《個人與團隊管理》課程模擬題一《個人與團隊管理》課程模擬題一

一、推斷題

1.授權的領導方式是最好的領導方式、（×）

2.授權過程中領導就不應過部成員工作進度（√）

3.授權就意味著放棄自己的責任。(×)

4.在各種領導方式中，參加型的領導方式最有效。(×)

5.授權可將團隊領導者從常規的任務中解脫出來,去執行更重要的任務（√）

6.領導在團隊中一般扮演三種角色：完成工作、建設團隊、培育他人。（√）

7.領導者采納哪一種領導方式主要取決于團隊和自己的詳細狀況（√）

8.領導者相信其團隊時，就會將一切任務的管理權交給他們。(×)

9.領導者與管理者有本質的區分，管理者的角色比領導者更具挑戰性。（×）

10.馬斯洛認為人們需求的滿意都是從低到高的過程。（×）

11.依據馬斯洛的需求理論，人們需求的滿意總是從最基本的需求開頭，逐級實現。（×）

12.任何談判都是為了尋求一種解決方案，而雙贏的談判結果則是最好的解決方案。(√)

13.全部企業面臨的最大的挑戰就是企業變革。（×）

14.全部組織的奮斗目標都是提高客戶的滿足度。（×）

15.溝通中所獲信息主要來自于言語溝通，少部分來自身體語言。(×)

16不同的溝通目的打算了不同的溝通內容。（√）

17、組織文化在一個組織中發揮著重要的作用，主要表現在如下五個方面：（1）激勵功能；（2）分散功能；（3）導向功能；

（4）規范功能；（5）協調功能。（√）

二、案例題

案例1：

本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經受中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術骨干羅伯特來找本田，當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特興奮地把花費了一年心血設計出來的新車型拿來給本田看：“總經理您看，這個車型太棒了，上市后肯定會受到消費者的青睞！”

羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養神的本田覺得不對勁，趕忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經理辦公室。

其次天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“敬重的總經理閣下，我已經買了返回美國的機票，感謝您這兩年對我的照看。”“??？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速坦言相告：“我離開您的緣由是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設計時，我提到這個車型的設計很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當時卻沒有任何反應，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就轉變辦法了！”

后來，羅伯特拿著自己的設計到了福特汽車公司，福特公司打算投產這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。

依據以上案例，回答以下各題。

81：羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（C）。

(A)書面語言溝通

(B)非語言溝通

(C)口頭語言溝通

(D)副語言溝通

82：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現的方法是（C）。

(A)電話

(B)小組爭論

(C)一對一

(D)講話/簡短指示

83：羅伯特大事說明，領導者在和員工交談時不應當（D）。

(A)認真觀看

(B)心平氣和

(C)仔細傾聽

(D)居高臨下

84：本田宗一郎在與員工進行溝通時，可以采納一些溝通技巧，這些技巧不包括（A）。

(A)不輕易表露自己的想法

(B)建立友和善好的關系

(C)擅長提問

(D)讓對方接受自己的觀點

85：羅伯特大事說明，在傾聽時要留意許多事項，做法不正確的是（D）。

(A)防止留意力分散

(B)適時提出問題，以便弄清懷疑之處

(C)假如對方正在思索，坦然地悄悄等待

(D)一邊工作，一邊傾聽

案例2：

最近，紅星公司的李總遇到了一個難題，車間主任聯合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進行一次績效考核，依據規定員工的工資幅度應當有肯定的上浮，且現在各個行業的工資平均增長率都在上漲，而該公司卻始終沒有兌現承諾，引起了員工的不滿和埋怨。員工還認為，這半年來每個人的工作量都是滿負荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善。

看完申請書后，李總很生氣。雖然公司這半年的業績呈上升趨勢，但是公司為了滿意市場的需求，需要擴大生產規模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認為員工應當以公司進展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司全部員工召集過來開會，會上他嚴厲?批判了車間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方沒有達成任何協議。接著全體員工自發組織了怠工行動，這使企業陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發下去了。

依據以上案例，回答以下各題。

86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結果是（B）。

(A)雙贏

(B)雙輸

(C)一贏一輸

(D)無法推斷

87：不屬于李總和員工的談判方式的特點是（A）。

(A)只有一方獲得好處

(B)雙方都堅持各獨立場

(C)雙方都沒有敏捷性

(D)損害了雙方長期關系

88：從李總在會上的表現可以看出他的談判風格，他屬于（C）的人。

(A)不喜愛挑戰

(B)優柔寡斷

(C)專橫武斷

(D)消極自卑

89：不同談判風格的人具有不同的特點，李總的談判風格的特點是（D）。

(A)尋求問題的解決

(B)真誠坦率

(C)不知道想要什么

(D)不顧他人的感受

90：為了解決該公司目前的難題，李總應當重新與員工進行談判。他可實行的掌握談判進程的技巧不包括（B）。

(A)自我掌握

(B)避重就輕

(C)不馬上回應

(D)處事堅決

案例3：

某機床廠根據目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標制定階段，下面是目標制定的過程。

一、總目標的制定

該廠通過對國內外機床市場需求的調查，結合長遠規劃的要求，并依據企業的詳細生產力量，提出了2024年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭力量；“三突破”是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。

二、部門目標的制定

企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定。

三、目標的進一步分解和落實

部門的分目標確定了以后，接下來的工作就是將目標進一步分解并層層落實到每個人。

部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采納目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自的目標值，以保證部門目標的如期完成。

該廠部門分解目標的詳細方法是：先把部門目標分降落實到職能組，任務級再分降落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

依據以上案例，回答以下各題。

91：該機床廠采納（A）的方法將任務分解到個人。

(A)工作分解結構

(B)頭腦風暴法

(C)績效循環

(D)績效評估

92：在任務分解的過程中，（C）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

(A)分解的最低一層是否必需而且充分

(B)每項任務的定義是否清楚完整

(C)項目的主要工作是否已經明確

(D)每項任務是否能夠恰當地編制進度和預算

93：在任務分解的過程中，完成（C）的工作后，需要核實分解的正確性。

(A)明確并識別項目的主要工作任務

(B)確定每個工作任務已經特別具體，并可用于編制成本估算和時間估算

(C)確定每個工作任務的組成部分

(D)每個團隊分頭執行各自的任務

94：為了了解目標的實施狀況，機床廠領導可通過非正式評估的方式了解狀況。非正式的工作評估只有在（C）的前提下才能奏效。

(A)領導重視

(B)深化溝通

(C)存在相信

(D)員工樂觀

95：正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B）。

(A)自我評估

(B)私下談天

(C)主管領導評估

(D)匯報

案例4：

達立公司會議室里，徐總經理和新進公司的技術人員正在進行對話。

徐總經理一臉懇切：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告知我嗎？”沒人回答。徐總經理接著說：“這段時間來，公司業務進展很快，平常我始終忙于處理事務性工作，沒有抽出時間來關懷你們，很愧疚。今年能從我所憧憬的名牌高校招收到你們，我特別重視你們，不盼望你們離開。今日，我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我敬重大家的想法。”會議室稍有動靜。小李輕聲說道：“我們也是慕名來到這里，但是，公司的管理令我們感到絕望。從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，都不了解我們工作是為了什么?！毙『酉氯フf：“聘請的時候，承諾的月工資是2600元，我們報到后才知道試用期工資僅1500元/月，而我們這個月真正拿到的工資只有1000元?！?/p>

聽到這里，徐總經理說：“感謝你們講了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副總經理白手起家，奮斗打拼，才有目前的成果。由于訂單都做不完，我們始終沒有時間仔細考慮管理上的問題。以后我們肯定會改進公司的管理制度，盼望能夠解決你們提出的這些問題，做到公司全部成員和公司一起進展！”

依據以上案例，回答以下各題。

96：依據馬斯洛的需求層次理論，人的行為打算于（D）。

(A)物質基礎

(B)激勵程度

(C)精神狀態

(D)主導需求

97：徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，依據馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿意員工的（B）需求。

(A)平安

(B)自尊

(C)優越感

(D)精神

98：小胡提出實際拿到的工資和聘請時承諾的工資不等。依據馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿意人（A）的需求。

(A)生理

(B)歸屬感

(C)自我實現

(D)情感

99：小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿意感，依據馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的（B）需求沒有得到滿意。

(A)社會

(B)自我實現

(C)物質

(D)成就感

100：徐總經理盼望提高大家的士氣，他可以實行的提高激勵水平的方法不包括（D）。

(A)工作擴展

(B)工作輪換

(C)工作充實

(D)工作簡單化

分析論述題：

1.結合實際，論述授權的好處及方式。

答：授權的好處。權是一個優秀的領導者必需具備的力量，授權對團隊領導和團隊中的成員。及團隊的整體表現都會有好處：對領導的好處：確保完成重要的工作，增加團隊的信念；從長遠來看，省更多珍貴的時間；對團隊成員的好處：增加參加性，提高責任感，培育新技能以及更多不同工作的力量；對團隊整體的好處：能夠將技能和閱歷更好地結合起來，帶來更大的敏捷性，更好地實現團隊目標。

2.你跟同事之間消失觀點分歧和誤會時該如何解決？

答：1、合理思索的六頂帽子。六頂思索帽子”是一種方法。使用這個方法能夠避開群體思索陷入混亂，并確保從一開頭就使誤會最小化。在使用這個技術的時候，應當允許每個人每次集中思索問題的一個方面（如事實、感覺或思想）；同時也允許每個人能夠在思索中轉變角色。例如，建議團隊成員從黑色的（否定的）轉為黃色的（確定的）思索。使用帽子的另一種方式是讓群體中的每個人臨時戴上同一項帽子。假如大家都把握了這個方法，就能夠獲得更好的效果。在安排角色時，總是提到帽子的顏色，它們的顏色在直觀上與它們的功能相連。把六頂帽子的思索看作是一場子嬉戲。有時，要求每個人戴不同的帽子。評價新思想時，在黑帽子之前先使用黃帽子。

2、推論之梯：也是一個在團隊中解決分歧和誤會的工具。假如消失誤會，我們就應當順著推論的梯子往下走，看看問題畢竟消失在哪個環節。首先應當檢討是否在推理的過程中犯了錯誤。然后再順著梯子向下，看看在信息傳達和接收的過程中是否出了什么問題。

參考論文：

從丙吉問牛說管理

我們常常強調在管理中要明確職責，各司其職，各盡其責，卻總是將其當作套話，投有多少人真正把職責劃分當回事，由于管理者不放心，往往會親自做一些事情。這些管理者也真忙，事無巨細累得焦頭爛額，卻不見得事事如人所愿。據漢書記載，西漢時期有一名叫丙吉的宰相，春季出行，觀察村夫斗毆至死人命，他不聞不問，連續前行。又看到一個老農所牽耕牛直喘粗氣卻忙叫停車，派手下人去問牛為何出汗喘氣。隨行的官員不理解：人命關天你臵之不理，一頭牛喘氣卻這么關懷!丙吉解釋說，村夫斗毆，自然有地方官管理；但春天還不太熱，假如牛無緣無故地喘氣，唯恐天時不正，肯定會影響今年的收成(這就會影響國家的穩定)，對做宰相的人來說，那可是大事情。

丙吉作為宰相“不親小事，時人以為知大體?！边@則故事假如用現代管理學眼光看，其實說的就是層級管理的原理。任何一個單位，都不行避開地面臨著如何實施有效管理的問題。埃及的金字塔，據說是最穩定的一種建筑架構，所以可以歷經數千年風雨侵蝕而不倒塌。無論是古代抑或是現代，勝利的管理案例都強調職責明確，各司其職。管理學中更是將金字塔架構做為科學管理模式加以推崇。任何一個規模較大的單位，都存在層級管理的問題。哪些事情由哪一級負責，在上者其實大可不必多插手。在上者不顧職責劃分，事必躬親，自己落得身心疲乏，各職能部門則是掣手掣肘直至樂得袖手旁觀，導致整體工作上下失調、效率低下。

歷史也曾留下非常深刻的教訓。三國故事想必大家都很熟識：諸葛亮與司馬懿對陣，司馬懿問前來下戰書的使者：“孔明寢食及事之