全面解釋績效考核績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級治理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多成效做出價值判定的過程。績效考核（performanceexamine）績效考核的應用績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源治理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一樣已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對職員進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了鼓舞的作用。[1]績效考核的概念績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評判體系、評判標準及評判方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提升及綜合實力的增強，事實上質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。明確那個概念，能夠明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略進展的目標，為了更好的完成那個目標需要把目標分時期分解到各部門各人員身上，也確實是講每個人都有任務。績效考核確實是對企業人員完成目標情形的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是檢測產品結果和顧客需求的中意程度。國內許多企業實行的績效考核，事實上只是績效治理中的一個環節。完整的績效治理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效鼓舞等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情形的回憶，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效治理則是向前看，側重過程，通常需要一年時刻完成整個流程。有新觀點認為：績效考核是運算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業進展，哪些因素制約企業進展。從而找到平穩點，以達到企業和諧進展的目的。績效考評的形式1.按考評時刻分類：可分為日常考評與定期考評。（1）日常考評。指對被考評者的出勤情形、產量和質量實績、平常的工作行為所作的經常性考評；（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。（1）主管考評。指上級主管對下屬職員的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，因此能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能排除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的阻礙而產生考評偏差。（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評判。這種方式透亮度較高，有利于被考評者在平常自覺地按考評標準約束自己。但最大的咨詢題是有“傾高”現象存在。（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的阻礙。（4）下屬考評。指下屬職員對他們的直截了當主管領導的考評。一樣選擇一些有代表性的職員，用比較直截了當的方法，如直截了當打分法等進行考評，考評結果能夠公布或不公布。3.按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。（1）定性考評的結果表現為對某人工作評判的文字描述，或對職員之間評判高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。企業實施績效考核應具備的條件績效考核的應用是企業進展到一定時期的產物。1、企業初創期投入多，產出少，以人治為主，對企業經營業績評判的必要性未能體現。2、企業成長期通過了原始積存，擴張速度快，經營戰略目標得到確定，這時圍繞企業戰略目標，如何通過提升公司各部門工作效率保證目標實現的咨詢題顯得專門必要且重要。現在企業績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于持續完善狀態，可促進企業進展。3、企業成熟期進展速度減慢，企業進入最佳進展時期，績效考核通過了完善過程進入成熟狀態，有效地促進了企業進展。4、企業衰退期業務進展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業的促進作用減弱，甚至停止。5、企業更生期6、小結績效考核原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情形，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認確實考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直截了當上級”進行。直截了當上級相對來講最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情形。間接上級(即上級的上級)對直截了當上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，同時使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加大經營組織的指揮機能。4、結果公布原則考績的結論應對本人公布，這是保證考績民主的重要手段。如此做，一方面，能夠使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，連續保持先進；也能夠使考核成績不行的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能顯現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則6、客觀考評的原則人事考評應當按照明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評判，盡量幸免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行講明講明，確信成績和進步，講明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差不的原則考核的等級之間應當有鮮亮的差不界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差不，使考評帶有刺激性，鼓舞職工的上進心。績效考核方法1、圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一樣采納圖尺度表填寫打分的形式進行。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中選擇出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法確實是分不選擇、排列的“最好的”與“最差的”，然后選擇出“第二好的”與“第二差的”，如此依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也能夠使用績效排序表。3、配對比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將職員的考核結果安排到分布結構里去。5、關鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過職員的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一樣由主管人員將其下屬職員在工作中表現出來的專門優秀的行為事件或者專門糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該職員進行一次面談，按照記錄共同討論來對其績效水平做出考核。6、行為錨定等級考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀看、考核，從而評定績效水平的方法。8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式講明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360°考核法：在考核時，通過同事評判、上級評判、下級評判、客戶評判以及個人評判來評定績效水平的方法。績效考核的信度與效度（1）信度是指考核結果的一致性和穩固性程度，即用同一考核方法和程序對職員在相近的時刻內所進行的兩次測評結果應當是一致的。阻礙考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提升考績的信度，在進行考核前應第一對考核者進行培訓，并使考核的時刻、方法與程序等盡量標準化。（2）效度是指考核結果與真正的工作績效的有關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。為了提升考績的效度，應按照工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一樣性考核。績效考核過程中不可幸免地存在如此或那樣的偏差，一定程度上阻礙著績效考核的公平性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公平地對被考評者的工作進行評判，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。企業實施績效考核應注意的咨詢題（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的咨詢題確實是什么緣故要開展績效考核工作，那個咨詢題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業要開展績效考核工作，核心咨詢題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的主動性，使企業各級治理人員都有使命感，進而發揮制造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等咨詢題，正是績效考核所要解決的最本質的咨詢題。（二）目標責任體系1、從目標到責任人2、從動身點到終點3、對目標責任的一致認可對工作目標的分解，要組織有關責任人多次研討，分析可能性，幸免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一公布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。（三）評判標準1、成功關鍵因素企業經營業績并不是簡單的投資與酬勞，成本與收益之間的對比關系，因不管是成本或收益，均受多種因素的阻礙。指標設定的科學、全面、有效性與否直截了當關系到績效考核的客觀性和公平性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、操縱、考核的過程，確能推進目標的實現。2、指標確定（1）通過努力在適度的時刻內能夠實現，并有時刻要求。（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀看的。（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。（5）通過同意制定，講服力強。（四）考核方法1、直線制治理考核方法公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核；董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其職員代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸取黨委、工會成員參加測評；董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其職員代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸取黨委、工會成員參加。黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸取職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。如此考核的緣故在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情形最關懷，情形最了解，同時也在治理上由上級領導負責。責任人執行情形，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸取協作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公平。2、治理者的考核責任主管領導有義務和責任對其治理權屬內的責任人進行考核評判，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些治理人員對自己下屬的工作了如指掌，可確實是不愿直截了當指出下屬的不足，對下屬工作不中意不愿直截了當觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，因此采取民主評議方式，讓職員講出自己想講的話。如此做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對治理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。治理者在被治理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直截了當搞清晰治理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結阻礙工作。3、考核方法評判考核方法沒有先進與落后，只要適合于企業實際，能夠客觀地、有針對性地評判治理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核方法就值得采納。（五）考核信息反饋及成果兌現1、考核信息反饋（1）對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出緣故并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平穩計分卡的內容，使之建立新的平穩。（2）對考核成果要充分進行利用，要及時由治理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的確信，最好能以事例補充講明，讓責任人感受到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。關于考核者存在的不足，要明確提出，并咨詢清晰責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如連續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提升。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分明白得，使之心服口服。（3）切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者推測引起負面阻礙。2、考核成果兌現對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。（六）連續性考核績效考核是一項復雜的系統工程，打算、監控、考核流程、成果運用等動態治理，構成績效考核的要緊工作內容。因此要連續持續地按照考評工作中存在的咨詢題改進考核工作，同時還要把工作制度化、連續性地開展下去。如此考核工作就會受到各級治理人員的高度重視，其制造價值中心的作用就會越來越大。績效考核莫入“五誤區”誤區一：把績效考核等同于績效治理從筆者多年的咨詢經歷來看，在企業內，專門是國有企業，談考核的多于談治理的，談結果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，看起來除了考核與指標的量化，績效治理再也無其他的東西可言，看起來做了指標的量化就做了考核，做了考核確實是做了績效治理。但實際上，認真研究績效治理的理論，我們能夠發覺，我們對績效治理的認識是多么的錯誤，績效治理與績效考核實在是兩個差不專門大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。績效治理是對職員的行為和產出的治理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略進展目標為依據，通過定期的績效考核，對職員的行為與產出做客觀、公平、綜合的評判。而績效考核只是績效治理的一個環節，是對績效治理前期工作的總結和評判，遠非績效治理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效治理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把職員釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給職員的個人奉獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效治理的初衷，依舊改變不了效率低下、治理紛亂的局面。科學的績效治理差不多上把“以人為本”的企業理念作為推行績效考核的前提，結合公司總體進展目標和職員的個人進展意愿確定考核的內容和目標，按照企業的總體情形，在與職員雙向互動溝通的過程中推行績效考評打算；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作鼓舞職員的手段和引導職員自我進展的依據。誤區二：重考核，輕溝通績效目標與打算制訂時，主管需要與職員關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與職員之間的績效紐帶，同時承擔著主管對職員的績效期望與職員對主管的績效承諾。溝通在績效反饋時也專門重要，要緊體現在：主管與職員雙方對本期績效完成情形的明白得與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的打算，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。誤區三：實施主體角色錯位總經理：贊助，支持，推動績效治理向深入開展。在那個地點需要提醒大伙兒的是，績效治理是企業的“一把手工程”，沒有總經理的支持，績效治理是不可能獲得成功的；職員：績效治理的主人，擁有績效并產生績效。應該講，企業內所有職員的參與程度也對績效治理的成敗起著至關重要的作用。沒有職員的全身心地參與，績效考核專門有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效治理更是無從談起。因此，讓公司各級職員明白得與認同自身在績效治理中所扮演的角色，是我們實施績效治理的最起碼的基礎，離開他們支持與參與的績效治理只見其“形”，不見其“實”。誤區四：績效考核只是一種獎懲手段在專門多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核確實是剔除、懲處不合格的職員，升遷、獎勵優秀的職員。如此想也不無道理，如何講對職員進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核體系不應該單純為了獎懲職員而設置和存在，它應當成為提升企業整體績效和職員個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效治理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我進展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業與職員多方受益、共同進展。關于企業而言，績效治理是企業文化的一部分，公平科學的績效考核能夠優化自身的組織結構，提升整體業績，關于職員來講，績效治理營造出了一種主動向上的工作環境，通過績效考核，使職員正確地認識自己的優缺點，及時對自身的進展方向進行修正，從而獲得更多的進展機會和更大的進展業績。誤區五：只要考核體系合理，考核結果就公平公司大多數的考核者認為只要績效治理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公平，事實上這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效治理過程中的一個認識誤區。考核鼓舞P-O模型

績效考核的誤差1、考評指標明白得誤差由于考評人對考評指標的明白得的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的明白得會有偏差，同樣一個職員，關于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。幸免這種誤差，能夠通過以下三種措施來進行：1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。如此能夠讓考評人能夠更加準確的進行考評；2）幸免讓不同的考評人對相同職務的職員進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，職員之間的考評結果就具有了可比性；3）幸免對不同職務的職員考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，因此不同職務之間的比較可靠性較差。2、光環效應誤差當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這確實是光環效應。在考評中也是如此，例如，被考評人工作專門主動主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也專門優秀，從而給被考評人較高的評判。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，如此能夠有效的防止光環效應。3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這要緊是由于考評人可怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，排除考評人的後顧之憂，同時幸免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，能夠有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，立即所有被考評人從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分不給予相應的評分。4、近期誤差由于人們對最近發生的情況經歷深刻，而對往常發生的情況印象淺顯，因此容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。排除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結果。5、個人偏見誤差考評人喜愛或不喜愛（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生阻礙。考評人往往會給自己喜愛（或熟悉）的人較高的評判，而對自己不喜愛（或不熟悉）的人給予較低的評判，這確實是個人偏見誤差。采取小組評判或職員互評的方法能夠有效的防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當考評人了解到此次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直截了當的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人把握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，能夠讓人力資源部門代為進行。7、完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評判，造成了完美主義誤差。解決該誤差，第一要向考評人講明考評的原則和方法，另外能夠增加職員自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否顯現了完美主義錯誤。8、自我比較誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，如此就會產生自我比較誤差。解決方法是將考核內容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。9、盲點誤差考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。10、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內考評結果的記錄，對考評人在本期內考評所產生的作用和阻礙。其緣故是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的阻礙，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評判全體被考評人績效的某一方面，然后再評判另一方面，最后再將每個被考評人的所有評判結果匯總起來。提升“績效考核”執行力的六招一、確保績效治理體系的適宜性是前提二、高層領導強有力地組織和推動是關鍵三、連續深入地溝通、反饋與面談是核心四、承諾與兌現是標志五、提升職員的素養和能力是重要手段六、在績效治理上所花的時刻和精力是確保績效治理推進力度的全然保證三種典型的績效考核模式和自己的目標比對每個崗位設定獨立的工作目標或打算，在績效周期末，依據各自的目標達成情形進行考核評判，計發獎金。“和自己的目標比”的考核模式，能夠較好地細化責任和目標，區分不同的崗位和不同的級不，設定不同的目標，分不進行考核，體現不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為治理基礎、倡導分工精細的工作文化的企業。在這類企業中，崗位職責穩固且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標相對獨立且明確。同時，企業的經營環境相對穩固，目標比較容易設定。通常，內部基礎治理比較好的、相對成熟的大企業多選用這種考核模式。和不人比業績按照共同的評判要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發獎金。“和不人比業績”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情形。這種情形下，即使高級不的人也不見得比低級不的人能干，因此更強調以產出結果論英雄。這類企業不期望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現明顯優秀和表現明顯較差的就能鼓舞職員，無需細化每個崗位的目標打算，只需從質量、時刻、成效、成本等角度，設定不同類不崗位的產出評判要素。例如職能類人員、業務類人員、生產類人員、治理者，分不設定不同的5～8項考核要素，設定每項考核要素的打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高競賽，不管誰來跳，標準差不多上一樣的，只看跳的成績，不分級不，不考慮運動員的不同情形。通過這種考核，逐步區分優秀者，剔除不合格者。和不人比奉獻先設定團隊的總體目標，事后總結總體目標的達成情形，團隊成員都圍繞團隊的關鍵目標成果進行工作總結，主管則對每個成員為團隊總成果做出的奉獻度進行考核評估，按每個成員的奉獻度比例計發獎金。“和不人比奉獻”的模式，更適合于團隊式工作和時期性目標的情形。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調成員間的相互緊密配合。團隊成員間盡管可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人奉獻大。例如在研發項目小組、工程類項目小組、咨詢人員的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為治理基礎，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數通常在10人以下，成員的相互補臺配合專門重要。人數較少、臨時性任務較多的部門，也適合這種考核模式。例如中型企業的職能部門。這種考核模式，只規定每個成員的大致工作范疇，要緊以實際工作奉獻來考核，能夠充分調動團隊成員間的配合協作。因此，創業型企業，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球競賽，團隊的整體目標——贏球才是最關鍵的，球隊成員的表現能夠基于對團隊成果的奉獻，給出評分。不同的考核模式，實際使用時的技術要點也有所區不。“和自己的目標比”的考核模式，關鍵是設定好目標，需要企業和治理者較強的目標設定和治理能力。“和不人比業績”的考核模式，關鍵是設計好通用的考核要素，要求治理者具有公平評估比較的意識和能力。“和不人比奉獻”的模式，關鍵是團隊總體目標的設定和考核，對下則要發揮治理者的調動能力。同一個組織，針對不同類不人員，也可組合使用不同的考核模式，例如職能部門實行“和不人比奉獻”，業務人員則實行“和不人比業績”考核。總之，企業在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎上有針對性地選擇、甚至制造有效的考核模式，實現提升業績、有效區分的治理目的。我國企業在職員績效考核方面的缺失1.操作層面的業務流程缺乏企業的文字性業務流程要么沒有，即使個不企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導職員日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個企業真正區不于其他企業的地點，也是一個企業治理水平的體現，它也將成為職員融入那個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司進展過程中體會的總結，是知識積存的過程。操作層面的業務流程一樣來講，是專門的，專門難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差不。通過多年總結并持續完善的操作層面的業務流程，一樣是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要職員按業務流程的要求操作，其行為則必定是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對職員行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。2.操作層面的標準缺乏操作性的業務流程不僅應當指明職員進行日常業務操作的方法，同時也應當明確講明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為職員行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。企業缺乏標準，使得職員往往工作專門努力，卻難以達到主管的要求，全然緣故在于職員全然就不清晰主管的標準是什么。這是導致職員的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要緣故，因此，極易挫傷職員的工作主動性。相反，許多聞名的外企，其基礎治理通過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都專門優秀。職員通過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的適應，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。現在，企業差不多不需要在這兩個方面對職員加以考核。基于如此扎實的基礎，采納人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采納行為類考核會起到大的促進作用，采納結果類考核則能夠起到事半功倍的成效。而我國企業在這方面的基礎還專門薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分職員還沒有完全完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必定難以取得好的成效。績效考核的一樣流程1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評打算，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。2、各級主管組織職員撰寫述職報告并進行自評。3、所有職員對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對比企業對自己的職責和目標要求進行自我評判。4、部門主管按照受評人日常工作目標完成程度、治理日志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公平的考核評判，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。如果一個職員有雙重直截了當主管，由其要緊業務直截了當主管負責和諧另一業務直截了當主管對其進行考評。各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。5、主管負責與下屬進行績效面談。當直截了當主管和職員就績效考核初步結果談話終止后，職員能夠保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。職員若對自己的考評結果有疑咨詢，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。關于派出外地工作的職員，反饋面談由該職員所在地的直截了當主管代為進行。6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。7、考評委員會聽取各部門的分不匯報，對重點結果進行討論和平穩，糾正考評中的偏差，確定最后的評判結果。8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立職員績效考評檔案。9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，確信受評人的優點所在，同時指出有待改進的咨詢題和方向，雙方共同制定可行的績效改進打算和個人進展打算，提升個人及組織績效。10、人力資源部對此次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源進展打算。績效考核六步走企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據企業經營治理的實際情形（包括治理形狀、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一樣以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作打算，進行考核。能夠實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情形，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。第二步編制工作打算按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作打算，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時刻指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保證措施。周期工作打算應按照時刻要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。第三步校正量效化指標績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都能夠用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素養和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保證重點工作的完成質效。第四步調控考核過程在治理運轉中，存在并發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的打算發生沖突時，第一應該對變化的事物進行分析，準確識不變化的緣故和走向，然后對工作打算和考核指標作出及時、適當的調整改進。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設定的時刻內，考核執行人依據預置或調整的周期工作打算，對考核對象的重點工作完成情形，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計運算考核對象該考核周期重點工作完成情形的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。第六步考核結果運用考核的目的是改進績效、推進工作、提升效率。考核對象重點工作完成情形的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直截了當阻礙考核的鼓舞作用。要切實結合企業治理資源的實際情形，充分考慮企業文化的負載能力，在那個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在那個地點簡講幾種考核結果的運用方法。一是考薪掛鉤，確實是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，運算薪資實際收入。那個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也能夠使獨立設置的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時刻內不能按打算完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，幸免重點工作遭受缺失。三是信息整合，通過考核，能夠反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、治理損耗信息、工作咨詢題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、治理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。績效考核的兩大要項績效也是兩個字，分不包括“績”和“效”。“績”指業績，對應最終的結果；“效”指行為、品行、態度、方式、方法等，是一種行為，對應治理成熟度要求。總括而言，績效包括兩個詞，分不是業績和行為。績效是所有人力資源治理和企業治理中最難做到的，因為它在實際操作過程中專門復雜。如果把握不到它核心本質的話，差不多上是做不行這一點的。考核職員的業績和行為一樣分為四種情形，有的職員業績專門好，但行為專門差，這種職員企業會限制使用；如果業績也差，行為也差，這種人企業堅決不能用；如果業績差，行為好，這種人企業要培養使用；如果業績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。什么緣故有的職員不能長期在一家公司深入地進展，因為職員和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得專門厚，然而再厚也是沒用的，因