哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第四章哈佛經(jīng)理的應(yīng)變與危機處理能力一、哈佛經(jīng)理與突發(fā)事件和危機隨著科學(xué)技術(shù)的進步，社會生產(chǎn)力的進展，以及利益群體的多元化，領(lǐng)導(dǎo)活動的時空跨度越來越大，個體中的參變量越來越多，領(lǐng)導(dǎo)對象的諸種構(gòu)成也越來越復(fù)雜。因此，在領(lǐng)導(dǎo)活動中產(chǎn)生一些突發(fā)、危險和棘手事件并因此使組織陷入危機，在政治、經(jīng)濟、軍事等各個領(lǐng)域，是難免的。正因為如此，如何成功地處理突發(fā)事件和危機是每位哈佛經(jīng)理不能回避的咨詢題，也是每位哈佛經(jīng)理必須正視的挑戰(zhàn)。處理突發(fā)事件和危機，要有精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因此，哈佛經(jīng)理的任務(wù)，確實是要在偶然性中發(fā)覺必定性，在危機中發(fā)覺有利因素，把握突發(fā)事件發(fā)生的規(guī)律性，把握處理突發(fā)性事件和危機的方法與藝術(shù)，盡力幸免突發(fā)事件所造成的危害和缺失，同時能夠緩解矛盾，變害為利，推動組織的健康進展?！跬话l(fā)事件什么是突發(fā)事件?關(guān)于那個咨詢題，仁者見仁，智者見智，一樣都以列舉差不多特點來進行闡釋。美國學(xué)者丹尼爾·A·雷恩做了簡要歸納：觀點一：突發(fā)事件確實是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要趕忙處理的事件。這種觀點認(rèn)為，在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須趕忙處理的事件因為人們預(yù)備不足，突然發(fā)生時措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)難和國家元首遇刺、工人罷工等社會現(xiàn)象。這種觀點的偏頗之處在于把一些有原則、規(guī)范能夠遵循的咨詢題也看作突發(fā)事件。例如，地震是難以預(yù)料、突然發(fā)生的，然而，不是不能預(yù)料的，而且人類已把握了防震、抗震救災(zāi)的差不多原則和大量措施來應(yīng)急，因此，不能稱之為突發(fā)事件。觀點二：認(rèn)為突發(fā)事件具有四個差不多特點：①突然性；突發(fā)事件是事物內(nèi)在矛盾由量變到質(zhì)變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發(fā)的，而那個契機是偶然的，因此，突發(fā)事件發(fā)生的具體時刻、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和阻礙深度，是難以完全推測的。②欲望性；除自然災(zāi)難導(dǎo)致的突發(fā)事件外，其它的突發(fā)事件，都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標(biāo)，差不多上為了滿足某種需要。自然災(zāi)難事件本身并無欲望性，然而在處理這類事件過程中，人們的欲望性也是專門明顯的。③聚眾性；社會性突發(fā)事件，多是由少數(shù)人操縱，通過宣傳扇動而把一些群眾卷到事件中來，自然性突發(fā)事件，也往往危及多數(shù)群眾的生命財產(chǎn)，關(guān)系到一個地區(qū)工作的成敗，使事件具有聚眾性。④破壞性；不論什么性質(zhì)和規(guī)模的突發(fā)事件，都必定不同程度地給國家和人民造成政治、經(jīng)濟和精神上的破壞與缺失。這種觀點也是把如洪水、火災(zāi)等天災(zāi)看做突發(fā)事件，而且強調(diào)了人的因素。上述兩種觀點都抓住了突發(fā)事件具有突然性和難以把握性，卻都忽略了突發(fā)事件對組織來講，往往差不多上往常從未發(fā)生過的這一特點?！跬话l(fā)事件的實質(zhì)所謂突發(fā)事件，必須同時具備三個條件：一是突然發(fā)生，難以預(yù)料，二是咨詢題極端重要，關(guān)系安危，必須趕忙處理，三是首次發(fā)生，無章可循。三者缺一不可。地震、火災(zāi)等符合條件一和條件二，但不可能滿足條件三，不是首次發(fā)生，不是無章可循，抗震救災(zāi)是有許多原則規(guī)范能夠遵循的，把一切天災(zāi)人禍都列為突發(fā)事件是不準(zhǔn)確的。聞名治理學(xué)家西蒙指出，突發(fā)事件的實質(zhì)，是非程序化決策咨詢題。處理突發(fā)事件是一種非程序化決策。突發(fā)事件是首次發(fā)生的，無章可循，具有模糊性、重要性，而哈佛經(jīng)理的有限理性和決策結(jié)論的“可滿足”，或“可行性”，講明這類決策極為復(fù)雜而困難。突發(fā)事件極端重要，往往關(guān)系到組織的安危，哈佛經(jīng)理必須及時操縱事態(tài)進展以幸免陷入危機，講明哈佛經(jīng)理的要緊精力都應(yīng)放在非程序化決策專門是突發(fā)事件的決策上來?！醢偈驴蓸返摹搬橆^事件”百事可樂與可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在猛烈競爭過程中，一次突發(fā)事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這確實是“針頭事件”。久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給小孩。回家后，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣于桌上，難道有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，趕忙向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時刻，百事可樂難得有人咨詢津。百事可樂公司一得到“針頭事件”消息，趕忙采取了措施，一方面通過新聞界向威廉斯太太道歉，并請她講述事件通過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把了質(zhì)量關(guān)，給予威斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向?qū)挸ㄏM者宣布：誰若在百事可樂中再發(fā)覺類似咨詢題，必有重獎。另一方面，在公司百事可樂生產(chǎn)線上更加嚴(yán)格地進行質(zhì)量檢驗，并請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質(zhì)量可靠，并贏得了這位女士的頌揚。可樂中難道會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，同時發(fā)生得如此突然，直截了當(dāng)阻礙到公司的信譽和市場占有率和競爭力。百事可樂公司獵取“針頭事件”信息后，及時、迅速、果斷地推出上述一系列措施，顯示出龐大的創(chuàng)新精神，靈活機動地把決策權(quán)極大限度地放到事件現(xiàn)場，依照現(xiàn)場情形變化，進行隨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒有使銷量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。由此可見，突發(fā)事件的緊迫性與破壞性，要求哈佛經(jīng)理必須采取積極果斷的措施，運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)制造性地處理突發(fā)事件，幸免組織危機?！跬话l(fā)事件——危機的先兆危機能夠明白得為：“①埋伏的禍機；②生死成敗的緊要關(guān)頭。”危機的形成，往往有一個或長或短的過程，同時以某一事件為契機，而突發(fā)事件往往是危機的前兆。然而，突發(fā)事件及危機又不完全是無法推測和把握的，因為突發(fā)事件總是通過偶然的、專門的形式顯現(xiàn)，只要哈佛經(jīng)理具有精湛的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過偶然性發(fā)覺深刻的必定性，并善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機，那么突發(fā)事件和危機是能夠把握和幸免的。二、應(yīng)變藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)突發(fā)事件與危機常常使領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中某些因素發(fā)生重大改變，從而使環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生極其不利阻礙，這使哈佛經(jīng)理決策的不確定性增大，同時，由于突發(fā)危機對組織具有突發(fā)的破壞性、無序性等特點，對哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力是個考查，對哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是一個檢驗。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開數(shù)學(xué)領(lǐng)域的才能，它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判定出最重要最有決定意義的東西。這種才能在哈佛經(jīng)理處理突發(fā)危機時表現(xiàn)得更明顯。我們能夠看看國外的聞名領(lǐng)導(dǎo)人是如何運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)處理突發(fā)危機的，并從中總結(jié)出哈佛經(jīng)理對待突發(fā)危機的一些藝術(shù)手法以得裨益?！跻蝗f個電燈泡的賭注——商戰(zhàn)危機日本松下電器公司董事長松下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現(xiàn)其改進電燈燈頭的構(gòu)想，不惜傾資從事改良的工作，并組成了松下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經(jīng)濟危機，市場疲軟，銷售困難。如何樣才能使公司擺脫逆境、轉(zhuǎn)危為安呢?松下幸之助權(quán)衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡的銷路。燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，松下親自前往拜望岡田干電池公司的董事長，期望雙方合作進行產(chǎn)品的宣傳，并免費贈送一萬個干電池。一向豪邁爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這明顯是一種專門不合常理的冒險。但松下誠摯、果敢的態(tài)度實在感人，岡田終于承諾了他的要求。松下公司的電燈泡搭配上岡田公司的干電池，發(fā)揮了最佳的宣傳效用。專門快地，電燈泡的銷路直線上升，干電池的訂單也雪片般飛來。初創(chuàng)伊始的松下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業(yè)務(wù)興隆。關(guān)于剛剛創(chuàng)辦、家底不厚的松下電器公司來講，一萬只電燈泡是個不小的數(shù)目。但松下在危機面前敢于孤注一擲、鋌而走險，采取破釜沉舟的推銷行動，因此震動了人心，爭取了支持者，終于成功。不同領(lǐng)域的形勢、信息差不多上復(fù)雜多變的，要求哈佛經(jīng)理以超群的領(lǐng)導(dǎo)能力來處理非程序化咨詢題。突發(fā)事件做為非程序化咨詢題的極端形式，更需要哈佛經(jīng)理有較高的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，在風(fēng)云變幻的政界、撲朔迷離的商界、千變?nèi)f化的戰(zhàn)場，以及埋伏著不確定因素的其他領(lǐng)域，關(guān)于超常規(guī)顯現(xiàn)的突發(fā)事件和由此帶來的危機，運用以創(chuàng)新、權(quán)變、當(dāng)機立斷等為內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，獲得主動的和中意的處理結(jié)果，幸免缺失或者把缺失減少到最低程度。□處理突發(fā)事件的方法與藝術(shù)處理突發(fā)事件是棘手的，哪位領(lǐng)導(dǎo)都不期望這類事件發(fā)生。但作為哈佛經(jīng)理，又必須面對客觀事實，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必須把握處理突發(fā)事件的方法和藝術(shù)，做好應(yīng)對這類事件的預(yù)備。從以上領(lǐng)導(dǎo)人處理突發(fā)事件的方法與藝術(shù)和處理突發(fā)事件的一樣過程來看，哈佛經(jīng)理應(yīng)當(dāng)重點把握以下幾方面的方法與藝術(shù)。1.當(dāng)機立斷，迅速操縱事態(tài)突發(fā)事件的顯現(xiàn)，要求哈佛經(jīng)理趕忙做出正確反應(yīng)并及時操縱局勢，否則會擴大突發(fā)危機的范疇，甚至可能失去對全局的操縱。因此，哈佛經(jīng)理已不可能象正常情形下按程序進行決策論證和選優(yōu)。突發(fā)危機決策活動中，哈佛經(jīng)理的“鎮(zhèn)定”應(yīng)是快速反應(yīng)，果斷行動，這是突發(fā)事件時效性的要求，也是突發(fā)事件決策的顯著特點，但并非有意違反常規(guī)的決策程序或決策環(huán)節(jié)，但又必須即刻反應(yīng)的情形下的明智的非程序化決策行為。突發(fā)事件發(fā)生后，能否第一操縱住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理突發(fā)事件的關(guān)鍵和首戰(zhàn)。要達到這一目的，哈佛經(jīng)理可采納：(1)心理操縱法。不管哪類突發(fā)事件，都會對人們心理產(chǎn)生相當(dāng)大的沖擊與壓力，使大部分人處于強烈的沖動、焦燥或懼怕之中。因此，哈佛經(jīng)理第一應(yīng)操縱自己情緒，平復(fù)沉著。哈佛經(jīng)理以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，冷靜自若，組織成員的心理壓力就會大大減輕，并能在哈佛經(jīng)理的引導(dǎo)下復(fù)原理智，利于突發(fā)事件的迅速及時解決。羅斯福總統(tǒng)在應(yīng)對“珍寶港事件”時的冷靜自若穩(wěn)固了人心，并使全國上下同仇敵愾，正是運用了心理操縱法。(2)組織操縱法。關(guān)于突發(fā)事件，運用組織操縱法是指在組織內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀點，使大多數(shù)人有清醒認(rèn)識，穩(wěn)住自己陣腳，大局為重，幸免危機擴大。如丘吉爾忍痛割愛考文垂、尼克松對飛機被擊落的克制差不多上在迅速對組織成員進行利弊分析，當(dāng)機立斷做出的決策。2.注重效能，標(biāo)本兼治正因為處理突發(fā)事件的首要目標(biāo)是迅速果斷行動，操縱局勢，這就必定要求突發(fā)事件的決策指向必須針對表象要害咨詢題，達到“立竿見影”的成效，第一治“標(biāo)”，為此而采納的決策方式能夠是專門的，在治“標(biāo)”基礎(chǔ)上，才能謀求治“本”之道。3.打破常規(guī)，敢冒風(fēng)險由于突發(fā)事件前途撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變戰(zhàn)場的軍隊，需要強制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。同時，在突發(fā)事件決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產(chǎn)生嚴(yán)峻的后果。因此，對突發(fā)事件的處理需要靈活，要改變正常情形下的行為模式，由哈佛經(jīng)理最大限度地集中決策使用資源，依決策體會或采納某建議，迅速做出決策并使之付諸實施。4.循序漸進，尋求可靠在處理突發(fā)事件時，哈佛經(jīng)理因此要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥的時期性操縱的決策方案，以保證能操縱突發(fā)事態(tài)的進展。哈佛經(jīng)理在信息有限的條件下采納反常規(guī)的決策方式，并對決策后果風(fēng)險進行推測和操縱時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成情緒，因為突發(fā)事件的表象因此能夠迅速得到操縱，但其全然的處理則需要在表象得到操縱的時期上進一步?jīng)Q策。三、意料之中與意料之外突發(fā)事件是突然發(fā)生的無章可循的首次顯現(xiàn)的事件，總是通過偶然的形式顯現(xiàn)，令人難以預(yù)料、措手不及，但又關(guān)系到組織安危，不得不處理，而且還要處理好。相關(guān)于組織的日常工作來講，突發(fā)事件實屬意料之外之事，但在這種偶然性、意料之外的背后，總是有著深刻的必定性在起作用。從那個意義上講，突發(fā)事件是能夠把握的。突發(fā)危機對哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力是個考查，在給哈佛經(jīng)理制造困難的同時，危機也是挑戰(zhàn)和機遇，假如哈佛經(jīng)理善于抓住機遇，以創(chuàng)新思維與行動迎接挑戰(zhàn)，那么哈佛經(jīng)理將能幸免突發(fā)事件造成的危害和缺失，提高領(lǐng)導(dǎo)效能，推動組織進展和社會進步?！趵庵卫砼c意料之中的常例例外治理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出，指最高治理層將日常發(fā)生的例行工作，擬就處理意見，使之規(guī)范化(標(biāo)準(zhǔn)化、程序化)，然后授權(quán)給下級治理人員處理，而自己要緊去處理那些沒有或者不能規(guī)范化的例外工作，同時保留監(jiān)督下級人職員作的權(quán)力的一種治理制度或原則。實行這種制度，能夠節(jié)約最高治理層的時刻和精力，使他們能集中精力研究和解決重大咨詢題，同時使下屬部門有權(quán)處理日常工作，提高工作效能。例外治理由治理學(xué)引入領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，也確實是指領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將要緊精力和時刻用來處理首次顯現(xiàn)的、模糊隨機、十分重要需要趕忙處理的非程序化咨詢題。而關(guān)于決策對象反復(fù)顯現(xiàn)的，決策者已有固定的或例行的程序來處理的咨詢題，即常例，由于在哈佛經(jīng)理意料之中，操縱范疇之內(nèi)，因此，哈佛經(jīng)理往往能夠把這些常例的處理方法程序化，授權(quán)下屬去處理，但并非哈佛經(jīng)理就不處理程序化決策了。因為程序化決策與非程序化決策的界限不是絕對的，程序化決策在一定條件下可能轉(zhuǎn)化為非程序化決策，哈佛經(jīng)理就需要善于辨論事件是否常例，或是否在意料的度之內(nèi)，在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)措施進行決策?！跬话l(fā)事件出乎意料的緣故西蒙講非程序化決策“新穎、無結(jié)構(gòu)、具有不平常的阻礙”。突發(fā)事件是首次顯現(xiàn)的，無前例可循，沒有一樣原則作直截了當(dāng)依據(jù)，是非程序化決策的最典型表現(xiàn)，相關(guān)于哈佛經(jīng)理曾經(jīng)處理過的，比較熟悉處理方法和程序的常例工作，確實是意料之外的情況。突發(fā)事件往往是事物的內(nèi)在矛盾由量的逐步積存進展到質(zhì)的飛躍的過程，但突發(fā)事件作為一種質(zhì)的突變，是通過一定的契機誘發(fā)的，而這種契機以什么方式顯現(xiàn)，什么時候顯現(xiàn)，則是偶然的，有時不是人們所能看準(zhǔn)的。這也就決定突發(fā)事件發(fā)生的具體時刻、態(tài)勢和阻礙深度、實際規(guī)模，是難以完全推測的。因此，哈佛經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在處理意料之中的常例咨詢題過程中，具備“防火”意識，即假定“危機”不可幸免地隨時存在，那就必須具備防火于未燃的思想和措施，平常對此做積極學(xué)習(xí)和探討、充分發(fā)揮想象力和聰慧，并假設(shè)各種危機到來時的應(yīng)計策略，一旦危機來臨，就會臨危不亂，力求減少缺失，保持組織利益和樹立新形象?！跬话l(fā)事件=機遇處理突發(fā)危機是棘手的，具有專門大的風(fēng)險性，哪位哈佛經(jīng)理都不期望這類事件發(fā)生。但正因為突發(fā)事件的處理具有風(fēng)險性，是哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的檢驗尺度，因此，突發(fā)事件關(guān)于有著精湛領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的哈佛經(jīng)理來講，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰(zhàn)?！酢耙杆俨槊骶壒省薄幚硗话l(fā)事件的誤區(qū)種種突發(fā)危機出人意料，是一種典型的非程序化決策，處理突發(fā)危機的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)確實是非程序化的決策藝術(shù)，也是更困難更復(fù)雜的非程序化決策藝術(shù)。我們明白，許多非程序化決策盡管復(fù)雜、困難，但能夠鎮(zhèn)定處理、認(rèn)真論證，而突發(fā)危機則不同，有時緣故還來不及查明就要求趕忙處理。有人認(rèn)為，處理突發(fā)事件第一要臨危不懼，要迅速查明緣故，對癥下藥。臨危不懼是對的，迅速查明緣故卻不現(xiàn)實，甚至是不可能的。如突然發(fā)生公民聚眾鬧事，第一是平息事態(tài)而非保持事態(tài)更非擴大事態(tài)。查明緣故后再處理會是什么結(jié)果呢?這正是處理突發(fā)事件的困難之處，未查明緣故先處理，未找到病根先下藥。常規(guī)的方法關(guān)于突發(fā)事件是不適用的。今天的信息社會中，突發(fā)事件與信息同樣具有時效性，信息利用得及時，就會轉(zhuǎn)化為金鈔票，利用得不及時，信息確實是廢紙，假如用常規(guī)方法，走完請示、研究、論證的查明緣故程序，追求穩(wěn)妥，會是什么結(jié)果呢?既使是用了相對“迅速”的速度，那也會因時過境遷對突發(fā)事件無能為力了。因此，關(guān)于意料之外的突發(fā)事件要具有深刻的洞悉力，抓住其中意料之內(nèi)的因素，把危機作為機遇、作為挑戰(zhàn)，以制造性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解除危機。四、緩解矛盾，變害為利突發(fā)事件實質(zhì)上是矛盾激化的產(chǎn)物，因此，哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件時，必須采取機動靈活、超乎常規(guī)的程序和方法，在操縱事態(tài)、緩解矛盾之后，迅速查明導(dǎo)致突發(fā)危機的緣故，對癥下藥，化害為利。□致人死亡的“安眠藥事件”美國一家聞名制藥廠生產(chǎn)的安眠藥因成效顯著、信譽良好，深受消費者歡迎。市場占有率專門高。但一次突發(fā)事件差點使該制藥廠關(guān)門。一位長期服用該安眠藥的消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后確實就此長眠了——他死了。死者的家人一紙訴狀要求制藥廠賠償。新聞界將此事披露后，制藥廠安眠藥在市場上無人敢買。制藥廠在危機面前，采取了迅速有效的方法，不僅化解了矛盾，而且使產(chǎn)品得到改進，更具競爭力。制藥廠哈佛經(jīng)理第一通過新聞界表示對此事件感到震動和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰，并表示不管死者是否因安眠藥作用致死，制藥廠都將負(fù)責(zé)死者善后事宜。接著，制藥廠真誠地要求對死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進行化驗。通過化驗發(fā)覺，死者服用的藥片不是該制藥廠生產(chǎn)的安眠藥，而是治其它病的藥，并在安眠藥瓶中發(fā)覺了這種藥片。原先是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導(dǎo)致死者誤服身亡。制藥廠趕忙通過新聞界公布了這一消息。然后，制藥廠為防止類似情形再發(fā)生，提出了改進安眠藥瓶的設(shè)想。通過緊張研制，新型安眠藥瓶在打開后不能再封，消費者在服用完藥后不能再用來存放其它藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場上趕忙倍受青睞，不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥知名度，市場占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。□吃幾片退燒藥只能排除“發(fā)燒”癥狀突發(fā)事件來得突然，好比人突然感冒發(fā)高燒一樣，這需要趕忙吃退燒藥來抑制“發(fā)燒”癥狀，然后再進行認(rèn)真診斷，關(guān)于突發(fā)事件，也需要第一“退燒”，即緩解矛盾，操縱事態(tài)。操縱事態(tài)使其不再擴大不是事件的真正解決，只是危機處理的開端。重要的是利用操縱事態(tài)后的有利時機，千方百計地把握事件的各種情形，透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，據(jù)此制造性地解決咨詢題，化害為利。突發(fā)事件是非程序化的咨詢題，在對組織造成威逼的同時，無疑也對哈佛經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。有著精湛領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力的哈佛經(jīng)理是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織的進展做出奉獻的?！鯗?zhǔn)確找到突發(fā)危機癥結(jié)真正完全地排除因突發(fā)造成的危機，需要在操縱事態(tài)后，及時準(zhǔn)確地找到突發(fā)事件的癥結(jié)，才能對癥下藥，醫(yī)治全然。突發(fā)事件具有信息不完全性，因此，它的全然緣故更具隱藏性，對組織也更具威逼性。因此，哈佛經(jīng)理必須在超常的情形下進行超常思維和運作，運用一切可行的手段，及時準(zhǔn)確地把握大量的現(xiàn)象和事實材料，予以分析，以化害為利。具體方法有以下幾種：1.收集事實(1)公布調(diào)查法。事發(fā)后趕忙組織力量深入現(xiàn)場，把握事件過程的全部顯露情形，不遺漏重要情形和細(xì)節(jié)，盡量抓住事件的薄弱環(huán)節(jié)和暴露之處進行調(diào)查，發(fā)覺咨詢題。如“安眠藥事件”，制藥廠用的確實是公布調(diào)查法。(2)間接調(diào)查法。一樣地講，第三者觀看和提供的情形較為客觀和準(zhǔn)確，因為他們與突發(fā)事件沒有直截了當(dāng)?shù)睦﹃P(guān)系，能夠客觀公平地分析和反映情形，因此，這種方法不僅能夠通過間接渠道獵取專門多有價值的情形材料，而且還能了解到第三者即中間力量的思想傾向和活動情形。2.確定事件的性質(zhì)操縱事態(tài)后，就收集到的信息，準(zhǔn)確地確定事件的性質(zhì)，是處理整個事件的關(guān)鍵性工作。哈佛經(jīng)理需要在全局角度分析和認(rèn)識突發(fā)危機各種現(xiàn)象間和現(xiàn)象背后的因果聯(lián)系。并在此基礎(chǔ)上，認(rèn)準(zhǔn)制約整個事件的全然矛盾，確認(rèn)事件性質(zhì)。找到了焦點咨詢題，就找到了事件的關(guān)節(jié)點，才能化害為利?！鞍裁咚帯笔录?，制藥廠確實是當(dāng)機立斷，就把握的信息，趕忙組織人員進行化驗，找出了事件關(guān)鍵，盡管責(zé)任不在已方，然而，制藥廠依舊認(rèn)真處理，并改進藥瓶設(shè)計，從而達到了化害為利的成效。3.決策的制定事件的原委及性質(zhì)確定后，哈佛經(jīng)理必須在操縱事態(tài)的基礎(chǔ)上迅速制定決策，扭轉(zhuǎn)危局。制藥廠也正是先通過新聞界講明自己態(tài)度，穩(wěn)住了惡劣阻礙擴大的局面，而后迅速決策，采取針對性和可行性措施，完全緩解矛盾，化危機為有利的。□化害為利之術(shù)將危機化為有利，是非程序性咨詢題，是對哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)。突發(fā)事件正是檢驗領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的檢測劑，作為哈佛經(jīng)理，化害為利的法寶仍是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是臨危而不懼，快刀斬亂麻，機動而靈活。這是哈佛經(jīng)理體會、直覺、思維在極短時刻內(nèi)的充分調(diào)動與展現(xiàn)。因此，哈佛經(jīng)理欲在突發(fā)事件到來后，及時緩解矛盾，化害為利，依舊要具備精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，善于抓住機遇，從偶然性中尋求必定性，扭轉(zhuǎn)危局，并及時決策和總結(jié)教訓(xùn)。五、處理突發(fā)事件的原則突發(fā)事件的突然性、重要性、首次顯現(xiàn)的無章可循性，使它必定成為哈佛經(jīng)理必須面對的非程序化決策。西蒙對非程序化決策提出的兩個準(zhǔn)則也適用于突發(fā)事件的處理，而且，對哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平提出了更高要求?！跣睦硪蛩亍幚硗话l(fā)事件的基礎(chǔ)哈佛經(jīng)理不僅要進行常規(guī)決策——這部分工作往往能夠交給治理者去做——更重要的是，他們還必須親自作出非程序化決策。對突發(fā)事件在短時刻內(nèi)作出快速處理的應(yīng)急決策，作為非程序化決策的極端典型，是以一定的心理因素為基礎(chǔ)的：①學(xué)習(xí)。人能夠概括過去的體會，通過知識的傳遞和理論的推斷，或采納試驗的方法，對特定選擇可能產(chǎn)生的后果作出估量。②經(jīng)歷。人能夠?qū)榻鉀Q某一咨詢題所收集的信息及由此導(dǎo)出的結(jié)論儲存起來，以便在以后發(fā)生同類咨詢題時作出新的決策。③適應(yīng)。當(dāng)人們需要采取適當(dāng)行動時，不必再有意識地進行決策而能對同樣的刺激和同樣的情形產(chǎn)生相同的反應(yīng)，這確實是適應(yīng)。它能關(guān)心符合目的的行動方式連續(xù)下去。只要這種適應(yīng)對實現(xiàn)目的來講是合理的，它就能對合乎目的的行動起有益的作用。這些心理因素是處理突發(fā)事件的心理基礎(chǔ)，對突發(fā)事件的處理起著推動或阻礙作用。假如哈佛經(jīng)理以知識、體會為基礎(chǔ)，善于打破適應(yīng)，創(chuàng)新思維，那么，哈佛經(jīng)理就能憑借以直覺、想象力和制造性為主的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)處理好突發(fā)事件。□幸免對西蒙二原則的誤解和誤用一些哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)事件時，能夠果斷決策，但不是針對性的立斷。他們也明白“有限理性原則”和“中意原則”，然而卻曲解了西蒙的意思，急于求成，以個人主觀價值判定代替了突發(fā)事件本身的價值判定，從而使自己陷入沒有選擇余地的“霍布森選擇”。托馬斯·霍布森是16世紀(jì)英國劍橋地區(qū)的驛站老總，當(dāng)年的驛站都向顧客出租馬匹。這位老總專門愛自己的馬，還有個怪脾氣，堅持要按固定的順序輪番出租他的馬。主顧們盡管不能自己選擇中意的馬，但也只能將就了，否則就一天沒馬騎。因此所謂“霍布森選擇”確實是只有一個方案、沒有選擇余地的“假決策”，這是哈佛經(jīng)理決策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“中意”原則當(dāng)成是哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)危機的關(guān)頭拍腦袋，靈機一動的決策確實是中意的，這事實上是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不高或沒有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)。哈佛經(jīng)理依舊應(yīng)當(dāng)在已有知識、體會基礎(chǔ)上，運用直覺、想象力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多的方案進行選擇，以“有限理性”求得“中意”結(jié)果。明知是虎穴，也要往里跳——哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件要敢于冒風(fēng)險突發(fā)事件本身信息不完全，又關(guān)系重大，需要緊急處理，因此，處理突發(fā)事件的非程序化決策具有專門大的風(fēng)險性，處理結(jié)果對危機的作用難以推測。這種處理結(jié)果的風(fēng)險性要求哈佛經(jīng)理具有處理突發(fā)事件的能力和必須把握相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因此，哈佛經(jīng)理個體的政治素養(yǎng)和能力素養(yǎng)對處理結(jié)果的風(fēng)險性起著決定性作用。處理突發(fā)事件的非程序化決策具有專門大的風(fēng)險性。因此，哈佛經(jīng)理的政治素養(yǎng)和能力素養(yǎng)起著決定性的作用。哈佛經(jīng)理要具有探險家的膽識，敢冒風(fēng)險，敢當(dāng)風(fēng)險的精神和能力。1.領(lǐng)導(dǎo)要有政治品德，既有膽有識又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感有高尚的政治品德和高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，哈佛經(jīng)理才能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)對危機。有膽有識，哈佛經(jīng)理才可能以其大智大勇，在處理突發(fā)事件過程中，巧妙安排，抓住時機出奇制勝。2.哈佛經(jīng)理要有能夠冒險的能力能力所涉及的因素復(fù)雜得多，知識、技能、智力、聰慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在那個地點，哈佛經(jīng)理之因此敢于冒風(fēng)險是在有著豐富知識的基礎(chǔ)上的厚積薄發(fā)，哈佛經(jīng)理的想象能力專門重要。處理突發(fā)事件的決策是全然沒有把握的、難度最大的決策，進行這種決策比其它非程序化決策所承擔(dān)的風(fēng)險要大得多，哈佛經(jīng)理必須具有預(yù)言家的想象，充滿樂觀和自信，從對立思想的交鋒和不同觀點的碰撞中及時、果斷、慎重地決策，如此，既便是“摸著石頭過河”，也一定能到達彼岸。六、哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與應(yīng)變素養(yǎng)醫(yī)院院長非要由名醫(yī)來當(dāng)嗎?汽車制造廠廠長非要熟知汽車零部件制造的技師來當(dāng)嗎?什么是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)?哈佛經(jīng)理對模糊、隨機事件進行非程序化決策的能力，除領(lǐng)導(dǎo)體會外，要緊依靠“判定力、直覺和制造力”，即精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則來自哈佛經(jīng)理的特有素養(yǎng)。任何層次任何部門的哈佛經(jīng)理都應(yīng)具備多方面的素養(yǎng)，才能成為合格的哈佛經(jīng)理?！蹼娮訉＜胰慰偨?jīng)理的電子公司倒閉析因——什么是“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)美國聞名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎金獲得者，為電子技術(shù)的進展做出了龐大奉獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經(jīng)理。然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內(nèi)行”嗎?什么緣故電子專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)，公司反而失敗了呢?緣故就在于，他并不是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)。電子公司總經(jīng)理的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是電子專業(yè)；醫(yī)院院長的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是醫(yī)學(xué)；汽車制造廠廠長的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是汽車。只有把握治理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專業(yè)知識才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因而，只明白電子，只明白醫(yī)學(xué)，只明白汽車仍舊是外行。所謂的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)實際上是對領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的要求。領(lǐng)導(dǎo)的職能確實是制定決策和推動決策的執(zhí)行，這確實是哈佛經(jīng)理在現(xiàn)代的縱向社會分工中的地位、社會作用。因此，在現(xiàn)代社會中，領(lǐng)導(dǎo)作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力?！跎鐣W(xué)家在法國“走紅”——哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的貧乏1.“提出咨詢題的社會學(xué)家”比“解決咨詢題的咨詢專家”有用在當(dāng)今社會，經(jīng)濟學(xué)家看起來更有用武之地。從政府決策到企業(yè)進展戰(zhàn)略，都免不了要去征求經(jīng)濟學(xué)家的意見。然而，近年來法國幾家大企業(yè)在遇到“危機”時，沒有趕忙去征求經(jīng)濟學(xué)家的意見，而是請一些社會學(xué)家來調(diào)查研究，尋求計策。1986年底，法國國營鐵路大罷工達6周以上，全國交通幾乎癱瘓。一些社會學(xué)家在對機車庫的鐵路職工作了調(diào)查后，發(fā)覺鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)對職工的思想和實際咨詢題一無所知，雙方無法溝通。他們的調(diào)查報告得到了大多數(shù)人的認(rèn)同。事后，鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)公司的咨詢題來自組織不善及官僚主義，同意了社會學(xué)家的建議，公司治理開始有所好轉(zhuǎn)。法國航空公司去年陷入經(jīng)濟與社會危機，公司領(lǐng)導(dǎo)先請了許多經(jīng)濟咨詢機構(gòu)的專家來診斷。咨詢題專門明顯，工資成本太高，人員過剩，但工會力量強大，動不動就罷工，咨詢題不行解決。他們最后又請社會學(xué)家來調(diào)查，因為他們認(rèn)為“提出咨詢題的社會學(xué)家”比“解決咨詢題的咨詢專家”更能發(fā)覺咨詢題的癥結(jié)。事實上，社會學(xué)家發(fā)覺的咨詢題與經(jīng)濟學(xué)家并無多大差不，但他們針對專門情形提出了專門的建議。法航總裁依照他們的建議，采取了“談心”方法，與公司的職工逐個地交談，開誠布公地講明公司的現(xiàn)狀，講明假如不改革，不做一定的犧牲，公司就可能面臨破產(chǎn)或私有化的危險。最終，他的改革建議在公司舉行的投票決定中，得到了近70%職工的支持。他改組了法航結(jié)構(gòu)，裁減了一些中層治理人員，組成了一些上下溝通的工作團體，甚至降低了一些工資，最后又決定把法航與國內(nèi)航空公司合并，終于使法航公司有了起色。2.呼吁改善領(lǐng)導(dǎo)方法，社會學(xué)家“走紅”對那些實力雄厚的法國大企業(yè)來講，財政和技術(shù)咨詢題都不難解決。然而，企業(yè)的咨詢題歸根到底是人的咨詢題，而處理好人的咨詢題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。假如僅按微觀經(jīng)濟學(xué)的道理，成本高了就裁人，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會騷動等因素可能會讓企業(yè)和國家都付出更大的代價。因此，法國企業(yè)在解決人的咨詢題、專門是群體人的咨詢題上，也開始求助于社會學(xué)家們的見解和他們提出的方法。以寫《官僚主義現(xiàn)象》和《堵塞了的社會》而聞名于世的法國社會學(xué)家克羅齊埃最近指責(zé)法國社會的癱瘓來自那些大機構(gòu)、大集團的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法國領(lǐng)導(dǎo)人找出改變社會上層思想僵化的方法。然而，迄今一樣差不多上在事故爆發(fā)之后才想起社會學(xué)家，看起來他們是挽救這些“社會性”危機的“救火隊員”。對此，社會學(xué)家們專門有意見。他們自認(rèn)為對社會咨詢題有戰(zhàn)略眼光，能預(yù)感社會氣候的變化，因此他們認(rèn)為老總和政治家們應(yīng)該事先征求他們的意見。這種呼吁得到了一些企業(yè)與政治領(lǐng)導(dǎo)人的贊同，因此，社會學(xué)家在法國“走紅”。社會學(xué)家之因此在法國得以走紅，一方面講明法國一些領(lǐng)導(dǎo)人思想僵化，陷于一種思維定勢，缺乏制造性和靈活性，領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)極其貧乏。另一方面講明，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的反映。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)必備素養(yǎng)的綜合表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)低，哈佛經(jīng)理就容易固步自封，其素養(yǎng)也就不高，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高，那么哈佛經(jīng)理就會依照客觀環(huán)境的不斷變化，靈活機動地決策，領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)也就比較全面?！醺呱?“破壞今天”+“T”型知識結(jié)構(gòu)：哈佛經(jīng)理特有素養(yǎng)1.超人的品德對哈佛經(jīng)理的素養(yǎng)要求是多方面的，但品德素養(yǎng)始終是首位的。所謂超人的品德確實是哈佛經(jīng)理的品德必須超過被領(lǐng)導(dǎo)的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：(1)哈佛經(jīng)理的品德直截了當(dāng)阻礙著哈佛經(jīng)理的決策心理和決策行為。哈佛經(jīng)理的決策能力不僅取決于他的才智，而且取決于他的品德。對決策信息分析，對非程序化咨詢題進行決策和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等無不涉及哈佛經(jīng)理的主觀能動性。非程序化決策是領(lǐng)導(dǎo)決策的重要內(nèi)容，越往高層比重越大，非技術(shù)部門的比重又高于技術(shù)部門。非程序化決策的無章可循、結(jié)論不是一個，實踐檢驗又非立竿見影的特點，是對領(lǐng)導(dǎo)，專門是高層領(lǐng)導(dǎo)品德專門要求的最重要的緣故。(2)哈佛經(jīng)理的品德直截了當(dāng)阻礙著其推動下屬實施決策的成效，即阻礙著下屬執(zhí)行決策的心理和行為。哈佛經(jīng)理的品德，專門是高層次的政治品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。能夠講，領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)和發(fā)動藝術(shù)第一取決于其品德，自身不正，就不能希望能發(fā)動他人去執(zhí)行決策。新加坡前總理李光耀一直反對讓他親小孩當(dāng)總理，唯獨的理由確實是幸免“無聲的反對”。2.“T”型知識結(jié)構(gòu)哈佛經(jīng)理要真正成為“內(nèi)行”的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備“領(lǐng)導(dǎo)知識”。所謂“領(lǐng)導(dǎo)知識”，確實是哈佛經(jīng)理必須具備的知識素養(yǎng)，即“T”型知識結(jié)構(gòu)，也確實是一樣所講的通才型知識結(jié)構(gòu)?！癟”型是用字母“T”來形容，上面一橫是指哈佛經(jīng)理知識的廣博性，下面一豎是指哈佛經(jīng)理應(yīng)有的以軟科學(xué)為主的專業(yè)知識。(1)廣博的知識。人的知識結(jié)構(gòu)有專才和通才之分。所謂專才確實是把握一兩門技術(shù)專業(yè)的知識和技能的專門人才。除此以外，還把握鄰近學(xué)科知識、哲學(xué)、自然科學(xué)、社會科學(xué)的一樣知識，專門是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的一樣知識的確實是通才。(2)專業(yè)知識必須是以軟科學(xué)為主的知識。所謂軟科學(xué)是相關(guān)于硬科學(xué)而言的，傳統(tǒng)的能夠精確定量又有嚴(yán)格因果關(guān)系的硬科學(xué)，如工程技術(shù)、數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)。而軟科學(xué)則是不能精確定量又沒有嚴(yán)格因果關(guān)系的，不能用傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)方法和邏輯方法來處理的科學(xué)，如治理科學(xué)、心理科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、社會科學(xué)等等。而領(lǐng)導(dǎo)的非程序化決策正是需要這些科學(xué)。因此，哈佛經(jīng)理要有通才型的知識結(jié)構(gòu)，而通才型的知識結(jié)構(gòu)也不一定適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，還得看其專業(yè)知識，只有把握治理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專業(yè)知識才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而領(lǐng)導(dǎo)和治理中的決策和發(fā)動是哈佛經(jīng)理和治理者的職能，是他們的專門本領(lǐng)，只有軟科學(xué)才能獲得那個本領(lǐng)。沒有那個本領(lǐng)，技術(shù)專家、科學(xué)發(fā)明家都不行。3.“破壞今天”的創(chuàng)新意識與發(fā)覺型智力結(jié)構(gòu)智力和知識是不同的，知識是指實踐體會和理論知識，是人類認(rèn)識世界的結(jié)果。智力是指聰慧、聰慧，是人類認(rèn)識世界和改造世界的能力，或者講是獲得知識和運用知識的能力，即人的制造力。思維能力是人的智力——聰慧聰慧的重要方面，有邏輯思維能力和非邏輯思維能力之分。邏輯思維是借助概念并依照一定的邏輯規(guī)則、程序進行推導(dǎo)的常規(guī)性、再現(xiàn)性思維。非邏輯思維是借助直覺、想象、超越(不拘泥、不束縛)一切邏輯規(guī)則和程序、一切原理原則、公理公式，在信息不足的情形下提出新思想、新觀念。其特點和邏輯思維恰恰相反：①不要求前提真實、充分；②不受邏輯規(guī)則的約束；③結(jié)論具有或然性，但具有制造性、發(fā)覺性。因此，非邏輯思維能力強、想象力豐富，善于提出新思想的人才稱為“發(fā)覺型”。哈佛經(jīng)理是決策者，不是執(zhí)行他人決策，更不是執(zhí)行中的操作者；決策確實是提出新思想、新設(shè)想，中外歷史上許多聞名決策，在軍事、政治、經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)各個領(lǐng)域，無不是借助想象力，甚至違抗常識、不顧權(quán)威、公理提出的制造性設(shè)想。如貝爾電話公司總裁費爾的“貝爾實驗室的宗旨”是“摧殘本公司的現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有產(chǎn)品”。日本索尼公司創(chuàng)始人之一井深的“日日創(chuàng)新”要領(lǐng)而采取的電子技術(shù)的“小型化、民主化”等決策差不多上以想象力為基礎(chǔ)的、專門規(guī)性的制造性思維。哈佛經(jīng)理的聰慧聰慧表現(xiàn)為強烈的創(chuàng)新意識，制造動機，只有獨立摸索，不受約束和強烈的進取精神和創(chuàng)新意識，如貝爾公司的“破壞今天”意識，才能有所制造，才能靈活決策。哈佛經(jīng)理還需要具有一定生理素養(yǎng)和其他素養(yǎng)，但上述三個素養(yǎng)是哈佛經(jīng)理必須具備的特有素養(yǎng)。在這些素養(yǎng)基礎(chǔ)上，哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)活動中才能運用精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來處理模糊、隨機事件，進行非程序化決策，搞好領(lǐng)導(dǎo)工作?！鯊娚荆和咨铺幚怼疤┤R諾爾”中毒事件在企業(yè)進展史上還沒有一家企業(yè)在危機處理咨詢題上像美國強生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的贊揚。1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此往常，該藥操縱了美國35%的成人止痛藥市場，年銷售額達45億美元，占強生公司總利潤的15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？呻S著消息的擴散，據(jù)稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了全國性的事件。強生公司通過對800萬片藥劑的檢驗，進展所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數(shù)只有7人，且全在芝加哥地區(qū)。為向社會負(fù)責(zé)，該公司依舊將預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國，隨后的調(diào)查講明，全國94%的消費者明白了有關(guān)情形。強生公司后來重新向市場投放了這種產(chǎn)品，并有了抗污染的包裝。由于強生公司成功處理了這一危機，它獲得了美國公關(guān)協(xié)會當(dāng)年頒發(fā)的銀鉆獎。事故發(fā)生后的5個月內(nèi)，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。在這一事件中，公司針對消費者發(fā)起了一場講明自己的立場、顯示其社會責(zé)任心的傳播運動。那么他們是如何做的呢?“泰萊諾爾”案例成功的關(guān)鍵是因為有一個“作最壞打算的危機治理方案”。專門有意思的是，這一危機治理方案的原則正是公司的信條，即“公司第一考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機治理中發(fā)揮了專門好的作用。強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對消費者健康的關(guān)懷，而這正是消費者所期望的。假如它當(dāng)時盡力掩蓋事故真相，將會犯專門大的錯誤。強生公司由于采取果斷決策，實施“作最壞打算的危機治理方案”，全部回收了它在芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥而獲得人們的贊揚；它也由此奪了回了它的市場。當(dāng)時若不這么做，企業(yè)會因人們對中毒的歇斯底里心理而遭受龐大缺失，且這種缺失是專門難補償?shù)?，因為人們對企業(yè)失去了信任。美國第二輿論調(diào)查公司的負(fù)責(zé)人倫納德·斯奈德博士曾指出：“對藥品的全部回收是一個深謀遠慮的營銷決策。當(dāng)今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯(lián)系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結(jié)果。不幸的是，大多數(shù)美國的國內(nèi)公司和跨國公司現(xiàn)仍視其銷售和獵取利潤的活動為營銷戰(zhàn)略?！薄趼?lián)合碳化物公司：面對“博帕爾慘案”博帕爾事故是一個典型的危機事件。事故的嚴(yán)峻性及其所造成的