華為的戰略性分析12024/3/27華為的戰略性分析1華為即“中華有為”華為的戰略性分析1任正非華為的戰略性分析1一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。

——華為總裁：任正非華為的戰略性分析1關鍵詞1：狼性文化華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗?！比A為的戰略性分析1

從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時總是大力強調這種憂患意識，著意培養下屬的危機感。華為的戰略性分析1關鍵詞2：技術優勢

鍛造企業的強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線?？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。華為研發的快速發展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達30.5億元，占當年公司銷售額255億的11.7%。自2002年以來，華為技術研發投入每年都超過30億元。華為的戰略性分析1

華為提出“三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術”。長期對研發的投入、具有強大的研發能力和對知識產權的擁有。華為的戰略性分析1華為的研發戰略：

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華為在海外設立了15個地區部，100多個分支機構，并且在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所，采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。華為的戰略性分析1截至2010年12月31日，華為累計申請中國專利31,869件，PCT國際專利申請8,892件，海外專利8,279件。已獲授權專利17,765件，其中海外授權3,060件。在LTE/EPC領域，華為基本(核心)專利數全球領先。華為的戰略性分析1關鍵詞3：人才牽引

在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統企業的人才理念、市場觀念。華為的戰略性分析1

華為還從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據。績效考評的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創新，都有進步，沒有進步，績效為零。正是這些一流的人才，忘我奮戰，為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。華為的戰略性分析1人力資源比例

華為的戰略性分析1關鍵詞4：《華為基本法》

法治區別于人治的一個重要方面，就是它比人治更加規范化。規范化管理能夠有效消除協作中的各方在對同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節省大筆的人工成本費用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規范化是一個循序漸進的過程。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領性文件”，同時涵蓋研發、生產、銷售、行政、人事等各方面的細節，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理條例”。華為的戰略性分析1

華為這種希望將企業成功的基本原則和要素系統化、規范化、制度化，將企業家的智慧升華凝結為企業的智慧資產，從而不斷傳承發展下去的思想和現代規范化管理的精神要義基本相符。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑，就是在世界范圍內，也堪稱企業制度創新的典范。華為的戰略性分析1關鍵詞5：國際化在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2008年的174億美元，九年間，華為海外銷售額增長了300多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產品和解決方案已經應用于全球超過100個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。曾有人說，“華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。”這并不是危言聳聽。華為的戰略性分析1

事實上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。華為的戰略性分析1中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。

華為的戰略性分析1華為的國際化戰略：華為的戰略性分析1華為國際化歷程第一階段(1996年--1999年)，可以理解為一個屢戰屢敗、屢敗屢戰直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標，標志著其走上國際的舞臺。第二階段（1999年--2001年），贏得突破。這個階段進一步派人到各個國家，對于通信來講，只要哪一個國家人口多，他們認為電話需求大，就派人做市場。華為的戰略性分析1第三階段，（2001年--現在），蘊含著兩條戰線：華為在全球部網以后，在歐美以外的全面突破，大力的拓展歐美市場。隨著我們在國際市場上的品牌的逐步提升以及客戶逐步的買我們的產品，在這種情況下，原來在全球市場競爭的時候根本不把華為看在眼里的公司，慢慢的感覺到華為將給他們帶來威脅。應當來講，相當多的競爭對手處于競爭的需要，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各個國家的市場的發展，這個階段來講，競爭也是相當激烈和殘酷。華為的戰略性分析1華為的戰略性分析1華為國際市場拓展各類產品與解決方案已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等.華為的戰略性分析1

全球化發展戰略

華為在全球建立了8個地區部和55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球華為的戰略性分析1與世界一流企業的廣泛合作

與TI、摩托羅拉、英特爾、Agere、ALTERA、SUN、微軟、NEC等世界一流企業成立聯合實驗室。聯合業界，帶動產業價值鏈：與NEC、松下成立宇夢公司；建立3G開放實驗室等。華為技術有限公司在擁有自主核心技術產權的同時,積極開展與國內外公司、高校和科研機構的合作,建立