有些人不喜愛把某些工作授權出去，因為如此才能夠把部屬置諸監督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做那個，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。（實施X理論最偉大的方式，確實是讓做事的人覺得是在為他的主子做事！）有阻礙力的經理人喜愛規劃有意義的工作，同時讓部屬有機會參與。假如他確知部屬有能力，就情愿把權和責一并授予。他會使部屬對工作負責，同時情愿在工作做得專門好時卻以贊揚，在他做不行時加以批判。他情愿在部屬受到工作壓力時伸出援手，情愿把某一人負擔太重的工作量勻分到別人肩上。有阻礙力的經理人恪遵杜拉克的傳統：利用適當的人去做適當的事，同時將之做得適當。就某方面來說，適當地雇用一個人確實是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。它也是馬斯洛在自我實現的討論中所談的。適當地分派工作不但能夠完成工作，而且能夠使做事的人得到成就感。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產生一種從別處得不到的有阻礙力的感受。當我們面對著這一真理：雇用一位經理人的唯獨理由，確實是要他經由別人做成情況，我們就不難承認授權這一能力關于治理效能的重要性了。假如他不能使得自己的專知透過職員產生乘數作用，他就不配置身于這種職位上。經理人規劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要圍繞著它運行。我是“參與式治理”的堅決支持者。所謂“參與式治理”確實是目標治理，確實是組織進展，確實是任何能夠使得人們參與目標設定和工作分派的治理制度。這些方法均不容許經理人舍棄他的規劃和授權權力。事實上，他是規劃別人所該規劃的事，他是授權別人參與規劃。他設計出打算，制定出別人的工作。當經理人明白目標何在以及達成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。我們把高分給予組織和規劃能力，實在是毫無令人驚奇之處。當你看到一位明白自己在做何事，也明白他的組織在做何事的經理人，你就看到了一位真正有阻礙力的經理人。阻礙力的自我檢討一、你能確知你這一部門按照打算----包括目標、期限、工作配額和標準----運用嗎？二、這些目標、期限、工作配額和標準，一樣都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起能夠完全實現整體的打算？四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規劃？他們的奉獻都得到你的承認嗎？六、你和你部屬是否可不能經常面臨意外和驚恐事件？當這種情形發生時，你們是否可不能意見分歧，而能妥當地處理？七、你是否每年都將你的長期目標完全重新規劃，而非只把去年的打算稍加修正而已？八、你在某段期間內所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的打算？九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，同時采取有打算和有秩序的方式，將之引人目前作業中嗎？十、在你離開公司相當長的時刻，你關于一切是否部能按照須定打算進行，能夠放心嗎？擴大視野我們都曾見過如此一種人，他們是某一領域的專家，然而，卻不能搭建起跨過其他領域的橋梁。這種人開始時是推銷員，終了依舊推銷員；開始時做會計工作，后來依舊在那個地點終結他一生的事業；開始時干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業并不能變成一位高級的企業主管。我在公司中做過事，也替企業機構做過顧問，我見過專門多高級經理人如何執行其職能。高級經理人需要督導不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他必須看清市場和工廠之間的關系。他必須認清社會變遷與職員態度之間的關聯。這一刻他是在純科學的天地中，下一刻他又要進入大眾意見的世界里。他既要把握經濟的動態，又要深知社會的脈息。有高度阻礙力的經理人必須了解專門多情況，也要對各類的活動有愛好。即使他不必積極參與這些情況和活動，也不能一無所知。他不是專家，然而熟知許多與工作無直截了當關系的事。他明白發生于工作外的情況，對他的工作具有某種意義。有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務上的瑣事煩我。這是那些年輕職員喜愛斤斤計較的事。就讓他們去管好了。”此話也許不錯，然而假如你對公司財務狀況和外界經濟動態缺乏了解，又如何能做一位優秀的銷售經理。而有些財務專家則又緊盯著預算表，堅持嚴密的費用操縱，同時由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯失了市場良機。生產和人事經理則坐守著他的小天地，認為這確實是整個的世界。有阻礙力經理人的視野要遠比缺乏阻礙力的經理人寬敞。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。他們是杰出的長期規劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關系。目前有許多企業治理顧問公司，除了安排專業課程外，還有一些一樣性課程，目的即在擴大視野，協助你掙脫專業的樊籠。我個人因為參加了全國行銷主管訓練學會而受益頗多。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行----訓練，會中專門少討論訓練的方法或技巧，而是討論某一行業當時面對的專門問題。我因此對藥品業、鋼鐵業、食品業、石油業、玻璃業和家電業，有了深入的了解。該學會早在能源危機顯現前就差不多討論過，政府的干預對我們這一行的經營帶來了問題，就如同對其他行業一樣。經理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏愛好。讀書----你讀了多少，又讀了些什么書----可能確實是測量一個人治理阻礙力的晴雨表。我曾見到一位財務高級主管跟人討論一部小說，當時留下深刻的印象。我又曾聽說有位經理人跟人討論某些心理學問題，內心專門覺得快慰。我曾有一次開車送我的大老總回家，路程共有四小時之久。我因為明白他是一位專門能干，而且不是一位胸無點墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一個公事話題，他專門有禮貌地回答了--然而所說不多。當他探究出我的愛好之后，就把話題轉到于我有利的方向上。他把話題引到目前正發生的事----不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。有意義的題材。我們談到文學、社會科學。地理學。經濟學。政治和宗教----全差不多上在一種開放的方式下交換資料和觀點。老總和屬下的關系被拋在一邊，大伙兒一起在探討共同有愛好的問題。我往常就把他視為一位專門有阻礙力的人，這時我把他的阻礙力評分打得更高了，我在他心目中的評判或許也因為我全心全意和相當得體地參與了討論，也提高了。一位經理人不必一定要熟知某一問題，才能夠參與討論；只要具備一些差不多觀念，就能夠了。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更寬敞的角度去摸索。在現今，各種科技的關系是如此的緊密，通訊是如此地迅捷，許多常識都會傾倒在我們門前。克萊斯勒公司因為接觸太空工業的緣故，因此能夠專門快就把太空工業使用的材料和儀器應用在汽車內，自動點火系統，以及收音機和其他各種汽車裝置的改善，差不多上從太空部門引進來的。同樣，一位經理人著能走出他專業的窄門，亦能借著新觀念而改進他的作業方式。知識廣泛能夠替經理人帶來許多好處。這能夠使他看出與他本身工作有關的各種情況之間的關系；看出別人所做的事能夠給他本身工作帶來的關心。能夠透視別人做事的方法，能夠使他在低治理階層學到專門多，今后就能夠鎮定不迫地接任高級職位。能夠協助他明智地與同階層以及下階層的工作聯系起來。能夠使他跳出自己的工作天地，去觀看別人并與之合作。更為重要的是，這能夠使他變成一位更令人感愛好的人。他的接觸面能夠比視野狹窄的人更為寬敞。這也正是能夠使他更有效執行其職能的一種阻礙力。阻礙力的自我檢討一、你是否尋求參加能夠增加知識和擴大接觸而的會議或研討會？二、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及關于社會能有更廣泛的了解？三、即使你不喜愛，你是否依舊聽收音機、看電視，以及閱讀當代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運動會或演講會？五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經理人一起聚餐？六、你是否參加其他社團活動（俱樂部、教會、聯誼會或專業協會），以便廣增自己的知識？七、你關于與你工作無關的討論，早否也情愿積極地參與？八、你曾否參加某種訓練。或閱讀某種書籍。而這種訓練或書籍并不與你的工作發生直截了當關系，九、你是否鼓舞別人和自己，去擴大愛好范疇，同時對你這部門的工作提供新的方法？第三章個人特質帶來的阻礙力個人特質與治理截至目前，我們檢討的差不多上最為重要的知識和技能。這些都與經理人的工作有關。經理人若是缺乏相當的知識和技能，是難以執行其職務的。事實上，一個人假如在這方面不能表現出相當的潛能，也專門難被付托以治理職位。四十年前我第一次在別處做事的時候，一個人只要能干，并對有關的技能有愛好，就算相當符合治理職位的要求。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關懷主管是那一種人？當時的主管確實是老大，亦即最大的或最精明的人。你確實是不尊敬那個人，也要尊敬他的地位。人們只期望緊守著這一點，以便平平安安地度過凄慘的生活，或是自己幸運地攀升到這種地位。那個觀念是原始的，但也是一個有用的鼓舞觀念。當時的經理人對職員的方法并不在意，他們認為無多大用處。他們告訴屬下做什么事，而不覺得必須行之以禮。專門多經理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡單的層次，假如你做不了，就要對你疾言厲色。我第一次遭遇這種情形是當我到一家超級市場做搬貨小工的時候。經理是位有涵養的人，副經理則是一位怪人，他把自己看成是監視職員的密探。他的鼓舞方法是：“我要向上級報告。”該地區的督察待人最嚴酷，只要他在店內，他就對上上下下每一個人頤指氣使，包括經理在內。也許這確實是我們喜愛經理的緣故；我們真為他感到不平。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你軀體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。我的工作時刻平常是下午三時到六時，周六是七時到十時，有一天我早到了十五分鐘，就先到地下室坐著等上班。當時我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感受，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。這種罐頭已是不能再出售的廢品。老大恰好這時走進來，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。我采納了當時看起來是最聰慧的做法：以后每天提早十分鐘上班。這因此得不到絲毫獎勵。在往后幾個月中，只要老大在店內，我因為有把柄在他手里，就舍命地干，多工作的時刻也沒有加班費。我敘說這段驚奇的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。當年跟我一起打工的小孩共有十二位，大伙兒都厭惡老大，然而我們也想出了找他苦惱的方法。當他要我們去拿某種東西時，我們就假裝找了專門久才找到，或是藏起來不讓他找到。當我們明白他正在找我們辦事時，就躲起來。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的中意情形。他是一個以我為中心的人，我不認為他明白我們也有一套跟他作對的方法。包裝紙袋弄破了，他會破口大罵，然而他也跟著偷吃。這位體重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某個星期六的下午，我們彼此相約不再偷吃花生，然后就把泥沙攪進花生里。我們不但學會如何使他的工作困難重重，也學會如何使他的生活難過。十二位穿臟工服的小鬼當時就敢做出如此的事：我們慫恿一位熟知店務，而且有權管事的經理來跟督察分庭抗禮。我們開始不聽老大的指使了。我們并不想偷懶，因為我們替我們喜愛的經理更加努力工作。然而我們卻在壓制老大的工作效能。假如這種沉默的抵抗能發生在當時的年代，那么在目前職員受尊重的時代，又會是如何樣的情形。現在老大這類人物依舊存在。他們的模樣或許并不那么明顯，而且有時還會設法假裝他們的真貌。當他們有所指使時，我們必須奉行。人們關于這種飛揚跋扈的上司，會陽奉陰違，以削減他的效能。相反，假如我們能以建設性的個人特質和態度來增加他的阻礙力，則經理人的效能將更能滋長！這是美國民主的基石：統治者的作為得到被統治者的同意。我們還要再加上另一個重要方面----被統治者的支持與合作。反映于行為中的個人特質和態度是經理人阻礙力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關系是如此，確實是與下階層的關系也是如此。我們都重視別人的反應，因此認真考慮哪些行為能夠引起良好的反應，實在是值得做的一件事。在我們進行探討各種有利和不利的特質時，我們的著眼點不是在那些特質能夠造成一個“好人”，而是在那些特質能夠造成一位“有效”的經理人。我們將要討論的是那些能夠產生尊敬、贊譽、自信和信任的特質。好的特質也許會與某一觀點相抵觸，或是惹起別人一時的不快；然而得失相抵，這種特質仍舊確實是有利的特質。就拿正直這一特質來說：一個人的正直作風可能會引起另一人的窘迫。我們常常會認為：“他天生確實是有涵養，或是有耐性，或是有決斷的人。”不錯，許多人在某種環境中長大，以致使得這些特質看起來仿佛是天賦的。我們的行為盡管有時是學自周圍人物的榜樣，然而多半差不多上通過認確實學習和分析，再加上不斷的磨煉而來的。不管是天生的或是后天培養的，我們一定要將我們必須有的特質，視之為技能。因此，在我們探究這些技能時，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，同時在我們的工作中加以運用，在專門多情形中，這一探究的路途可能專門艱巨，因為有些技能我自己也是有待培養，附帶聲明一下，我闡釋這些特質和態度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關。注重外表一個人給人的初步阻礙力幾乎永久差不多上視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。假如他的模樣順眼，我們就會在他身上查找其他好的特質；假如他的模樣不討人喜愛，我們會傾向于探求他不良的特質，以便支持我們的第一次判定。一個人給人的第一個印象是專門難消滅的。我們差不多上感情的動物。我們盡管以有理性而感到驕做，然而理性差不多上在感情已建立了灘頭之后才顯現的。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜愛那個人。當再問到他對那個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。然后他又補充說：我也不想了解他，因為如此我就可能喜愛他了。人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經理人也是如此。我們在把他們當做一個人來評判時，差不多上先從他的外表看起。我并不是認為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。即使我們跟某人差不多建立了關系，日常視覺仍舊會阻礙我們對他的觀感。我明白有些人辭職的緣故，完全是因為上司不再看他順眼了。這并不是說一個人肩膀的斜度，或是鼻子的形狀，早已注定他這一生的成敗。外貌是天生的，但如何運用它卻是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，卻借著后天的努力而變得十分有吸引力。相反，有些外貌應該專門有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。我們將要討論外貌的吸引力與衣著的特性，以及二者之間的搭配。這些阻礙力領域可能早在經理人應征面試時，就產生重要性了。一位應征者的外貌和舉上假如討我喜愛，我就會從有利的角度去觀看他的其他特質。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我忽略了。在眾多女秘書應征者當中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經常聽到。在考慮升遷時也是如此。依照我的觀看，外表有吸引力的人，晉升機會總是多于別人。假如其他被拒絕的人沒有方法改變其外貌的話，我就要稱之為最令人難以容忍的一種鄙視。圣經說，沒有一個人能夠把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話并不排除我們能夠對所擁有的先天本錢做最佳的運用。這段話也不是說我們不能夠購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服能夠使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。這段話更不是說蓄留適當的發形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿勢或是減肥，完全是白費無益之舉。因此我們也沒有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。治理的職位愈高，這種阻礙力就變得愈敏銳。經理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表，我專門快樂我周圍的部屬會為了他們自己和他們的公司，注意自己的衣著和裝扮。我們什么緣故要對外表這件事小題大做？因為這會阻礙到別人對你的觀感。不錯，確實有些經理人盡管外表邋遢，行事卻專門有效率。然而想一想這種人假如更加注意外觀給人的阻礙力，則又會變成一位多么有效的經理人！企業的運轉會以各種不同的方式同意經理人發出的訊號。我們差不多注意到，阻礙力是從所見、所聽以及所感受而收到的印象。印象也許是錯誤的，然而你不能否認確實有這回事。那個地點有一個簡單實例：有一天我把汽車開到經銷商溝服務中心修理，接待我的是一位衣冠不整齊的服務經理。他把車子交給一位外表散漫的機械工。我的趕忙反應是：“我期望他們明白如何修理我這部車子。”這種反應是從那位外表不佳的經理人身上引起的。接下來該討論衣著的特性，以及衣著與一個人體貌的搭配。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環境。我們到海灘時可不能穿燕尾服、打領結。我們參加大場面的宴會或舞會時，也可不能穿牛仔褲。正如同衣著要適合一個人一樣，它也要適合當時的場合。經理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的依舊暗示的。這種慣例確實是現在的做法，以及行之已久同時已被同意的做法。公司的作風有保守的，也有開明的和不在乎的。不管如何樣，經理人不能不在乎，因為不在乎穿著會失去專門多重要的阻礙力。幾年往常，我替一家代理專門多通用汽車業務的公司工作。我經常穿一套相當保守的西裝，而我在通用汽車大樓與高級主管開會時，覺得專門悠閑。有一天我吃完午飯在鄰近散步時，決定利用這段時問買一套西裝。我走入鄰近一家商店，當我正在選擇衣服的時候，有一位店員走了過來。我正在看的那些西裝比我已有的任何西裝都要保守--暗條紋、顏色單調、花紋不明顯，我對店員說這全部不是我喜愛的樣式，是否還有其他的？他回答說：“我想你一定不是在通用公司上班。”然后就帶我到另一花樣繁多的部門去。據我所知，通用公司對主管的服裝并無任何要求，然而有阻礙力的高級主管卻設下了慣例。在克萊斯勒公司，有一位專門有效的經理告訴他的屬員說，他不反對穿運動衫上班，只要上衣和褲子能相配就能夠了。他說完這話笑了，屬下也跟著大笑。這位經理每天都穿漂亮的成套西裝上班，屬下跟著也穿整套西裝。他這一部門因此令人“刮目相看”。某公司有位經理在外調期間蓄留長發，他回來之后總覺得不對勁（也許別人在評論他），因此就剪短了。那個地點的要點是，一位想要適合組織的人，是可不能標新立異的。在七十年代期間，奇裝異服層出不窮。這段期間大伙兒都在容忍，對我來說卻是毛骨悚然。我覺得假如你穿一件大條紋的襯衫，戴上大花領結，再套上一件花格夾克，你就正適合光怪陸離的外界，然而有主見的經理人卻會遠離這瘋狂的世界。依照專家的觀看，成功企業主管的穿著都專門保守，他們是因為穿著保守而成功，或是因為成功了之后才保守？誰會去管它？然而穿著慎重，卻能夠減少犯錯誤的可能性。因此有些行業的經理人不一定要穿西裝、打領帶，完全象一副紳士模樣。廣告業確實是一個例子。現代社會盡管有順從流行的趨勢，人們仍舊喜愛有主見的經理人。他們尊敬能夠尊重自己身份的人。當你想到有效的經理人需要別人和其合作時，則他講求服飾，注重外表，就不算毫無道理了。有些人也許會辨解說，講求效率的經理人不應該在服飾上花大多心思。這是一個人虛浮的外表，據此來判定一個人是主觀的，然而阻礙力卻是以一種煩人的方式與虛浮的外表周旋，主觀也確實是如此生出來的。別人因你的服飾而對你興起的方法也許是沉默的，但卻是強烈的。這是你必須同意的一項生活現實。阻礙力的自我檢討一、你每天是否都注意你的外表和服飾，以免見到公司總經理時會局促不安？二、你一天當中常會檢查一下衣著和頭發嗎？三、你在衣柜中選擇衣服時，會注意所要參加的場合嗎？四、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調令你觀賞的人的意見嗎？五、當某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？六、你會隨時留意你的坐立和走路姿勢嗎？七、你這一部門的人是否跟從你的衣著和裝扮適應？他們能代表你的風俗嗎？親切與活力有兩種類似鏡子的特質：親切或合群性，以及活力或耐力。當你表現出這些特質時，別人也會跟著表現出來。有些經理人不了解這一點。對他們來說，以一聲“你早！”來跟別人打招呼，是多此一舉的。他們只會點頭，或低哼一聲，表示明白你在那兒了。他們確實是跟你打招呼，也是一副將就的模樣。如此要不了多少時刻，別人也會以同樣的態度來回應他的招呼。我專門少見到有效的經理人會讓自己被部屬的友誼綁住。我那個地點要談的不是那個。“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們現在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進自己辦公室的人，往往專門難以溫順接待“外人”。有些公司的部門確實是如此，外人亦就可不能情愿在那個地點達成交易了。冷漠的內部關系會隔離上司與部屬之間的關系。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒有采取任何行動去改善。我問其中一個人，什么緣故不告訴你們的上司。他說只有公事才能去見上司。我說這種情形應該也確實是公事。他回答說：“不錯！然而假如我把這件事告訴他，他第一個方法確實是一定是我造成的。”這位上司冷漠，難以接近，令人退避三舍。多年前，我替一位待部屬不親切，然而對外人卻熱情得要命的經理做事。當部屬明白他這種作風時，就更加惱火了。假如你要欺瞞，就要完全隱瞞，否則就難洗脫了。合群性也有其限度。我喜愛別人偶而來我房間談一談，然而厭惡別人在我那個地點待一整天。我的原則是：假如你有公事要談，就脫下外衣和帽子，放松地坐下來。否則你就站在門口跟我聊幾句就能夠了。有的經理人認為一定要跟別人喝酒談笑，才算親切。這盡管不錯，但不能經常為之。鼓舞凡事開放的經理人，應該先開放自己。他應該待人和善，同時在走進辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。假如未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。我認識一些不鼓舞社交往來的經理，他們認為這不但白費時刻，同時容易使得別人覺得時刻的白費是能夠同意的。這要從兩部分來說：（1）假如你把它視為促成有效關系的一種投資，就不確實是時刻的白費，（2）假如社交的時刻有限度的話，就不能算鼓舞別人白費時刻，利用和濫用是截然不同的兩回事。認識別人和促使別人認識你，關于商業往來專門重要。這不是天性，而是能夠培養的。事實上，為了產生最大的阻礙力，這種特質也一定要培養。一位經