期刊文獻試論專科醫院建設

【摘要】隨著衛生事業的發展和醫院改革的深入，新建的專科醫院紛紛問世，綜合性醫院改為專科醫院的數量也越來越多。在目前新的歷史條件下，如何興建專科醫院？如何經營這類醫院？本文作者從理論和案例的結合上，揭示了專科醫院建設和發展的秘訣在于創新，即：建院需有好的定位，發展需有新的思路，管理需有新的舉措。突出的專科優勢和專家優勢是專科醫院的核心競爭力所在。【關鍵詞】專科醫院戰略定位創新1專科醫院的種類和命名目前，專科醫院的種類和命名國內外均無統一規范。從我國的情況來看，專科醫院種類繁多，命名更是五花八門、十分混亂。有的根據學科劃分，有的根據科別或業務范圍劃分，有的根據臟器劃分，有的根據約定俗成的概念劃分。歸納一下，我國專科醫院的種類有：腦科醫院（腦系科醫院、腦病醫院、神經科醫院）、精神病院、眼科醫院、耳鼻喉醫院（五官科醫院）、口腔醫院、胸科醫院（肺科醫院、結核病院）、心臟病醫院（心血管病醫院）、骨科醫院（骨傷科醫院、正骨醫院）、創傷急救醫院（手外科醫院）、肛腸醫院（肛腸痔瘺醫院）、泌尿科醫院、婦產科醫院、皮膚性病醫院、整形美容醫院（燒傷整形醫院、激光美容醫院）、中醫院、中西醫結合醫院、民族醫院（如藏醫院）、兒童醫院、腫瘤醫院、康復醫院、職業病醫院、老年病院、××病醫院（如風濕病醫院、癲癇病醫院）等等。以上命名有的是科學的，有些則是欠妥的。亟需衛生行政部門規范，并納入常規管理。

2專科醫院的功能21專科診療專科醫院應是專科專治、專病專治，重點解決專科疑難重癥的診療，并為專科疾病患者提供良好的專科護理和照顧。現代化專科醫院還應具備解決一般綜合性醫院解決不了的專科問題的功能。22專病防治

專科醫院應迅速地引進國內外先進技術，進行專病防治，在同級綜合性醫院的同類專科或專病防治中處于領先地位。23科學研究

專科醫院應開展專病的臨床醫學研究和相關的基礎醫學研究，為提高專病的防治技術做出貢獻。24臨床教學

專科醫院要培養專業技術骨干和臨床研究生，并承擔高等醫學院校的教學任務。25指導基層

專科醫院要面向基層，深入社會，對常見性、多發性專科疾病進行防治，并指導基層工作。

3我國專科醫院建設的現狀及其發展目前，我國專科醫院建設的現狀是：一是數量少且水平低，二是發展潛力巨大且勢頭迅猛。長期以來，我國城市醫院普遍存在著綜合性醫院多而不專、專科醫院少而不精的問題。綜合性醫院一直是沿著“大而全”的方向發展，其特點是：科系多、樣樣有、門門松。這種在統一“模式”下建設起來的“全能醫院”里，嚴重束縛了專科技術的發展。依靠這種布局，用以解決常見病尚可，但是，面對醫學科學日新月異的發展，在一個醫院的一個專科里靠如此薄弱的人力、物力，在專科的發展上是難有作為的。隨著醫學科學的發展，臨床分科越來越細。這種實際需要和客觀可能之間的矛盾已經越來越突出。為了擺脫這種束縛和限制，一些科系逐漸分離出來，發展成為獨立的專科醫院。精細分科是醫學進步的標志，衛生行政部門和醫院管理人員有責任為這種分化和飛躍積極創造條件。我國在專科醫院建設上，除少數幾個大城市外，一直沒有受到應有的重視，發展的速度是不快的。我們最早的專科醫院只限于傳染、結核、精神三種。后來才陸續有了兒童、婦產、口腔、耳鼻喉、眼科、腫瘤、腦科、職業病等專科醫院，但是數量不多。在這些專科醫院中，只有少數醫院在發展專科技術、培養專科人才、進行科學研究等方面做出了應有的貢獻，有的還成了全國、省內、市內的龍頭醫院或技術中心。但是，多數專科醫院仍然是規模小、骨干少、設備差、水平低、發展慢，與綜合性醫院同類專科相比，還不具備競爭優勢。在國外發達國家，城市的專科醫院數目遠遠超過綜合性醫院（社區醫療除外）。近幾年來，隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深化，一些中小醫院關停并轉。其中，部分醫院由綜合性醫院改為專科醫院，使專科醫院的數量猛增。由于專科醫院在資金和設備投入上相對較小，且容易在醫療市場的夾縫中生存甚至脫穎而出，故申辦專科醫院的越來越多，而且規模越來越大，檔次也越來越高。估計這一勢頭還會持續多年，專科醫院的興建數量有可能超過綜合性醫院。作為衛生行政主管部門，應該有計劃、有步驟、有目的地做在廣州興建醫院，難度極大——醫療密集、強手如林、醫療市場的競爭相當激烈……。要想在夾縫中求生存、立腳跟、謀發展，談何容易。但廣州的優勢也十分誘人——交通便利、人口眾多、瀕臨海外、富裕人群多、服務半徑大、信息輻射面廣……。切入點為何選擇腦科醫院？因為當時廣東省的神經外科技術在全國僅屬中等偏下水平，興辦腦專科醫院有著廣闊的市場前景，容易打開局面。醫院性質為何定為中外合資？興建中外合資醫院，一可以享受進口設備免稅的優惠政策，使有限的資金最大限度地提高醫療設備的檔次；二可以探索全新的領導體制和運營機制，這無疑會給醫院管理者提供一個創新的平臺、“用武”的環境，使這個醫院的經營管理活動更富有挑戰性。項目定位準確只是第一步。要想在激烈的醫療市場競爭中立足，還需有正確的發展戰略。自建院之日起，醫院就制定了“你無我有，你有我優，你優我領先”，確保強大“專科優勢和專家優勢”，在華南地區保持強大市場競爭力的發展戰略。在醫療設備的購置上，堅持“大中型高新技術設備和主要專科診療設備必須達到90年代國際先進技術水平”，從而把握住了設備的高起點；在專業技術人員的引進上，把握引進人才的基本標準，要求專業技術骨干必須來自省級和部級教學醫院，學科帶頭人必須是專業技術特長突出、權威性較強的知名專家。在學科建設上，堅持分科細、專業整體水平高。神經外科設9個二級科室，神經內科設5個二級科室，神經康復科設3個二級科室。如一名腦腫瘤患者入院，若需手術，則收住腫瘤（顯微）神經外科，由長期在顯微鏡和導航系統下做手術的專家為其開顱切除腫瘤；若腫瘤很小，不需“大動干戈”，立體定向及功能性神經外科的專家可以利用定向儀精確定位，鉆一小孔即可將腫瘤切掉；若腫瘤長在“禁區”難以摘除，或長在危險區域難以全切，則由放射神經外科專家為其施行X刀或外照射治療。該院于2001年12月完成了二期建設，使設備檔次接近發達國家同類醫院水平，建筑上也初步實現了功能化、人性化、智能化和藝術化。其中心供氧、中心吸引、百級和萬級層流凈化手術室、病房傳呼和音響系統等相關醫療設施、全院聯網的電子計算機信息管理系統等等，在國內堪稱一流。為其在醫療市場的競爭中立于不敗之地奠定了更為堅實的物質基礎。他們依托突出的專科優勢和專家優勢、良好的服務態度和醫德醫風、出色的公關智慧和宣傳藝術，贏得了市場，贏得了知名度和信譽度，贏得了學術界的認可。現在，該院的服務半徑已擴至全國和港澳東南亞地區。醫療統計報表顯示，該院有78％左右的病人來自廣東省，其他來自30個省市自治區和港澳東南亞。戰略管理創新，為該院帶來了良好的經濟效益。開診的第一年，該院即實現了自負盈虧。自第2年起，經濟效益節節上升，并保持著快速增長的勢頭。自第二年起，該院的年人均業務收入超過30萬元，年人均收支結余均超過9萬元。醫院職工的福利待遇逐年得到提高，人均收入已達富裕小康水平。52領導體制創新醫院實行的是董事會領導下的院長負責制。由于投資主體是三九集團，所以，其領導體制既有中外合資企業的特征，又兼有國有企業的烙印。該院的董事會是最高領導機構，決定重大事宜，如確定醫院的經營管理方針，審核醫院的年預算和決算，在集團黨委提名的基礎上任命院長和副院長等。院長是醫院的首席執行官（CEO），是醫院管理工作的核心和經營效果的責任人。院長向董事會負責，并在管理上享有全權。科主任、護士長、行政職能部門負責人全部由院長任命，對院長負責。各項支出的審批（預算外的重大開支須報經董事會批準）、人員的錄用及獎懲等，全由院長決定。將目標管理指標與院長的工資獎金緊密掛鉤，實行年薪制。院長的年薪由兩部分組成，一是基本年薪，二是效益年薪。既保持基本水準，又有較大的增長空間。與此同時，對院長的監督和約束也是十分強有力的。每年年終，對醫院和院長的審計由集團審計部和特聘的香港會計事務按常規進行。若發現營私舞弊、以權謀私、重大浪費、決策失誤和經營不當造成的經濟損失等，則按黨紀國法和集團規章處理。若出現經濟虧損，當年黃牌警告，次年就地免職。正是這種壓力、動力的有機結合，給這種領導體制帶來了活力。53運營機制創新由于廣東三九腦科醫院在領導體制上的優勢，院長在機構設置和決策程序上高效準確、敢為人先。在勞動人事制度和分配制度的改革上，按照“干部能上能下，人員能進能出，機構能撤能立，工資能高能低”的三九機制，實行全員勞動合同制和人事代理制，員工進院，不論是干部調動、畢業生分配還是醫院直接錄用，都要和醫院簽訂聘任合同。聘期滿后雙向選擇。本著“不養一個閑人”的用人理念，堅持“因事設崗”、鼓勵行政后勤人員兼職。院辦公室涵蓋了一般醫院院辦、黨辦、宣傳科、人事科和組織科的職能，但編制上只有一個主任、一個秘書；醫務處也是一個主任、一個秘書，但承擔了全院的醫教研工作；護理部不設護理干事，管理上的事務性工作由護理部主任親力親為。在分配制度上，實行“基本工資+職稱工資+行政職務津貼”的工資制度。上不封頂，下不保底。將員工切身利益與醫院質量效益緊密捆綁，該院還與暨南大學的MBA中心合作，采用國外發達國家的管理技術和方法，對醫院的各級各類崗位進行崗位分析和職位評價，準備在分配制度上動“大手術”，率先在績效管理體系和薪酬制度方面進行徹底改革。

54質量管理創新三九腦科醫院建院7年多來，未出現過一起醫療事故和重大差錯，未支付過一分錢的醫療賠償。在質量管理上，先后制定了神經外科診療程序、癲癇診療常規、腦腫瘤診療常規、手術分類及有關管理規定、醫療糾紛和差錯事故防范預案、各級各類人員的考評標準等，使業務活動盡可能納入標準化管理的軌道。該院專門設有質量管理辦公室,在醫務處的統一協調下專抓醫療質量。其質量控制的創新之處在于：①出院患者的病歷不是抽查，而是全部由質量管理辦公室統一審核，并進行質量評定；②重點檢查診療過程的質量。主要內容包括：診斷是否正確、全面、及時；治療是否合理、迅速；有沒有給病人造成不應出現的痛苦或損失；③采用計算機統計手段，對臨床醫生直接考核到個人，按工作任務、工作質量、醫德醫風、病員滿意度四大指標綜合考評結果直接與本人獎金掛鉤。革除了“科室吃醫院的大鍋飯”、“個人吃科室的大鍋飯”現象，使獎金真正發揮了獎勤罰懶、獎優罰劣的作用。在醫療制度改革上，該院率先大膽將傳統的“三級醫生負責制”變“兩級醫生負責制”，即把臨床醫生分為經治醫生和主任醫生兩級。這是結合院情與國外接軌的管理舉措。這樣做：①強化了科主任的責任；②減少了層級重疊；③有利于中青年的培養；④降低了人力成本；⑤強化了優勝劣汰的競爭機制。三級分兩級，主治醫師原則上擔任經治醫師，使管床醫生的質量大大提高。同時對出類拔萃的中級人員，還可高聘為主任醫師。對能力差、難以承擔主任醫生職責的副高，也可請其“屈駕”擔任經治醫師。55護理管理創新三九腦科醫院引進了發達國家的護理模式，將技術護理和生活護理分開，根據學歷、資歷和實際工作才能，將護士分為責任護士和生活護士。生活護士歸責任護士領導，協助責任護士工作。責任護士每人分管床位6～10張，是床位病人護理工作全過程的責任人。她們平時要跟醫生查房，并完成所管床位病人的技術、心理和生活護理。這樣做使護士職責更加明確，真正完善了整體護理的功能，而且還激發了護理人員的上進心和自信心，使他們感到護理崗位和醫生崗位同樣重要。另外，由于護士直接管病人，和病人溝通交流的時間和機會增多，實實在在地拉近了護患距離。自實行了技術護理和生活護理分開以后，臨床護士的滿意度明顯上升。56服務理念創新醫院在為病人的服務中，十分重視更新服務理念，重視人性化服務向醫護全過程滲透，堅持在普法、質控的基礎上進行醫學心理學教育，要求醫務人員必須學會洞察病人心理，了解病人的心理需求和心理特點，將“愛心、細心、耐心、責任心”落實到每一項工作中。為提高服務質量，還制定了標準化的文明服務用語。為了更好地與病人溝通，還要求外省分配和調動來的醫護人員在規定的時間內學習和掌握粵語，每年都要進行一次常規的粵語和英語考核。為加強醫患之間的交流，將開展的優質服務活動置于病人的監督之中，該院在門診大廳設置了“醫患交流臺”。他們設立醫患交流臺的目的是：不讓患者帶著疑惑和遺憾離開醫院。醫患交流臺不同于咨詢處，也有別于接診臺，有些類似賓館的大堂副理，由醫院的行政職能部門負責人值班，為患者解答醫療咨詢，解決看病結束后仍沒有解決的疑惑和困難，同時代表院長處理患者投訴，現場解答患者提出的有關問題。醫院設立醫患交流臺以后，醫患糾紛越來越少。因為醫院為廣大患者提供了一個與院方面對面進行懇談交流的地方，且有問必答，有求必應，有難必幫，有錯必改。有了疑惑，可在此得到解除；有了怨氣，可在此得到發泄。以人為本，一切為了病人的服務理念，在小小的醫患交流臺上得到了體現。57營銷創新，鑄造品牌效應中國三九集團趙新先總裁曾提出：“企業創立名牌是需要實力的，沒有實力不要輕易談名牌，沒有實力，不作巨大的廣告投入，就培育不出名牌。”早在建院之初，該院就確定了營銷策略，注重品牌效應，進行有實力的廣告宣傳，讓腦科醫院形象深入人心。開診8年來，該院每年都會不定期地在電視、報紙等媒介作一些硬性的廣告宣傳，給人們以視覺沖擊，讓他們了解三九腦科醫院，了解腦科醫院的專科優勢和專家優勢，了解三九腦科醫院的診療范圍。因為，腦科是一個含糊的概念，實際上指的是遍布全身的整個神經系統，決不是僅指大腦，但缺乏醫學常識的群眾甚至部分醫務人員都是不知曉的。醫療服務是一個特殊的市場，光憑硬性的廣告宣傳是遠遠不夠的，必須做到“軟”“硬”結合。否則，老百姓會認為你是“王婆賣瓜，自賣自夸”。近8年來，三九腦科醫院在營銷管理上洞察服務對象心理，有針對性地進行形象推廣。在形象推廣過程中，特別注意減少“商業來源”，充分利用“大眾來源”。重視公眾媒體客觀的事實報道。為了達到這一效果，醫院經常在省市和中央電視臺、廣播電臺、健康網站、發行量較大的正規報刊雜志發表新聞及科普文章，通過這些方式，既履行了社會義務，又展示了醫院的整體形象和技術實力，取得了顯著的宣傳效果。在三九腦科醫院的發展過程中，該院領導人以誠信服務為基礎，策劃了幾個利用“大眾來源”的成功之作：①公開向社會承諾：對帕金森氏病等５種疾病實行按病種收費，并承諾“費用封頂，確保療效”，達不到治愈標準退款。這一消息披露后，即在社會上引起巨大轟動。社會各界都認為這是遏制亂收費、讓病人受益的改革舉措，同時又讓人民群眾感受到了三九腦科醫院強大的技術實力。因為老百姓都知道“沒有金剛鉆，攬不了瓷器活”的淺顯道理。②率先成立全省第一個神經科學會診中心，對各地不能確診和不能得到有效治療的神經內外科病人進行專家會診，而且參加會診的主任教授每次不少于3人。以此顯示該院在神經系統疾病診療方面的權威性，提升腦專科醫院在患者心目中的形象。③免費為亞洲第一女巨人、身高２米３５的姚德芬和世界第一高人、身高２米４５的王峰軍施行巨大垂體瘤切除術，吸引新聞機構追蹤報道。2000年7月，身患巨大垂體瘤的亞洲第一女巨人、身高235米的姚德芬隨馬戲團到深圳演出。在得知這一消息后，該院立即派人聯系，將第一女巨人接到我院就診，并為其免費進行了手術和X刀治療，結果一箭雙雕：一在學術上填補了中國醫學史上的一項空白，使該院在神經外科學術界的學術地位進一步提高；二是利用記者和老百姓的獵奇心理，在社會上引起了巨大的轟動效應，提高了該院的知名度。時隔1年后，又一位巨人患垂體瘤的消息被媒體披露：身高245米的男巨人王峰軍因患病無錢醫治在吉林沿街乞討。一片愛心涌動，該院領導親自帶著廣東省電視臺及各大報社的記者前去為其檢查，并將其接回廣州。自接回那天起，醫院又成了傳媒追蹤報道的熱點。在王峰軍成功手術后，該院又策劃將手術1年后恢復良好的女巨人接到醫院復查。男女巨人在廣州相會的爆炸性新聞成了市民茶余飯后的熱門話題，并被海內外上百家報紙、電視、電臺、網站競相報道，世界各地的人們從各媒體上知道了三九腦科醫院，慕名前來就診的患者大大增加，擴展了該院的服務半徑