S焊接設備公司銷售管理的研究摘要：在企業競爭中，銷售活動是非常重要的，它是提高企業活力、提高競爭能力的一個重要方面。銷售工作包括產品創新、資金分配、市場營銷、競爭戰略等，公司的生存是贏得客戶的關鍵。一方面，隨著顧客改變消費觀念，行為方式的變化，如何贏得顧客，保持顧客擁有率，是企業管理的關鍵，另一方面，企業競爭代表著銷售和銷售管理方法創新的激烈競爭。本文通過闡述銷售管理的相關理論，以上海威特力公司銷售管理為例，對上海威特力公司銷售管理現狀進行了分析，總結得出上海威特力公司銷售管理中存在的問題，進而針對這些問題提出相應的對策建議。旨在提升上海威特力公司銷售業績、促進公司銷售市場的均衡發展。關鍵詞：銷售管理；現狀；研究目錄一、引言 1二、相關理論概述 1（一）銷售管理概念 1（二）銷售管理的內容 2三、上海威特力公司概況 2（一）公司簡介 2（二）公司銷售管理現狀 3四、上海威特力公司銷售管理存在的問題 4（一）銷售渠道發展、管理不力 4（二）物流系統效率不高 5五、對策建議 7（一）優化銷售組織架構 7（二）物流改進 7六、結束語 8參考文獻 9一、引言隨著信息技術的發展，商品、資金和服務的流動更加方便、快捷。信息化也改變了貿易的方式和過程，例如直接購買和無紙化貿易等。由于信息處理和運輸的快速發展，公司在當地地區開展業務，不僅在本地城市，甚至可以在其他國家，競爭不再局限于地理區域。無論競爭對手在哪里，公司都可以與競爭對手競爭。無論產品在哪里生產，或在哪里銷售，消費者都可以以最低的價格購買最好的產品或服務。因此，公司面臨著越來越多的競爭對手和不同類型的競爭，而競爭的廣度和深度也在不斷增加。當然，這就是為什么企業可能會得到越來越多的消費者。消費者可能對公司提供的產品或服務不滿意，但消費者只能接受公司提供的產品或服務。如今，消費者可以根據自己的喜好或需求選擇產品或服務。由于客戶對產品和服務的需求不斷增長，消費者的需求在不斷變化，產品的生命周期也越來越短。通過改變銷售管理模式，形成強大的網絡節點，在銷售一線展開有組織的工作實施。促進公司當期業績的完成，也關系到本公司長期發展的態勢，即開拓新市場，拓寬產品線，形成新的業務模式，扎根于市場。通過規范銷售團隊技術操作流程，提高服務水準。提高市場占有率，同時將世界最優秀的新產品推廣到全國，從患者角度出發，盡量減輕病人的痛苦。總結銷售策略和銷售經驗，進行銷售經驗分享，并完成經驗庫的搭建，為下一步銷售工作做出指引。通過深化客戶關系，與客戶建立互利互惠的關系，培養客戶對企業的依賴感，提升企業的品牌度。二、相關理論概述（一）銷售管理概念關于銷售管理的定義，以往的觀點僅局限于推銷活動的管理方面，沒有從營銷導向的角度去認識。按照市場營銷的觀念，銷售管理是把企業所有的銷售活動，看作是系統化的動態管理過程。它是以市場營銷為導向，而不是以銷售為導向。它具有整體性和全方位性。如果以銷售為導向的管理側重于商品、交付、支付和其他功能的銷售，那么銷售管理的市場定位就有更多的責任:密切關注市場環境和市場需求、消費者行為、消費者購買動機、時間和地點，并改變政府的相關法律法規，及時了解現有或潛在客戶的商品信息，指導消費者采取合理的使用商品的方法，協助客戶解決因采購和使用產品而產生的問題，如提供維修服務和接收客戶投訴，在銷售過程中及時反饋給公司，并密切監控銷售活動和其他市場活動，如廣告、定價和銷售。只有通過將這些責任與營銷計劃和營銷組合策略結合起來，銷售人員才能真正獲得成功。銷售管理的核心是實現銷售活動的動態管理，實現企業的營銷戰略，獲得持續的銷售利潤。因此，銷售管理必須注重銷售計劃，注重與其他營銷策略的協調與配合，以循序漸進的方式開展各種銷售活動，以達到企業的目標。總之,銷售管理是通過一系列的營銷銷售管理企業銷售產品的過程,滿足消費者的需求進行生產和生活,實現產品價值和使用價值的一個綜合管理,營銷管理是加快資金周轉,改善財務狀況,在企業的必要條件和過程中所必要的一個環節,是促進以銷定產,以產促銷,產銷結合,提高企業競爭能力的重要措施。（二）銷售管理的內容銷售管理隨著計劃經濟向市場經濟過渡和市場競爭的日趨激烈，·出現了許多新情況新問題，銷售管理的理論和方法需要充實和提高。原有銷售管理大部分是針對市場，即市場營銷。管理者認為把市場營銷的工作做好了，“發貨—收款”便順理成章，銷售似乎就完成了。然而，市場經濟的發展和市場競爭的加劇，使銷售管理的體制和銷售渠道以及營銷手段等發生了很大的變化。銷售處變成獨立核算的銷售公司，銷售公司下屬若干個遍布各地的獨立核算的分片區，銷售渠道從單一的“制造廠(銷售處)—用戶”變為“制造廠(銷售公司)—代理商—用戶”、“制造廠(銷售公司)—銷售片區—用戶”等多種渠道。廣布網點對企業構建可靠回款體系和市場信息網絡，對企業搞好市場營銷有極大的好處，但是，由于各片區網點實行獨立核算，在各自利益的驅動下，形成網點廣布、資源遍撒、信息反饋繁雜，管理不嚴，監督失靈等局面，造成企業銷售環節的資金占用大、耗費大、流失大、回款難等困境，銷售管理既是“重中之重”，同時也是“難中之難”。三、上海威特力公司概況（一）公司簡介上海威特力焊接設備制造股份有限公司成立于1993年，是國內著名的生產逆變式焊接電源和焊接設備的高新技術企業。公司坐落于中國經濟熱土——上海浦東新區，擁有25000平方米的現代化廠房，員工800余人，碩士以上學歷及高級工程師40余人，中級職稱40余人，技術人員占員工總數的20%以上。在全體員工十余年的不懈努力下，已發展成為國內逆變焊機最大制造商之一，并下設威特力熱管散熱器有限公司、威特力精密鈑金加工中心、上海人民電焊機廠有限公司、專用焊機設備制造有限公司等全資或控股企業。（二）公司銷售管理現狀1.公司管理模式上海威特力公司目前的管理模式主要是金字塔型的管理模式與中國傳統文化相結合的中國管理模式，類似于科學管理之父一一弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創立的“科層制”管理模式。公司各區域銷售團隊分為區域經理、銷售經理和銷售代表三個層級，分別進行逐級匯報。銷售團隊人員整體素質較高，均是焊接專業畢業的本科及以上學歷的專業人員，他們在日常的工作中主要負責技術服務、產品推廣及應收款管理，在上海威特力公司成長和發展的過程中扮演著極其重要的角色。區域經理負責重點設備廠和大客戶的銷售管理，銷售經理負責中型設備廠和重點客戶的銷售管理，銷售代表則負責小型設備廠和普通客戶的銷售管理，三個層級做的事情差異不大，并且除了銷售工作以外，承擔了大量的事務性工作，如產品回庫、發票管理等，無法將全部精力投入銷售工作。理論上，這種管理模式要求員工嚴格遵守各種規章制度，使員工可以更精確、更穩定、更有紀律、更可靠的處理問題，但實際上在這種管理模式下，員工養成了機械地按照規章制度辦事的習慣，不管是否還有更好的更適合的解決問題的辦法，仍然不惜一切代價地固守成規。面對解決問題的最佳時機，員工不是為了結果負責，而是為了流程制度負責，對于沒有制度的要靠公司負責人的決策才能做出反饋，失去了很多時間成本，公司也為此買了很多單。在市場競爭如此激烈的時代，競爭地域空間日益加大，技術創新不斷加速，客戶個性化需求不斷發生改變，產品的生命周期不斷縮短，這種管理模式難以應對需要特殊問題特殊對待和處理的情況。雖然這種模式是人類設計出來的最有效的組織形式，是認真、精確而有效率的一種行政管理，但是導致行政成本過高、組織效率低下、創造力缺乏、難以適應更快速、更不確定的市場變化等諸多問題。它帶來的問題比解決的問題更讓人招架不住。公司目前的管理理念和管理手段已經不能滿足日益變化的市場經濟的需求。在公司內部，各部門之間專注于各自的職能，部門之間缺乏有效溝通，部門間的協作能力差，縫隙無人銜接，公司整體運作效率不高，公司資源不能充分地利用，信息無法共享或滯后，給管理者的決策帶來了干擾，無法做出正確的判斷。沒有科學合理的考核辦法，只以銷售額為唯一判斷的依據有些偏頗，從某種程度上抑制了業務部門的開發新市場新渠道的積極性。銷售額的不斷增長，應收賬款日益增長，造成公司的資金流緊張，使公司的資金狀況常常岌岌可危。2.營銷管理尋求建立與主流商業的長期戰略合作，梳理商業領軍人，與其建立合作伙伴關系，不是傳統的供應商與代理商的關系，以點帶面打造系統的運營平臺。從“技術主導型公司”向“市場主導型公司”，再向“服務主導型公司”轉變。共同搭建信息平臺，共享資源，實現雙方的共贏。公司的目標是練內功，得人助，合作共贏，穩定市場，保有序，借助平臺資源，拓展市場，創新營銷模式。上海威特力公司始終利用信息化手段實現實時、安全、有效的資金管理，減少應收款項金額及資金占用率，公司預算控制能力較強，財務部門的審計監督功能也比較完善，具有較強的風險預測及防范能力，公司財務指標不斷地改善，以更好地降低費用率及資產負債率，利用多種方法進行融資，在完成融資目標的同時保持良好的再融資能力。目前，上海威特力公司的組織機構中沒有設置單獨的營銷部門，也沒有設置專職的營銷崗位，有關營銷方面的事務性工作則由辦公室和財務部人員兼任，即由辦公室負責鋼材生產原輔料的采購，財務部負責焊接輔料的進口、焊接產品的出口、內銷。這樣的機構設置在一定程度上節約了人力，減少了管理環節，但是在實際運行過程中，還是出現了人員數量、質量滿足不了工作需求、人員職責不清、工作量不均衡、人員工作效率下降等現象，而且隨著公司的發展、業務量逐步增大，這樣的機構設置就會愈發顯得不盡科學，部門、人員間沒有明確的分工，管理起來會比較混亂，也無法有效實施對銷售的監控管理，對營銷工作的正常開展將會是非常不利的。3.信息化管理上海威特力公司對信息化管理十分重視，并于2012年成立了公司IT部，其工作主要是管理、協調、規劃公司的信息化工作，構建具有針對性的信息化框架:建立健全了公司的信息化管理制度，實現了公司IT管理的有序性，整合了公司的業務管理信息系統，強化了公司網絡的搭建工作，保證了公司IT系統的運行安全，為公司管理層決策提供了必要的信息資料。在日常工作中。結算清單發票的開立和結算業務的賬務處理以及與客戶核對往來賬目是銷售結算工作中最基礎且耗費人力最多的工作，系統采用先進的定時批次處理理念，自動在約定的時間啟動批次作業，實現算清單開立作業的批次處理、結算業務拋賬批次處理和客戶合同超繳貨款的自動批次轉出，并適時歸集各類交易資料，使資訊與實務保持同步，便于對貨款、結算情況的及時掌握及監控，電腦系統自動稽核交易資料，以確保交易資料的準確無誤，達到貨款收付、銷售結算交易資料就源收集，結算、對賬、退款、拋賬處理的及時、自動化。由于結算程序的規范、嚴謹，無論是價格還是數量，都有嚴格的程序控制，結算出票完全實行系統化作業，減少了人工干預的機會，杜絕了人為差錯，實現了結算環節出票“零”的差錯，大大提高了結算準確率。四、上海威特力公司銷售管理存在的問題（一）銷售渠道發展、管理不力上海威特力公司兩條產品線的銷售渠道，完全采用代理商渠道進行銷售。對代理商的發展、考核、管理標準雷同，并沒有因為AC/DC產品的特點進行特意的區分，提出不一樣的要求或一些特殊的支持。按照技術支持能力對代理商進行分類，可分為創超需求類及走貨型。創超需求類代理商是指在傳統代理的基礎上，幫公司進行設計導入，替客戶選擇性價比高的方案，開辟新的市場的代理商；走貨型代理商是指單純地幫公司銷售產品的代理商。實際的銷售過程中走貨型代理商技術含量較輕，主要靠公司的技術支持，但這部分代理商擁有一些客戶資源，有較強的商務能力，產品銷售采取的方式是直接替代，對公司來說沒有更多的市場增值，但能給予公司提供財務、備貨及倉儲方面的支持。另一類創超需求的代理商，可幫公司進行設計導入工作，替客戶選擇性價比高的方案，開辟新的市場，對已有的市場起到維護和深入滲透作用。在發展過程中，這部分代理商給予公司強有力的財務支持、對客戶的帳期支持，與客戶的良好溝通，以及若干小型終端的集中管理問題，同時利用其本身優勢，以產品直接替代的方式，獲得了大量的市場份額。但隨著公司的發展，市場的快速變化，這種銷售渠道模式已出現了很大的弊端，存在很大的問題:一是限制了能給公司帶來創超需求的代理商的發展。由于走貨型代理商為公司取得了極大銷售額的增長，公司也給予了大量的優惠政策傾斜，并出現過分依賴。創超需求的代理商，目前上海威特力公司數量偏少，公司給予的生存環境缺失。由于上海威特力公司走貨型代理商最大的特點是替代能力強，經常發生設計導入公司花費了很長時間導入，等產品上量后，會由走貨型代理商直接搶入供貨，公司在這方面解決能力偏弱，再加上公司更多關注的代理商的直接銷售結果，導致了以方案設計為主代理商信心的缺乏，合作越來越少，形成了惡性循環。二是渠道間存在競爭、客戶沖突，導致產品價格下跌。由于一些產品的流向不明晰，也無客戶區域劃分，直接導致搶奪客戶現象的發生，而無系統的信息管理，在現有的情況下無法解決，內部競爭直接導致產品價格在市場的下跌。（二）物流系統效率不高1.企業對物流重視程度不夠長期以來，在上海威特力公司內部，市場準入、新產品開發、產品銷售、售后服務、客戶關系管理，原材料價格、人力資源成本、產品質量控制等，這些問題都曾在企業內部提出并下大力氣解決過，然而，物流問題卻一直沒有成為一個問題。這是因為，在上海威特力公司建設的初期，公司處于高速發展時期，加之公司客戶比較單一，分公司之間也不存在客戶關系問題，物流工作相對簡單。因此，對公司利益影響較大的一些問題都得到過相對的重視。然而，隨著公司在外的分公司和儲備基地的增多，不同運輸方式對效益的影響日益明顯，能否處理好物流問題成為企業能否盈利的關鍵問題之一。2.緩沖區內庫存不合理，從而導致物料在各個供需之間流通不順利在生產流程的各個環節，各個工藝流程包括進料、初選、運輸、堆放等諸多環節，它們之間的良好運行需要緊密地配合。然而，上海威特力公司內部還存在著這樣的情況：前后兩個工序的節奏不能緊密聯系，在上道路程完成的半制品進入到下道流程時，在緩沖區內等待的時間過長，導致半成品的庫存較大。此外，另一種與之相反現象也普遍存在:由于上道工序人員配備和人機配合等各種原因，下道流程在加工過程中物料流動不穩定，間隔期不均勻。兩種現象導致了緩沖區內半成品較多，物料在各個環節流通不順利，或者企業生產能力沒有得到有效利用，最終都導致了生產效率不高。3.人工操作過程中的半成品破損率較高在生產企業內部不同工藝階段有大量的裝卸、搬運、包裝等物流活動，雖然可以使用機械設備，但還是離不開人的操作。而人工操作過程往往是整個生產物流過程發生時間延誤和物品破損的階段。其主要原因總結為：由于高強度和高重復度的工作性質，員工在操作過程中難免會產生心理和生理上的雙重疲勞，從而引起操作不當，致使物品損壞率提高。例如：上海威特力公司的焊接產品包裝工作，工人們從正面生產線上抓取產品，然后轉身90度將手中的產品碼放在包裝線上去封裝。假如企業實施兩班制，12小時一個班次，且封裝機正常運作，每個崗位由兩個工人平均半小時輪換休息，那么在一個班次之內每一個員工要重復進行6小時的轉身90度動作，其工作強度、重復性都是很高的，員工極易產生疲倦感，身體極易疲勞。如果遇到封裝機出現故障的情況，員工還需要把生產線上的產品碼放在臨時準備的緩沖容器內，如托盤，當托盤被裝滿，工人需要把托盤放入托盤架，再換上新托盤，其中涉及到的舉升、彎腰動作無疑加強了工人的工作量。員工在勞動過程中產生的心理與生理疲勞致使員工進行不當操作，最終導致物品破損或工時延誤。4.重視物流運作結果，而忽視生產物流過程目前我國大多數的生產制造企業管理特點如下：生產結束后對數據的采集及分析非常的重視，為了了解與控制工藝過程進行整體或局部流程，很多生產制造企業把整個生產過程分成若干階段，分別對每階段運行狀況進行監控，深入了解各階段的技術標準信息、經濟指標、質量指標等，但其最終結果卻只能控制整體或局部的物流操作結果，而忽視了對各工藝流程的實時監控。例如，為了控制生產浪費，上海威特力采取的是以下做法：要求每一個班次在結束每一次生產后及時上報此次生產的各類生產數據，如生產量、包裝材料用量、廢棄包材量、廢棄物料量等。根據充足的歷史數據記錄，制定出一定的報廢率額度。監測人員據此報廢率額度分析上報的生產數據，如果發現數據出現異常情況，就會仔細調查報廢率過高的原因，并要求生產線進行更正改善。事后調查與監控固然重要，但此時的物料浪費已經發生。并且，由于對具體物流運作的忽視，在裝卸搬運以及暫存過程中產生的破損、丟失等，其源頭很難在事后被發現，因此，即使事后有了修正意見的提出，也很難進行合理科學的改善，其最終結果便是物料浪費依然繼續發生，生產物流的成本依然在加大。5.物流的創新不足，物流人才的供給也嚴重不足與成熟國家物流業比較，我國的制造業物流發展速度還處于較低的狀態，特別地，許多制造業物流的運作模式與技術都是從發達國家同類型企業借鑒而來，有時甚至不做任何改變就直接照辦，對于企業一些獨特的問題缺乏相應的解決辦法。從實踐角度，制造企業需要和物流業一起進行物流運作模式的探討，在具體的技術創新上一起合作，實行制造業與物流業的緊密聯系，提升制造業物流能力，不讓物流成為企業發展的限制甚至成為企業的優勢。缺乏物流模式與技術的創新，關鍵還是缺乏專業的物流人才，現在具備物流管理知識和技術人才嚴重缺乏，遠不能滿足企業物流現代化的需要。五、對策建議（一）優化銷售組織架構銷售組織模式的選擇受企業的產品特性、市場階段、渠道策略、人力資源、財務狀況、消費者和競爭對手等因素影響。企業需要根據發展規則及自身實力在企業發展的不同階段進行不同的設計，來支撐企業戰略和銷售策略的展開、實施，用最小的管理成本來獲取最大的收益，保證整個組織能在變化的外部環境中，自我完善、自我發展。針對現有的組織機構，在管理上做如下調整：1.建立良好的溝通體系，特別是客戶資源共享。采用激勵的方式，由于消費類產品線滲透市場時間較長，可接觸的客戶面更廣，對消費類產品線銷售人員在推廣過程中發現AC/DC產品線的客戶資源，共享至AC/DC產品線，至最后成交結果時，給予一定比例的獎勵。2.為使市場研究中心能盡快有成效的開展工作，銷售人員提供現有的客戶信息，由市場研究中心人員進行分析研究。對客戶加以拜訪，更直接地接觸市場前端。3.以產品線為規劃，形成矩陣式結構。由產品線總監領導市場研究中心貫穿產品從立項到產出及市場反饋的全過程。提高公司對市場狀況變化的應對能力。（二）物流改進對于上海威特力公司物流系統方面的問題，結合實際情況決定借鑒精益生產的實現，通過在制造企業應用精益生產的思想，采用拉式生產方式解決物料流動不暢的問題，減少生產過程中遇到的問題以提升生產效率，具體措施包括如下幾個方面：1.必須改變現有的經營觀點，第一是把物流服務由之前的功能性活動改變為客戶創造價值和增加客戶滿意度的重要途徑，第二將現有的以庫存驅動的采購模式改為以訂單驅動，降低庫存成本并提升庫存周轉率，第三是學習聯合庫存管理，多級庫存優化等先進等庫存控制方法，第四是在現有組織框架下成立專門的物流部，統籌負責公司的采購，生產和銷售過程所有的物流問題。2.上海威特力公司內部需要增強對物流系統的重視程度，不論一線操作員工還是部門負責人都要認真思考目前生產物流流程存在哪些問題，有哪些工序可以改進，日積月累提升生產效率，除此之外，還需要引進熟悉現代物流管理的專業人才提升公司整體的物流管理水平，派員工到行業內物流管理較強的公司視察學習，既可以了解行業物流管理發展現狀，也可以學習先進公司物流管理的先進經驗。3.合理設置倉庫區域，保證生產順利進行，具體如下:來料卸貨區:供方到貨時，停靠卸貨區域，欠產、調產物料存放區:當作業因物料損耗無法及時補料，或因其他異常原因導致無法繼續生產時，剩余物料存放于該區域內待生產或待退貨，物料配套、分裝區:供方到貨后的入庫待檢、配套、分裝區，該區域內物料按作業線體安排布局，將物料暫存區按線體固定，對應線體的物料暫存區內只允許存放該線體的作業物料，該區域同時完成物料到貨后的配套、分裝工作，物料存儲量不超過雙班作業物料需求量，分裝后物料由專人配送至對應生產線體。4.根據數據和經驗在生產開始前對可能出現各種問題進行預測和分析，提前思考準備各種突發情況的解決方案，各工序員工和管理人員應該對生產物流的整個過程進行實時監控，一旦出現問題，可以立即采用合適的方案進行處理，將損失降到最低，每周開例會對上周數據和出現的問題進行總結，避免出現同樣的問題。5.再生產過程中注重對