.緒論1.1研究的理論意義與應用價值由于傳統的成本管理只專注于企業內部的成本管理，所以已不能滿足現代電子制造企業發展的要求，而現代電子制造企業的成本管理要求是擴展到整個供應鏈的跨組織成本管理，是由于傳統成本管理對競爭環境變化所作的一種適應性變革，是現代供應鏈成本管理發展的必然趨勢。對于現代電子制造企業的供應鏈成本管理，目前我國不少學者也作了一些研究，提出了一些好的變革建議，比如在供應商之間建立新型供應鏈戰略合作伙伴關系、在供應鏈管理的關鍵技術和方法等方面建立以現代信息技術為支撐的供應鏈信息交換系統，但對蘋果公司的供應鏈成本管理的研究卻不足。傳統的成本管理研究與供應鏈成本管理研究最大的區別在于供應鏈研究的范圍，只是局限于內部供應鏈，缺少對外部供應鏈的成本研究，也沒有對現有的成本管理方法進行整合而運用到蘋果公司的供應鏈成本管理上。因此，本文對我國蘋果公司供應鏈成本管理的研究有著重要的意義供應鏈的優化整合對成本的優化作用已經被更多的企業所接受。但目前中國的供應鏈研究多數仍處于定性的范疇，并沒有提供更多可供運用的模式。但是作為一個原則，無論是供應鏈的選擇和構筑，供應鏈流程的整合，還是供應鏈信息共享化的建立，都首先要建立在需求分析的前提之下。成本優化的觀念應該擺脫傳統意義上的采購價格降低和費用降低的層面，積極探索提高供應鏈整體性價比，從而提高具體競爭力的成本優化。中國制造業正處于成本不斷提高，而銷售價格不斷下滑的相對困難時期。越是如此就更應該擺脫以往規模經濟和相對廉價勞動力所帶來的成本考核的思維定勢，以供應鏈的角度分析成本和價值的關系，使得企業獲得新的突破。本文將通過對電子制造企業的供應鏈研究對供應鏈成本管理以及各種成本管理方法進行探討，通過作業成本法和目標成本法相結合的管理方法，構建以電子制造企業為核心企業的供應鏈成本管理，使我國蘋果公司供應鏈整體成本得到有效控制。通過提供系統化的供應鏈成本管理理論，確保電子制造企業及其供應鏈管理獲得可持續發展和長期競爭優勢。1.2國內外研究現狀1.2.1國外研究現狀Christopher，M（2002）也比較早給出了供應鏈的定義，他認為：“供應鏈是一個系統，包括通過前向物流和反向信息流連接在一起的原材料供應商、生產工廠、配送服務和顧客”。Harrison認為供應鏈是執行采購原材料，將他們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。Handfield和Nichols（2009）給出了一個具有代表性的供應鏈定義：供應鏈包含產品從原材料階段到達最終用戶的過程中與產品流動和轉換相關的所有活動，以及相關的信息流。物質和信息都是沿著供應鏈自上而下地流動。Lucas(2010)在其論文中談到：供應鏈管理是通過更加完善的供應鏈關系將這些活動整合起來，從而獲得持續的競爭優勢。供應鏈擴展了企業的概念，企業邊界超越了單一企業擴展到供應商、客戶和其他關聯組織，供應鏈在出現勢必要以系統管理思想去處理企業之間的關系，供應鏈管理是順應這種潮流的一種新的管理思想。Stevens（2011）給出了關于供應鏈現狀的論點：由于供應鏈成本管理是供應鏈管理的重要組成部分，從宏觀角度看，供應鏈成本管理的產生也是為了適應經營環境的變化和信息技術迅速發展的需要。HarrisonTP（2012）也認為，“供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的”。它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流和采購成本，從而提高經營效率。EllramLM（2012）認為：電子信息產業是國民經濟的戰略性、基礎性、先導性產業，是加快工業轉型升級及國民經濟和社會信息化建設的技術支撐與物質基礎，是保障國防建設和國家信息安全的重要基石，發揮著經濟增長“倍增器”、發展方式“轉換器”、產業升級“助推器”的重大作用。基于以上認識，在早期有人將供應鏈管理僅僅看作是物流運作模式的管理。1.2.2國內研究現狀2010年王蘭教授提出：21世紀以來，電子產業一直處于持續高速發展態勢。全球化進程持續加速，技術更新加快，研發與投產周期縮短，專業化協作以及外包活動的不斷增加，成為電子產業的重要特征。同時，蘋果公司呈現出兩個方面的發展趨勢，一是蘋果公司對電子元器件需求的不斷上升。何明在2011年出版的《重新認識物流及其供應鏈》談到：隨著信息技術在各個領域的作用不斷擴大，全球電子元器件市場規模迅速擴大，并呈現出以新型元器件為主的新一代元器件發展時代。藍伯雄，鄭小娜，徐心（2012）在研“電子商務時代的供應鏈管理”發現，2005年世界電子元器件市場需求3,000億美元，占世界電子產品市場的15%，預計2010年全球電子信息制造市場將達到19,055億美元，其中電子元器件市場占14.7%達2,800億美元。全球片式器件產量將從2005年的15,000億只增加到25,000只，年均增長率13%。常良峰，王靜（2010）在其論文《供應鏈的成本模型及其優化》中說道：中國蘋果公司發展迅速，70%以上的高中端元器件依賴進口，市場規模處于擴大趨勢。二是蘋果公司的競爭加劇利潤下滑。隨著信息技術的普及化和市場需求的壓力，電子信息產業對研發的投資不斷增加，研發和量產周期大大縮短，加上規模效益，使得電子制造市場競爭空前。整機制造商因市場競爭的需要，不斷壓低整機價格。相反，能源、原材料以及人工的持續提高造成成本的不斷上升，這就導致了制造行業整體利潤下滑嚴重，逼迫制造商必須重新進行成本分析，尋找新的成本優化模式。中國電子制造企業長期以來把擴大經營規模、提高生產技術作為降低價格的主要手段，但近年來制造企業在制造成本降低上已經到達極限，銷售規模擴大也很難有突破。在這種情況下，供應鏈的管理對價格的優化、提高性價比所起的作用越來越受到關注，對企業現有供應鏈的優化和細化往往會成為企業成本優化的新突破口和“利潤源”，許多電子制造企業已經開始了新的探索。2011年，陳國權認為，企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。藍伯雄認為，供應鏈是原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。我國標準物流術語對供應鏈的定義是：“供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業，所形成的網鏈結構。”馬士華（2013）等人認為：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、強調價值增值鏈的階段。二十世紀八十年代后，隨著需求環境的變化，過去被排斥在供應鏈外的最終用戶以及消費者的權力得到了認可，從而被納入了供應鏈的范圍。波特價值鏈模型的提出更是直接將企業內部供應鏈看作是價值鏈，供應鏈不再只是一條生產鏈和物資鏈，供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。1.3本文主要內容及擬解決的關鍵問題1.3.1本文主要內容本文將通過對電子制造企業的供應鏈研究對供應鏈成本管理以及各種成本管理方法進行探討，通過作業成本法和目標成本法相結合的管理方法，構建以電子制造企業為核心企業的供應鏈成本管理，使我國蘋果公司供應鏈整體成本得到有效控制。通過提供系統化的供應鏈成本管理理論，確保電子制造企業及其供應鏈管理獲得可持續發展和長期競爭優勢。1.3.2本文解決的關鍵問題①通過目標成本法和作業成本法相結合的管理方法，構建以電子制造企業為核心的供應鏈成本管理體系，對電子制造企業供應鏈成本進行有效控制。②通過供應鏈成本核算體系和成本控制體系對實證進行分析，找出成本差異及價值增值過程。2.蘋果公司供應鏈成本控制的概述2.1蘋果公司的具體定義電子信息產業是國民經濟的戰略性、基礎性、先導性產業，是加快工業轉型升級及國民經濟和社會信息化建設的技術支撐與物質基礎，是保障國防建設和國家信息安全的重要基石，發揮著經濟增長“倍增器”、發展方式“轉換器”、產業升級“助推器”的重大作用。十六大以來，我國電子信息制造業抓住國家經濟社會發展和國際產業轉移的重大機遇，克服國際金融危機的不利影響，積極推進結構調整，著力加強自主創新，實現了產業的穩步增長，對經濟社會發展的支撐引領作用愈益凸顯。2.2供應鏈成本控制的概述2.2.1供應鏈成本的構成供應鏈上存在的物流、信息流、資金流，供應鏈管理就是協調它們的運動使之產生最大效益的過程。通過有效的供應鏈管理實現它們的平滑流動，合理配置供應鏈資源，在產生最佳經濟效益的同時實現成本最優。因此，供應鏈上的成本可以分為三大類，各大類又可再細分。如下圖： 物料成本運輸成本庫存成本物流成本制造成本服務成本銷售成本供應鏈成本機會成本資金流成本財務成本協同成本信息流成本管理成本(2)如果按供應鏈中的承擔成本的不同成員劃分,當考慮供應鏈成員之間的合作與競爭時,供應鏈成本分為供應商承擔的成本――簡稱為供應商成本、制造商成本、分銷商成本、零售商成本、客戶成本。(3)從作業的角度劃分供應鏈總體成本從作業成本思想角度出發，可將供應鏈成本分為供應鏈總運營成本、供應鏈管理成本和隱形成本三大類：供應鏈總運營成本、供應鏈管理成本和隱形成本,如下圖：供應鏈總運營成本信息通訊成本供應鏈總運營成本總庫儲存成本各節點企業外部運輸費用 供應鏈成本供應鏈成本訂單管理成本與供應鏈相關的財務和供應鏈管理總成本計劃成本供應鏈管理總成本物料采購成本庫存執有成本供應鏈管理信息系統成本隱形成本逆向物流隱形成本訂單流程整體供應鏈過程分割2.2.2供應鏈成本控制的特點供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分，是一種跨組織成本管理，它把成本管理思想拓展整個供應鏈，意味著成本管理跨越了組織邊界。為適應靈活的客戶化生產、高度自動化的制造環境、高風險的經營環境要求而產生的供應鏈管理必然需要尋求新的成本控制方法與之相適應，供應鏈成本管理正是在這種環境下發展起來的。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：(1)目前，傳統的成本理論認為成本是對自然資源的耗費，是對生產的一種耗費或補償，成本控制的目的就是盡可能地減少成本。而在現代供應鏈的成本管理中，成本是衡量資源是否得到有效配置的標準，投入成本是“為了省錢而花錢”，不能簡單地把成本看做一種耗費。對于管理者來說，更應該分析衡量企業所得與所費已經資源利用效率的標準。成本計量的目的不僅僅是確認耗費，更重要的是確認供應鏈上資源配置的效率并為管理者提供相關信息。正是在這種成本效益思想的指導下，供應鏈管理改變了傳統的縱向一體化的思想，提出了許多新的提高績效的方式，如業務外包、第三方物流等。(2）成本避免是一種高級的成本管理思想，如美國的成本設計（DesigntoCost）和日本的成本企畫（TargetcostManagement）都是成本避免思想的具體體現。產品成本研究表明，產品總成本的大部分是在產品設計階段或產品出現的源頭就決定了的，而這些成本往往是由結構性成本動因引發的。因此，要有效地控制成本，就必須在設計階段運用成本避免的思想，特別對于那些結構性成本。成本避免的思想根本在于從管理的源流角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，以避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。(3）與傳統的成本管理模式不同，供應鏈中的成本管理是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本，即通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產就是有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時、適地、適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失，和產品由于過時、過季和供過于求而造成的價值損失。2.2.3供應鏈成本控制的方法（1）平衡記分法（BalancedScorecard,簡稱BSC）在供應鏈成本控制系統下,企業的管理思想發生了巨大變化,更為強調組織之間的協調、合作和運營的管理。不但對成本績效有一如既往的要求，而且對響應時間、柔性以及企業間業務流程的改進和創新等也十分關注。平衡記分法（BalancedScorecard,簡稱BSC）的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和領先型指標、內部績效和外部績效之間的平衡。平衡供應鏈記分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard,簡稱BSC.SC）是一種新型的供應鏈績效評價方法。它根據供應鏈運作的特點，參考平衡記分法的角度和指標，提出了四個評價角度顧客導向、財務價值、內部流程和未來發展，在一個實時的基礎上對所有關鍵指標進行監測。BSC.SC的四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業的利益，從整體上把握供應鏈戰略和供應鏈運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，這也使得四個角度的目標和任務都具有新的特點，如圖供應鏈整體利益最大化財務角度財務角度客戶的意見企業精于什么滿足客戶角度或客戶角度內部運作超內部效率+客戶滿意+財務成本內部運作過客未來提供持續改進未來發展供應鏈整體利益最大化未來發展供應鏈整體利益最大化滿足客戶的意見企業精于什么或超內部效率+客戶滿意+財務成本過客戰略目標戶期望未來提供持續改進什么產品創造價值機遇、挑戰的期望機遇、挑戰下面就各評價角度闡述BSC.SC達到目標所要注意的關鍵因素。從客戶導向角度盡最大努力滿足顧客期望。建立和保持客戶的密切關系，快速響應并滿足客戶的特定需求，提升供應鏈客戶群的價值。供應鏈內部運作角度。在合理的成本下以高效率方式進行生產，實現較低的流程運作成本，實現較高的柔性，提高供應鏈中增值活動的比率。未來發展的角度。注重改進創新，抓住發展機遇。加強信息共享，減少信息不對稱，消除信息失真；與合作伙伴共贏，穩定戰略聯盟；進行生產、管理方面的技術開發。從財務角度整合供應鏈。謀求供應鏈價值最大化，保證各合作伙伴在供應鏈中充分發揮各自的作用；系統嚴密的控制成本；使現金流得以更好的優化，獲得更高的收益和資本回收率；提高供應鏈資本收益率，該指標由客戶的剩余利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用資產的增值性績效的大小。（2）作業成本法供應鏈的虛擬企業為了形成持續的競爭優勢，必須要提高作業的產出，以減少作業的耗費，而要做到這一點，就必須從整體的、戰略的角度對各項作業進行分析。因此，供應鏈的管理必須深入到每一個“作業”層次，對供應鏈中的各個環節進行全面深入分析，從成本優化的角度確定關鍵作業點，改進作業，重組作業流程，優化整個作業鏈和價值鏈。供應鏈作業成本管理將供應鏈視為滿足客戶需要而設計的一系列作業的集合體，整個供應鏈所生產出的產品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈，從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析，追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。供應鏈作業成本管理從整個供應鏈的角度來分析作業活動和交易，從而實現優化產品總成本的目的。和傳統的成本管理方法在供應鏈中的應用相比，供應鏈作業成本法為供應鏈提供了更豐富、更準確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應鏈戰略。（3）目標成本法目標成本法是由三大環節構成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，首先確定目標，層層分解；其次實施目標，監控考績；然后評定目標，獎懲兌現。與傳統成本管理方法相比，目標成本法不是局限于供應鏈企業內部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，企業就可以從產品開發、設計階段到制造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。在目標成本法運用的初期，企業首先要通過市場調查來收集信息，了解客戶愿意為產品所支付的價格，以及期望的功能、質量，同時還應掌握競爭對手所能提供的產品狀況。公司根據市場調查得到價格，扣除所需要得到的利潤以及為繼續開發產品所需的研究經費，計算出產品在制造、分銷和產品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標成本。所謂目標成本，是指在新產品開發設計過程中為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值。其具體做法是：在產品企劃與設計階段就先做市場調查制定出目標售價，即最可能被消費者接受的售價，其次根據企業中長期計劃制定目標利潤，最后以目標售價減去目標利潤即為產品的目標成本，其計算公式是：產品目標成本=目標售價-目標利潤式(2-1)一旦建立了目標成本，供應鏈企業就應用價值工程(VF)等方法，重新設計產品及其制造工藝與分銷物流服務體系，想方設法來實現目標成本。一旦供應鏈企業尋找到在目標成本點滿足客戶需求的方法，或者企業產品被淘汰以后，目標成本法的工作流程也就宣告結束。目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。3蘋果公司供應鏈成本控制存在的問題（已對應）3.1蘋果公司企業產品成本信息失真電子制造行業現在所處的經濟環境發生了很大的變化，成本經濟因素復雜，產品的生產個性化、柔性化，其作業鏈的改變、單元制造的形成等一系列因素使得汽車成本與產量間的關聯度大大降低。并且人工成本在整個結構中的比重相對不大，而制造費用占較大比重。因此，制造費用的計算和分配沒有考慮其內在的多元動因，僅僅考慮僵化的一元動因，即成本與業務量正正比例變動。在這種觀念下計算出的成本信息并不能反映其真實成本水平，會導致產品成本信息失真。3.2蘋果公司供應鏈成本控制體系不完善電子制造企業現行的成本管理只注重于生產過程，關注產品的生產制造和工藝過程，并沒有站在整個產品的供應鏈的角度上考慮。按現行的成本計算方法計算產品成本時，只是把直接材料、直接人工和制造費用等三個因素計入產品成本，而對于采購、銷售等各環節，以及電子制造企業與上游供應商、下游分銷商和最終客戶之間的交往所發生的費用沒有計入、重視不夠。從與上下游的交易情況來看，企業在發生實際交易之前，需要先發生尋找供應商和代理商的費用，以及廣告費、參加貿易展示等費用，交易過程中需要簽訂契約，交易之后也會有契約監督執行費用、契約糾紛引起的成本等各項費用，這些費用在傳統成本核算中簡單地計入管理費用和營業費用，抵消當期收益，而沒有視為供應鏈運營當中必要的成本。從采購環節看，采購人員進行采購時會發生差旅費，采購的物質發生運輸費、裝卸搬運費、質檢人員質檢費等，除原材料運輸費計入材料成本外，其他費用均計入了管理費用。3.3供應鏈成本控制核算體系不完善對間接費用中的制造費用，傳統核算方法采用在月末時，按產品生產時發生的人工成本、機器工時或產品產量計算分配率，然后將本月所歸集的全部制造費用分配到已完工或未完工的產品中去。這種分配方法的特點是簡單方便，資料容易獲得。但它適用于傳統的相對穩定的經濟環境、穩定的制造技術，以及社會需求和偏好的較少變化，制造費用占全部費用的比重較少，制造費用的高低對總成本影響不大的情況。而電子制造行業現在所處的經濟環境發生了很大的變化，成本經濟因素復雜，產品的生產個性化、柔性化，其作業鏈的改變、單元制造的形成等一系列因素使得汽車成本與產量間的關聯度大大降低。并且人工成本在整個結構中的比重相對不大，而制造費用占較大比重。因此，制造費用的計算和分配沒有考慮其內在的多元動因，僅僅考慮僵化的一元動因，即成本與業務量正正比例變動。3.4企業供應鏈成本控制缺乏系統性對供應鏈成本的計算與控制，各部門通常是分散進行的，各部門根據自己不同的理解和認識來把握供應鏈成本。這樣就帶來了一個管理控制的問題，即部門間無法就供應鏈成本進行分析，也無法得出企業平均供應鏈成本值，從而使企業無法對供應鏈成本進行有效控制。財務人員制定和維護成本預算額或標準成本定額，沒有與研發、生產部門統一制定，更沒有根據市場消費者對產品的要求來制定，這樣不利于產品成本控制。成本預算額或標準制定額是企業成本控制的目標，如果目標成本的制定僅考慮到企業自身，而沒有綜合考慮消費者，以及市場其它競爭對手的成本，那么，企業在這一目標指導下，實現的產品成本很難適應市場需求。電子產品市場上，尤其是消費類電子產品，價格一直是搶占市場的法寶，而低價是以低成本為基礎的，因此，企業應當在生產之前，先確定市場對于生產的產品價格的認可度，然后用市場價格扣除一定的利潤，得到企業生產該款產品時必須達到的成本目標。只有這樣，企業生產的產品價格才符合市場要求，也只有這樣的目標成本指導下，成本控制是有效的。一個突出的問題是，企業把成本控制工作僅視為是財務部門事，形成了財務人員管成本的單一化局面；并且，企業把成本控制的范圍僅限于產品的生產過程，缺乏有效的前饋控制和反饋控制，不能形成成本控制的良性循環，更談不上成本控制的全程最優控制。4蘋果公司供應鏈成本的控制存在問題的原因分析（已對應）4.1蘋果公司企業選址考慮不全面對企業的選址，增加企業的供應商與他們的業務量，向他們傾斜。這樣，我們就降低了支配他們的杠桿效應。使供應商能夠進行批量生產和長期規劃。事實上，不當的決策選址能導致供應商們也開始對他們的下一級供應商應用了錯誤方法。由于供應商數量的減少，使供應商的業務訂單減少，導致增加我們支付的價格。4.2對供應鏈成本的計算與控制重視不夠電子制造企業現行的成本管理只注重于生產過程，關注產品的生產制造和工藝過程，并沒有站在整個產品的供應鏈的角度上考慮。按現行的成本計算方法計算產品成本時，只是把直接材料、直接人工和制造費用等三個因素計入產品成本，而對于采購、銷售等各環節，以及電子制造企業與上游供應商、下游分銷商和最終客戶之間的交往所發生的費用沒有計入、重視不夠。4.3財務人員制定成本預算額或標準成本定額不合理傳統成本核算方法中對間接費用的歸集與分配不合理，導致產品成本信息失真。從與上下游的交易情況來看，企業在發生實際交易之前，需要先發生尋找供應商和代理商的費用，以及廣告費、參加貿易展示等費用，交易過程中需要簽訂契約，交易之后也會有契約監督執行費用、契約糾紛引起的成本等各項費用，這些費用在傳統成本核算中簡單地計入管理費用和營業費用，抵消當期收益，而沒有視為供應鏈運營當中必要的成本。從采購環節看，采購人員進行采購時會發生差旅費，采購的物質發生運輸費、裝卸搬運費、質檢人員質檢費等，除原材料運輸費計入材料成本外，其他費用均計入了管理費用。4.4企業供應鏈成本控制部門協調性差傳統成本核算方法中，對管理費用、銷售費用等不計入成本，因此，在產品成本中無法反映出來，實際上這些期間費用內包含大量與產品采購、銷售相關，應有產品負責的費用，如交易成本等，如果不把它們計入成本，導致成本核算內容不全面，不利于企業掌握產品完全成本信息。一個突出的問題是，企業把成本控制工作僅視為是財務部門事，形成了財務人員管成本的單一化局面；并且，企業把成本控制的范圍僅限于產品的生產過程，缺乏有效的前饋控制和反饋控制，不能形成成本控制的良性循環，更談不上成本控制的全程最優控制。5蘋果公司的供應鏈成本控制的對策(已修改）5.1蘋果公司企業應選擇優越的地理位置近些年來,隨著全球經濟一體化的發展,國際市場競爭越來越激烈。大批的外資公司紛紛進入中國,尤其是跨國公司將其生產制造中心大舉地向中國轉移。跨國公司在當地的采購活動及由此形成的后向聯系,對于所在國家、地區的經濟增長、技術進步及其它經濟發展目標具有非常重要的影響。經過多年市場經濟條件下的經營和發展,本地的供應商無論在管理水準和產品質量等方面都有顯著的提高,這些企業在諸如成本、反應速度、地理位置等有著不容忽視的相對優勢,跨國公司如果能夠有效地整合這一資源,充分利用本地供應商的優勢,必將獲得競爭優勢的新來源。5.2建立嚴格的蘋果公司供應鏈成本控制的體系以市場為導向設定目標成本電子產品的升級換代。幾乎每年一次，每一個新產品或項目指定一個負責開發的產品經理或項目經理，以產品經理為中心，對產品計劃構想加以推敲，編制開發方案，經總經理批準后進入制定目標成本階段。企業在制定總體目標成本的時候，首先通過市場調研預期產品的目標售價，再參考長期的利潤率目標來決定目標利潤率，最后將目標銷售價格減去目標利潤即得目標總成本。因此，在不考慮稅金的情況下，計算公式為：總體目標成本＝目標銷售收入－目標利潤在確定目標總成本后，企業將成本規劃目標進一步細分給負責研發的部門，但并不是研發部一律規定降低多少百分比，而是由產品經理根據以往的實績、經驗及合理依據等，與研發部進行數次協調討論后才予以決定。研發部為便于掌握目標達成活動及達成情況，還將成本目標更進一步地按部件予以細分。（2）在研發階段實現目標成本這一階段。首先要計算成本差距，然后采用跨部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產品組合，計算成本差距時，可以將目標成本與公司目前的相關產品估計成本。由于電子產品元器件在開發新產品時并不是所有元器件全部更換，因此公司目前的相關產品成本可以現有型號的成本加減其變更的部分的成本差額計算出目標成本與估計成本的差額為成本差距，它是需要通過研發活動降低的成本目標值。進入研發階段后，為實現成本規劃目標，以產品經理為中心主導，結合各部門的一些人員加入產品研發計劃，組成――跨職能的成本中心。包括來自設計、計劃、生產、采購、物流、售后等部門的人員，是一超越職能領域的橫向組織，展開兩年多具體的成本規劃活動，共同努力合作已達成目標。成本規劃活動的目標下發到研發部后，研發部就可以開始從事產品價值分析和價值工程。根據產品規劃書，研發出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。分析各構件是否能滿足產品規劃書要求的性能，在滿足性能的基礎上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能達到目標成本要求，就可以轉入基本研發階段，否則，還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。進入基本研發階段，運用同樣方法，擠壓成本，轉入詳細研發階段，租后進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到后，擠壓暫告一段落，可以轉向生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的分析和評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回研發設計階段，運用價值工程來進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最后的生產。（3）在生產階段運用持續改善成本法以達到設定的目標成本。進入生產階段后，檢查目標成本的實際狀況，進行成本規劃實績的評估，確定責任歸屬，以評價目標成本規劃活動的成果。至此，新產品的目標成本規劃活動正式告一段落。進入生產階段，成本管理即轉向成本維持和持續改善，保證正常生產條件，維持既定的水平目標。成本體系的持續改善是指不斷改進現行成本管理體系，使之能夠對成本對象耗費企業資源的狀況更適當的加以計量和核算，以提高成本數據的決策相關性，適應變化著的新環境。。5.3建立健全的供應鏈成本控制核算體系傳統成本核算方法中對間接費用的歸集與分配不合理，導致產品成本信息失真。信息系統，運用會計方法較為明晰的供應鏈成本核算是供應鏈成本管理的基礎。對于傳統的供應鏈成本，可按物料成本、運輸成本、設備成本、勞動成本以及其他變動成本進行分類，進而要實現供應鏈成本的合理測算，還需將其進行再分類，參照企業內部的成本核算體系，可以將供應鏈成本分為包裝成本、制造成本、置存成本、運輸成本和管理成本等，其中比較復雜的，和傳統的會計科目有所區別的就是管理成本，它主要包括供應鏈系統的訂單的處理成本、設計維持和信息溝通成本等。雖然作業成本管理是在研究單個企業成本計算和成本管理的基礎上產生的，但是將其擴展至供應鏈成本管理卻幾乎不存在障礙。這或許是因為促使作業成本管理出現的市場、技術和制度因素與供應鏈管理模式的出現有著內在聯系，或許是因為作業成本管理中聯系資源耗費和產品成本之間的作業可以毫無障礙的貫穿整個供應鏈體系，因此，本文提出應以作業成本管理作為供應鏈成本管理中的核算體系主要構成方式。5.4處理好蘋果公司供應鏈成本核算與控制的關系首先，對于無效作業要盡力消除；對于維持性作業，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，所以應通過提高作業效率，增強作業的關聯性以減少其耗費。如庫房管理、修繕、運輸車輛的維修等作業即屬于維持性作業，可以通過人員精簡、合理調配資源來降低消耗。其次，進行作業關系分析，合理安排作業，降低作業成本。例如物流作業，運輸次數為其資源動因，因此降低成本必須合理安排運輸作業，合理裝載，以可能提高運輸效率。供應鏈企業在初期的產品規劃階段可用顧客對產品功能與價格的期望來篩選產品與決定目標成本；進入產品設計階段，企業可采用價值工程的方法來配合目標成本限制下產品設計所能考慮的產品生產方式與潛在的績效改善空間；在生產的過程，一旦發現估計成本將大于目標成本時，可設法利用價值工程與各種改善手法，對過程中可能形成的過高成本加以修正。目標成本法的利用使產品研發部門能夠專注于思考顧客與市場中所蘊藏的機會，確保日后的產品能夠滿足目標顧客對價格與產品功能上的需要。蘋果公司供應鏈成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平并保持其成本水平。要實現這個核心，是成本核算體系和成本控制體系共同努力的結果。成本核算體系和成本控制體系是成本管理體系中不可或缺的組成部分，二者之間的關系是相輔相成的。如下圖市場調查分析企業實現條件市場調查分析企業實現條件供應鏈目標成本的核算供應鏈目標成本的指定供應鏈目標成本的核算供應鏈目標成本的指定條目標成本作業成本件變供應鏈成本控制決策供應鏈總成本差異計算與分析化期末比較供應鏈成本控制決策供應鏈總成本差異計算與分析調整策略供應鏈總成本績效評價激勵機制供應鏈總成本績效評價成本核算體系是成本管理體系的重要組成部分，它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。成本核算的過程，是對企業生產經營過程中各種耗費如實反映的過程，也是為了更好實施成本管理進行成本信息反饋的過程，因此，成本核算體系對企業成本計劃、實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。二者之間是相輔相成的。通過成本核算體系，可以檢查、監督和考核預算和成本計劃的執行情況，反映成本水平，對成本控制體系的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續改進。開展成本控制體系活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降(控制)到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。二者的最終目的都是相同的，只有在成本核算體系和成本控制體系的共同作用下才能實現供應鏈的總目標。6完善蘋果公司供應鏈成本控制實證分析————以蘋果公司為例所以以某電子制造企業供應鏈運作為示例。下面選定的蘋果通信技術公司為例：蘋果通信技術有限公司（簡稱蘋果公司）是一家主營通信終端產品設計、制造銷售的電子企業，經營范圍為無線數據傳輸，GPS車載定位系統及固網支付終端的開發、設計、生產和銷售。以蘋果公司為核心的供應鏈，上游為各級原材料、元器件供應商，下游為各級代理商、運營商及最終客戶。對上游供應商，蘋果公司有采購部門制定采購政策，并建立供應商評價體系，針對不同的部件采取不同的供應商策略。蘋果公司采購與供應商簽署長期供貨協議，建立供應鏈戰略伙伴關系的方式穩定重要部件貨源。對供應鏈下游，由于蘋果公司建立了各級代理商、運營商等銷售渠道。6.1蘋果公司建立嚴格的蘋果公司供應鏈成本控制的體系供應鏈目標成本是一種理想成本，由于種種原因，實際成本會與目標不