企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與實施要務培訓教材

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設計與實施”，具體說，是探討如何設計戰(zhàn)略方案，如何實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA與MPA，即工商管理碩士與公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識與技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領導人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。通過我們的課程學習，要達到下面的目標：●開闊視野，打開思路；●系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設計與實施的各類方法；●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；●在學習的同時，嘗試思考與解決本組織的戰(zhàn)略問題。因此，我們建議：●進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學習；●聯(lián)系實際地學習，帶著問題學習，力爭通過學習發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路與線索；●進行開放式的學習，最好在一個學習團隊中大家共同學習、討論課上所講的內容與課后的案例分析與練習。有了這幾點，我們就能夠形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設計與實施課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設計與實施方法的媒介。

為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

【本講重點】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在與持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、猛烈競爭與不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略與組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孫子·計篇》

什么是戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性的謀劃與行動。

【案例】海爾制定了10年內進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃與行動，表達了：方向性——立足家電，向有關高技術延伸，向世界進展；長遠性——至少管十年；全局性——名為內部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

因此，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃與行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉圈，不走。因此猴子說：獅大哥，你別轉了，轉多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，如何過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家與戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速進展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性謀劃與行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或者本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位與競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造與企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。假如一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫逆境、營造長期生存的條件與競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存與進展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或者省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外，需要強調的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存與進展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構等。因此，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有的時候用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有的時候用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內容關于企業(yè)與其他組織都是適用的。關于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。關于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領導人的要緊責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性進展的進程，使組織獲得持續(xù)生存與進展的資格、實力。因此，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種務必具備的行為特征。

為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略

20年前，很少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都能夠讓個人或者企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不一致了，生意大概越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都能夠聽到人們談論全球化、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略大概也慢慢成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結構化的分析。任何一個企業(yè)或者其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方與市場。供給方：是指提供各類工業(yè)品、個人消費品與各類服務的企業(yè)與其他組織；需求方：是指顧客，包含個人消費者與商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。

不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球要緊國家。其整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為猛烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內看，中國的家電企業(yè)不管是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在猛烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的辦法是先向中國國內成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原先這是一場老虎學貓的游戲！

應該說，這只是是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國進展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢與長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入熟悉與利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝。現(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術與制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。因此，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：■貿易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調使得沒有哪家改裝廠能躲避倒閉或者轉向的命運。■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。現(xiàn)在，這些都可能是進展的包袱。■本土性資源不再是優(yōu)勢。跨國公司都在實施本土化方略。

【自檢】你還能想到什么方面的競爭？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素養(yǎng)要求高了。

【自檢】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。

戰(zhàn)略課題公司情況改進計劃如何提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□

如何培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：1.2.3.……

如何在更為開放的市場中尋找新的增長點？……你認為公司新的增長點在于：1.2.3.……

變化成為常態(tài)我們再看市場方面。猛烈競爭的結果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。

【案例】上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項關于企業(yè)壽命的研究。研究的結果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強啊！我們許多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。事實上，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，通過80多年，被收購、破產(chǎn)或者被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。

憑什么生存？估計是習慣競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。因此，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：◆顧客需求與競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求與供給年年在變。◆變化的步伐在加速。產(chǎn)品與服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。◆意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家務必是一個高明的快棋手。

【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實推斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃如何提高企業(yè)的習慣能力、柔軟性？習慣力、柔軟性：強□中□弱□

企業(yè)如何提高運作的速度？運作速度：快□中□慢□

企業(yè)如何把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□

顧客至上

【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然。看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。事實上，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。關于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。因此，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清晰了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸。現(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了。現(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可--顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。■想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。■想買的產(chǎn)品/服務的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品與服務。■使用什么方式購買。顧客能夠在網(wǎng)上買，能夠貸款買，也能夠租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理。總之，賣方市場不再存在，假如你伺候不好你的顧客，他就要轉向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人務必對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略進展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。

【自檢】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實推斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃如何開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□通常□不太滿意□很不滿意□

如何實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，制造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“制造”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□

如何提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各類顧客的各類需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足通常顧客的通常需求□只能滿足少量顧客的通常需求□

現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。

對戰(zhàn)略課題分類排隊

為了應對上述形勢，我們務必對組織的進展進行全方位的設計或者再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包含如下四個方面的課題：課題內容從大方向上看：如何設置組織的整體進展目標、把握組織的進展方向。這是經(jīng)營理念的設計與實施問題。總體經(jīng)營目標、理念：·何為經(jīng)營理念·如何設計經(jīng)營理念·如何實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，如何實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：·戰(zhàn)略分析·差別化戰(zhàn)略·產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略·品牌戰(zhàn)略·創(chuàng)新戰(zhàn)略·競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：如何實現(xiàn)企業(yè)資源的積存與增長。這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。

企業(yè)成長戰(zhàn)略：·一體化戰(zhàn)略·多元經(jīng)營戰(zhàn)略·穩(wěn)固與撤退戰(zhàn)略·國際化經(jīng)營戰(zhàn)略·多業(yè)務組合戰(zhàn)略·多階段成長戰(zhàn)略的設計與實施從組織自身運作看：如何實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。組織變革戰(zhàn)略：·流程再造·組織再造·技術基礎再造·持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施

在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的操縱。應該說，企業(yè)所面臨的各類戰(zhàn)略課題都不超出下列四個方面：

戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略

【本講總結】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性謀劃與行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著猛烈競爭與不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分構成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與組織變革戰(zhàn)略。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

經(jīng)營理念——指引前進的旗幟

【本講重點】經(jīng)營理念包含戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導思想

為什么探討經(jīng)營理念

中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱之生意。因此，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。——《孫子·計篇》■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考與界定。因此，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性進展有什么關系呢？我們看一個例子。

【案例】東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子與四個女婿，就能辦五間。”很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)進展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性進展很有關系，而且關系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念與它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內有一定影響的例子。

【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。通過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想與政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎與核心是經(jīng)營理念。比如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱難追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”這說的是企業(yè)的使命與愿景。華為為什么要動用全體員工與外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，通過10年艱難創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大進展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱難奮斗、遠見卓識進展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)進展，要使各項工作與國際接軌，就務必淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了習慣大進展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本根據(jù)；推行ISO9001質量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總根據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇浴ＴS多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者者由一個臺階進展到更高的臺階時，或者者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原先的一套不管用了。假如不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境地。因此說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之因此要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該不記得經(jīng)營理念——這個關于經(jīng)營管理的理論思維。

經(jīng)營理念的要緊內容

這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個構成部分：名稱含義舉例（具體內容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望制造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的與理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調整組織內外關系、保證進展方向的準則山西票號的規(guī)矩

【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的要緊競爭對手所采取的三次要緊行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次要緊行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項要緊行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________D.請指出在不久的將來你的要緊競爭對手可能帶給你的兩次威脅：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請你思考：你所采取的與打算采取的行動是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________關于這些問題，我們這里要強調的是：著眼于戰(zhàn)略愿景與組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，假如你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱之前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期進展的遠景目標。它是組織希望制造未來的景象。

【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——不管是在精干、高效，還是成本操縱、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們務必做到數(shù)一數(shù)二，由于，假如我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入逆境，這只只是是時間早晚的問題。”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，能夠說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標與活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命經(jīng)營理念的第二個構成部分是組織使命。假如說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱之組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命與追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英與有識之士。

【案例】三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的情況。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

【自檢】這三個人之間有什么本質不一致嗎？

是否第一個人很實在；□□第二個人很有用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮。□□關于第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。因此，組織使命立意有高、有低。特殊的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。

【管理名言】使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內在標志。明確的使命會使組織更成功。——德魯克企業(yè)業(yè)務使命華為交換機追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感受惠普高技術產(chǎn)品為人類做出技術奉獻迪斯尼各類娛樂產(chǎn)品與娛樂服務讓人們快樂醫(yī)療機構治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境地。

核心價值觀核心價值觀也被稱之經(jīng)營哲學。它是組織處理內部人與人之間關系、處理與外部各類不一致主體關系的最高根據(jù)與準則，是組織的“做人”總原則。

【自檢】下表是一個價值觀原則調查表，請在右欄做出你的選擇。

價值觀原則調查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持說它不好用。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受缺失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你務必裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不明白，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于制造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會：□容忍這種行為。□找出扭轉局勢的辦法□解雇這個雇員

一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃，他務必加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標，務必設法降低成本。你會:□削減用于顧客服務方面的開支□減少當前對新產(chǎn)品的投資□不管這個季度目標，認為務必堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□要緊以獎勵個人努力為基礎的物質獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不符，你會做出如何的反應？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，熟悉一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為假如顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內容排序□最大利潤□使顧客滿意□制造工作機會□促進新技術進展□制造出高品質產(chǎn)品□擊敗競爭對手□保持長期進展□覆蓋市場

價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個能夠忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但假如你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，確信會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。

【案例】舊時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“與為貴”、“與氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調整企業(yè)與社會、顧客與競爭者的關系，與企業(yè)內部的人際關系。比如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念與規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為與人際關系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取與衷為貴，在上位者，宜寬容愛與，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導與衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內與衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓著、尊重個性、顧客至上等理念又成為很多企業(yè)的核心價值觀的構成部分。因此，核心價值觀是組織調整內外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命與實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要表達后一個的精神。這能夠用下圖來描述：正由于有這樣的關系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。正是由于有這樣的關系，因此，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，關于這三個理念的不一致特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀與使命，是穩(wěn)固不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望制造的東西，是會變化的。比如通過10年，華為的原先的愿景——“成為世界級領先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想”——很可能并只是時。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相關于愿景來說的。●在許多情況下，組織使命與核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質內容卻沒有變。比如，大衛(wèi)·帕卡德在1956-1972年對“惠普之道”的描述有六個不一致的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不一致，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應把經(jīng)營理念等同于組織文化。應該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導向與文化導向兩者之間。

明確經(jīng)營理念的意義

意義詳解經(jīng)營理念為組織的進展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？如何追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提與根據(jù)。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域與中近期戰(zhàn)略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇與決策的根據(jù)，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結構、管理結構、組織變革的前提。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。試想，假如迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經(jīng)營理念有助于調整組織內外關系。能夠促使不一致的層級、不一致方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾與市場的認同。它還指明了組織應該采取的負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長與贏利的基本要求。前面談到山西票號用核心價值觀調整內部關系的例子，這里還有一個關于外部關系的例子。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備出讓一部分國內市場，以便集中精力向國外進展。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內市場。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導致對手反彈，造成不與諧競爭局面。經(jīng)營理念也是說明態(tài)度、樹立形象的手段。好的經(jīng)營理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵作用，樹立正確的方向、形象、基調。成為組織文化建設、樹立組織社會形象的手段。

經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經(jīng)營思路上的被動與無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應該如何，也就是規(guī)定了不應該如何，也就是為自己設置了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經(jīng)營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個“道”的概念是非常深刻的。

【本講總結】這一講，要緊介紹經(jīng)營理念及其三個構成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，表達者的精神，或者者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。明確經(jīng)營理念的意義有：·經(jīng)營理念為組織的進展確立了大目標、大方向；·經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提與根據(jù)；·經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次；·經(jīng)營理念有助于調整組織內外關系；·經(jīng)營理念也是說明態(tài)度、樹立形象的手段。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

設計經(jīng)營理念

【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內容與要求設計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設計有一定的步驟可遵循

【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下。——《大學》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設計了自己的經(jīng)營理念表述。研究說明，《財富》500家企業(yè)中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。

經(jīng)營理念的內容要求

戰(zhàn)略愿景的內容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力與經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或者定性目標型·在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；·使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；·成為全球最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象（索尼，20世紀50年代初）；·成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；·在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。打敗敵人型·擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；·打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；·我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型·成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；·20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；·做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。內部轉型型·在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業(yè)的瘦身與靈活（通用電器，20世紀80年代）；·使公司從國防合同商轉型成全球最好的多元化高技術公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個不受尊重的內部產(chǎn)品供應商轉變成最受人尊敬、最興奮人心與最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。比如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新與質量，我們能夠與任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。

【自檢】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內容要求嗎？它屬于哪種類型？假如沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內容要求類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。●要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。●定量或者定性目標型●打敗敵人型●角色榜樣型●內部轉型型是否符合要求？如有不符，請寫出改進計劃。

屬于何種類型

假如沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：

組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質與所從事的業(yè)務。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清晰、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質量，增強人的自我生存能力；關心他人，幫助人們避免、預防、應對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)進展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務就不僅僅限于“米老鼠與唐老鴨”，而是不斷進展各類娛樂產(chǎn)品與娛樂服務。可能的情況下，使命陳述也應該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述能夠是幾個簡明的條文，也能夠是一段文字。使命陳述能夠是總公司一級的，也能夠是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。比如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。

【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

核心價值觀

【自檢】下面是索尼與迪斯尼公司的價值觀，請總結一下其共同點。企業(yè)價值觀總結日本索尼公司·弘揚日本文化，提高國家地位·成為時代先鋒——不追隨別人·做看似不可能的事·鼓勵個體的能力與制造力

美國迪斯尼公司·制造、夢想、想象·培養(yǎng)與傳播“充滿生氣的美國精神”·執(zhí)著地追求持久永恒與細致入微·不玩世不恭·保護與操縱迪斯尼形象

常見的價值觀要點有：·服務顧客/顧客至上·對人的尊重/以人為本·關注市場/競爭精神·團隊精神/集體榮譽·講求質量/質量保證·崇尚技術/勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為3-7條，有的時候，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話構成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內遭受缺失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不一致的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不一致的要素。索尼就沒有在價值觀里強調“顧客服務”，迪斯尼也沒有強調“尊重個人”。價值觀之有不一致要緊是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動等所決定的。

在歷史決定方面，有的企業(yè)的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關注卓著的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對不一致的價值觀概念會有不一致意見。一家高技術公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否把“質量”放在清單上有不一致意見，它的CEO說，“假設10年以后質量不可能再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質量作為核心價值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。盡管質量是公司戰(zhàn)略的一個重要構成部分，但是卻不是核心價值觀。關于“領導潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。

反思經(jīng)營理念的方法

設計經(jīng)營理念在本質上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應該是一個經(jīng)營管理思想家。

戰(zhàn)略愿景

【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：

◆假如你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？□是□否◆假如答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產(chǎn)達250億美元，年利潤達15億美元，雇員有40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳企業(yè)之一。但是，杰克·韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設計了“做長久的高技術公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責”的考慮。

組織使命

【自檢】你的組織的根本任務，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈與快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅與知識的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它制造美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀與方便。不要給我東西，我要的是辦法、情緒、氣氛、感受與收益。請——不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務對顧客的功用的承諾。關于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說：是顧客決定了企業(yè)應當經(jīng)營什么。……企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，特別對企業(yè)的未來與成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，與企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么與珍視什么。顧客所購買的與珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或者服務對他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時，能夠從下面的問題進行反思：問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為什么顧客服務？服務對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或者服務是什么？產(chǎn)品與服務——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不一致？與眾不一致的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到什么好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感受。

核心價值觀在提出價值觀的過程中，能夠從利益有關者的角度思考應持什么樣的價值觀：

【自檢】根據(jù)下列步驟，設計你企業(yè)的核心價值觀。在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，能夠問：●假如環(huán)境變化了，我們由于堅持這一價值觀而受到缺失，那時我們還會堅持它嗎？●你能發(fā)自內心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質。

【自檢】反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命與為人處世價值觀。這既有利于復習這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要構成部分。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

設計經(jīng)營理念的步驟

如何具體組織經(jīng)營理念的設計工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的與問題的復雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠進展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個小組其成員應該：（1）對組織的業(yè)務與暗含的價值觀有深刻的懂得與認同；（2）在同事中有信譽、有能力；（3）有廣泛代表性。第二步：開會布置任務，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出他們認為重要與合適的經(jīng)營理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進行選擇。第四步：創(chuàng)作準確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領導層審議或者在更大范圍內討論、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當作一個過程，當作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提出梳理組織的經(jīng)營理念的任務，在內部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營理念成為員工共同追隨的理念。

【自檢】請按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應持的核心價值觀。可能的話，與有關的人討論你的結論。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【案例】《華為基本法》(下列簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過程，是對華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結與再認識過程。《基本法》八易其稿，就是八個回合的全員大討論。《基本法》第一稿集中了華為公司高層領導的許多重要觀點。從第一稿公布起，任總就在各類場合動員華為的干部員工參與討論。他說：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。《基本法》為華為大多數(shù)干部員工認同的那一天，就是《基本法》完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館去。由于我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了。”《基本法》第一討論稿公布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對《基本法》的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各類意見與建議。有些批判意見是很尖銳的。比如，有的員工批判說：“《基本法》第一稿看不出它的內在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次與結構呢？”更多的建設性意見認為，《基本法》第一稿內容是有了，但感受沒出來。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了很多好辦法。有的部門針對《基本法》中的一些關鍵命題設計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來還是面向客戶”等等。通過1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在馬上交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見與建議。可見，這的確是一場非常不錯的組織建設運動。當然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，因此，耗費時日較長，運動面較大。通常的經(jīng)營理念設計也許不需要這么長時間，但是其做法卻的確很有借鑒意義。【本講總結】這一講我們首先討論了應制定什么樣的經(jīng)營理念。戰(zhàn)略愿景首先要有宏偉、大膽、危險的特點，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)進展競爭力的要求；核心價值觀通常表述為3-5條。組織要根據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿與利益有關者的要求來確定核心價值觀。進一步討論了如何反思經(jīng)營理念。最后，討論了如何組織經(jīng)營理念的設計工作。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

實施經(jīng)營理念

【本講重點】經(jīng)營理念務必深入到全體員工的內心深處經(jīng)營理念務必貫徹到組織與管理的各個層面戰(zhàn)略領導人自身是貫徹經(jīng)營理念的關鍵

【管理名言】故令之以文，齊之以武，是謂必取。——《孫子·行軍》

前面分別討論了經(jīng)營理念的概念與設計方法。那么，有了明確的經(jīng)營理念表述，是不是就能夠把握好組織的戰(zhàn)略方向，把組織引向成功呢？顯然不是。在這一講里，我們就討論如何有效地實施經(jīng)營理念。

經(jīng)營理念務必深入人心

【案例與情境】在電影《斯巴達克斯》中，有這樣一幕：斯巴達克斯的起義軍在通過長期征戰(zhàn)后，被羅馬軍隊戰(zhàn)敗了。羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。羅馬軍隊以慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不可能受到釘死在十字架上的刑罰。”在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說，“我是斯巴達克斯”。然后，他鄰近的一個人說，“我才是斯巴達克斯”。下一個人站起來也說，“不，我才是斯巴達克斯”。在一分鐘之內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。因此，這個故事是否虛構并不重要，重要的是它的更深層次的啟示：那就是一個組織的理念與愿景在深入人心之后的力量。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。組織成員對經(jīng)營理念的認可程度，從高到低可依次分為：這些不一致的認可程度意味著什么呢？我們來做一個小調查。

【自檢】請根據(jù)你的感受與推斷，在下表中劃出在你的組織或者管理者團隊中，對組織的經(jīng)營理念認可與執(zhí)行程度。請用線段的長度表示符合各類情況的人數(shù)占總人數(shù)的百分比。百分比（%）102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠

做完后請思考一下，你的結果與組織的業(yè)績有關嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

下面是某公司領導班子成員對該公司經(jīng)營理念的認可情況。示例：百分比（%）102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠

可見，這樣一個領導班子，怎么能推進公司戰(zhàn)略性進展呢？假如這樣，經(jīng)營理念與愿景規(guī)劃又有何用呢？

實施經(jīng)營理念的方法

如何才能有效實施經(jīng)營理念呢？從前面的討論中我們看到，僅僅有理念的表達或者描述是不夠的，只有將它們變成集體的意志才能真正轉化成現(xiàn)實力量。在實踐中，經(jīng)營理念的實施既是最重要的，也是難度最大的。下面是領導人要做到的幾個戰(zhàn)略實施要點：●對新理念要進行有效的宣傳●確保你的經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃與實施中●高級管理者要對新的理念身體力行●人員考評與獎勵制度要反映理念的要求●困難時刻嚴肅地執(zhí)行理念的要求

對新理念要進行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達上，不模仿別人，價值觀、使命與愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣能夠讓員工懂得其本意，而不是當作口號。在宣傳上，正如我們上一講所說，組織上下集體討論、制定的過程，是經(jīng)營理念深入人心的有效宣傳過程。除此之外，在經(jīng)營理念公布后，組織全體員工系統(tǒng)地學習、討論，與把它制作成卡片發(fā)給每一個人都是常見的做法。下圖是通用電器公司發(fā)給每一位員工的價值觀卡。

通用電器價值觀我們所有人……要永遠堅定地保持正直的品格·滿懷激情地致力于促成用戶的成功·堅持卓著，決不容忍官僚主義·時時探索與應用最好的理念，不管它來自何處……·領導人要有：充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力。……在宣傳上，企業(yè)領導人要竭盡全力去宣傳，利用各類機會去宣講。

【案例】韋爾奇在任20年，在通用電器培訓中心給18000名員工親自交流通用電器的價值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個講故事的能手。假如他發(fā)現(xiàn)某個人或者某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會利用一切機會一而再、再而三地宣講這一故事。比如，特魯多矩陣。

確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃與實施中假如你的理念中包含注重顧客，但是員工卻沒有機會接觸顧客或者感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。假如你的理念包含靈活與創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設計得容易同意變化。通用電器公司強調追求卓著的理念與數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產(chǎn)業(yè)結構調整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質量目標的程度)等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實錄》）。

【自檢】舉例說明你組織經(jīng)營理念在具體的規(guī)劃與實施中的反映。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法。”這句話是十分中肯的。盡管許多經(jīng)理人員都強調顧客至上，但是，假如一位總經(jīng)理的要緊時間都花在會議與投資人身上時，他的倡議就不那么可信了。

【自檢】舉出你組織高級管理者對經(jīng)營理念身體力行的例子。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

人員考評與獎勵制度要反映理念的要求假設一個企業(yè)十分強調顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力。一個季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了1%。這時，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。這時，真關心成本、假關心顧客的真面目就暴露無疑了。

【案例】在通用電器的價值觀卡中，關于領導者有4個“力（勵）”的要求——精力、激勵、決斷力、實施力。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導的這些價值觀的。他說，精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標，決斷力是能夠對是與非問題做出堅決的回答與處理，實施力是指能堅持不懈地進行實施并實現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認為，4個力都與1個P——激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領4個力。事實上，在員工的考評與選拔中，都是以4個力都與1個P的價值觀為標準的。比如，把員工分為A、B、C三類的根本標準也是這些價值觀。通用電器公司為了保證卓著，它的人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人務必走人；假如一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，由于他是末位的經(jīng)理。

困難時刻嚴肅執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司能夠有兩種典型的處理辦法。其一，收回該藥，但這會造成巨大缺失，消費者會轉向其他品牌。其二，公司也能夠召開新聞公布會，聲稱技術指標還沒有定論，整個局勢都在操縱中等等。這樣能夠穩(wěn)住公眾，減少缺失。但是如今，它們還是恪守了“公司首要的職責是對醫(yī)護人員、患者及其家屬負責”這一堅持多年的價值觀。它們收回了全部泰諾。這當然缺失慘重。但是，憑借它的信譽與質量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置。

【自檢】假如你是組織的領導，你是如何宣傳你組織的經(jīng)營理念的呢？通過學習，你認為以后如何做才能更有效地實施經(jīng)營理念呢？

做一個卓著的戰(zhàn)略領導人

實施經(jīng)營理念的關鍵在領導，特別是一把手。領導人應該是經(jīng)營理念的化身，這是實施總體戰(zhàn)略的前提。

【自檢】要有效實施經(jīng)營理念，你認為戰(zhàn)略領導人需要具備什么樣的素養(yǎng)呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我們繼續(xù)以大名人韋爾奇為例說明這個問題。

【案例】韋爾奇的追求卓著與面對現(xiàn)實的進取精神就是通用電器20年大進展的一個至關重要的因素。他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時候，就銳意進取。提出通用電器要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——不管是在精干、高效，還是成本操縱、全球化經(jīng)營方面。這的確是難能可貴的。通用電器價值觀中的4個“力（勵）”——充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力，就是他本人的深刻寫照。實施經(jīng)營理念，要求戰(zhàn)略領導人有如下素養(yǎng)：●富于遠見●思路清晰●自信堅定●正確做事●追求速度●不斷超越

富于遠見韋爾奇評價他的經(jīng)理人員道：“他們有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好；他們能夠清晰地表達目標：這種清晰的表達說明了對下屬需要的熟悉，因此能夠成為一種激勵的力量。”

思路清晰韋爾奇崇尚“單純”與“精簡”。他認為，“單純”意味著“頭腦的清晰”與“意志的堅定”。那么，“精簡”的內涵是什么呢？首先，是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員務必用書面形式回答他設定的5個戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在與未來，與對手的過去、現(xiàn)在與未來。

【自檢】下面是韋爾奇提出的5個戰(zhàn)略性問題，想一想，做出簡要回答：戰(zhàn)略問題我的回答你的全球競爭狀況如何？

過去的三年中你的競爭對手做了些什么？

同時你做了些什么？

未來他們會對你造成什么沖擊？

你打算超過他們的計劃是什么？

扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你務必把自己的思緒整理得更清晰條理。

自信堅定戰(zhàn)略領導人對自己的推斷與能力有充分的信心；同時，對目標有堅定信念。他們具有強烈的奉獻精神，愿意從事高風險的工作并承受高代價，為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲。關于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你務必要松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”

正確做事與此同時，韋爾奇提倡做真正該做的事。韋爾奇在談到企業(yè)領導的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，認真審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或者是能夠請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地根據(jù)所謂“工作量”來制定。“勤奮”關于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“務必親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是務必要做嗎？是務必由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。

格言“有辦法的人就是英雄。我要緊的工作去發(fā)掘出一些很棒的辦法，擴張它們，同時以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的情況變得枝繁葉茂。”——韋爾奇

追求速度“光速”與“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，由于世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一能夠確信的就是，我們務必先發(fā)制人來習慣環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也務必加快，由于現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。他們的行為是新穎的、反傳統(tǒng)的與反規(guī)范的；他們是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。他們對環(huán)境敏感，能夠對需要進行變革的環(huán)境約束與資源進行切實可行的評估。提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出大概過高的要求。“擴展”的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，由于他們至少已經(jīng)開始改變。若是由于失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原先在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

【自檢】下表列出了領導人應該具備的素養(yǎng)與韋爾奇的表現(xiàn)，寫出自己的情況及改進計劃。素養(yǎng)要求韋爾奇的表現(xiàn)你的情況改進計劃富于遠見韋爾奇提出通用電器要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置。

思路清晰韋爾奇崇尚“單純”與“精簡”。

自信堅定韋爾奇把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。

正確做事韋爾奇提倡做真正該做的事。

追求速度“光速”與“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。

不斷超越韋爾奇提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出大概過高的要求。

【本講總結】本講強調了經(jīng)營理念務必深入到全體員工的內心深處的重要性。要對新理念進行有效的宣傳；要確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃與實施中；高級管理者要對新的理念身體力行；人員考評與獎勵制度要反映理念的要求；困難時刻務必嚴肅地執(zhí)行理念的要求。最后，還強調了領導人的企業(yè)家精神的重要作用。應該具備富于遠見，思路清晰，自信堅定，正確做事，追求速度，不斷超越的素養(yǎng)。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

知彼知己——產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的起點

【本講重點】產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的內涵產(chǎn)品市場戰(zhàn)略形勢分析產(chǎn)