國有企業(yè)績效管控的方式研究

一、當(dāng)前國有企業(yè)績效治理存在的問題

１．績效治理的推行有肯定困難。政府是國有企業(yè)的最大出資人，擁有企業(yè)資金的全部權(quán)，企業(yè)則擁有資金的支配權(quán)和經(jīng)營權(quán)，只有政企分別，全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，才能有效推行績效治理。其次，由于受規(guī)劃經(jīng)濟(jì)的影響，當(dāng)前許多國有企業(yè)內(nèi)部存在惰性，經(jīng)營理念和經(jīng)營手段比擬落后，市場意識也比擬薄弱，在劇烈的市場競爭中處于不利的位置。另外，國有企業(yè)的治理體系不完善，在改制過程中，經(jīng)營者的職能和治理體系仍舊比擬落后，致使經(jīng)營者的素養(yǎng)達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)面對市場的要求，國有企業(yè)的資產(chǎn)也就不能有效保值增值。

２．對績效治理熟悉不夠。許多國有企業(yè)把績效考核等同于績效治理，重視考核結(jié)果而忽視治理過程，認(rèn)為只有把考核結(jié)果與員工的薪酬、職位升遷掛鉤就能做好企業(yè)的績效治理，卻沒有熟悉到績效治理的重要性。當(dāng)前，我國國有企業(yè)的治理觀念和治理手段都比擬落后，甚至有些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)績效考核的權(quán)威性，給員工帶來壓力和擔(dān)心全感，簡單引起員工的抵觸心情。

同時，一些國有企業(yè)的經(jīng)營者對績效治理本身、績效治理體系的引入過程等沒有足夠的了解，造成在績效治理體實際引入時缺乏實質(zhì)性的支持。許多治理者沒有意識到績效治理是一個系統(tǒng)，把績效治理僅僅歸為人力資源部門，無視員工的參加，員工不了解考核的內(nèi)容和過程，更不能通過績效考核來找出自身的缺乏，也就無從改良了；治理者認(rèn)為假如強(qiáng)制按考核結(jié)果淘汰員工會帶來各種麻煩，這些熟悉都阻礙了績效治理的推行。

３．考核模式和績效指標(biāo)存在缺陷。國有企業(yè)的考核模式主要是按員工的數(shù)量核算工資的總額，然后對產(chǎn)量和利潤進(jìn)展掛鉤，這種模式只重視產(chǎn)量和利潤，沒有考慮本錢和勞動生產(chǎn)率，加上國有企業(yè)的人家關(guān)系簡單，就使得員工的人數(shù)居高不下。當(dāng)前國有企業(yè)績效考核的周期一般為一年，缺少對中短期業(yè)績的考核，各單位業(yè)績的好壞在短期內(nèi)就不能完全顯現(xiàn)。

另外，不同崗位的績效結(jié)果表達(dá)形式也是不同，但國有企業(yè)的考核缺乏針對性，比方職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)就比擬類似，考核周期以及考核主體也沒有針對性，考核內(nèi)容沒有依據(jù)崗位的實際狀況來設(shè)計。

４．績效治理沒有準(zhǔn)時的反應(yīng)機(jī)制。績效治理的反應(yīng)問題在每個企業(yè)都或多或少的存在，國有企業(yè)往往只重視形式問題，對員工真正反響的問題卻不加以重視，沒有真正與員工進(jìn)展溝通和溝通，僅僅靠一些物質(zhì)手段來處理問題，不能有效解決實際問題。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)績效治理實施的有效措施

１．堅持以人為本，樹立先進(jìn)的績效治理理念。治理理念是國有企業(yè)推行績效治理的最大障礙，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工必需深化對績效治理的熟悉，樹立以人為本的績效治理觀念。在實際治理過程中，要把實現(xiàn)員工的全面進(jìn)展作為一項重要任務(wù)，充分考慮員工的工作環(huán)境及其對薪資待遇的合理要求，還有重視提高員工的精神層面，促使員工的價值觀與企業(yè)的價值觀相全都，增加員工的技能和力量，調(diào)發(fā)動工的工作積極性、主動性和制造性，才能不斷提高員工和企業(yè)的績效水平。

２．加強(qiáng)對績效治理的熟悉，有效區(qū)分績效治理和績效考核。績效考核只是企業(yè)治理過程中的一個環(huán)節(jié)，是對員工一段期限內(nèi)的工作結(jié)果、績效目標(biāo)的考核和評價，強(qiáng)調(diào)事后評價，考核的結(jié)果與員工的晉升、薪資等相關(guān)聯(lián)。而績效治理是人力資源治理的關(guān)鍵，治理者通過與員工進(jìn)展溝通溝通，幫忙員工確定績效目標(biāo)和績效規(guī)劃，最終提高員工的績效力量。績效治理包含規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)等內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)事前規(guī)劃、事中治理以及事后考核，是一項簡單的系統(tǒng)性的工作不是人力資源部門的專利，需要全體員工的參加。

３．充分利用現(xiàn)代技術(shù)，完善績效治理的手段。在學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)要加強(qiáng)信息化建立，在掌握治理本錢的前提下，實現(xiàn)績效治理的量化治理和考核。信息化手段不受時間、地域的限制，運用信息技術(shù)可以與目標(biāo)進(jìn)展溝通，實現(xiàn)對外地員工的考核。信息技術(shù)還能避開傳統(tǒng)治理手段不能解決的問題，首先要依據(jù)不同部門、不同崗位的特點制定相應(yīng)的治理手段和考核模式，比方市場部門以業(yè)績考核為主，系統(tǒng)會自動掌握考核人員評２０％的優(yōu)秀和５％的不合格，在肯定程度上增加了績效治理和績效考核的客觀、公正性。

４．加強(qiáng)績效溝通，完善績效反應(yīng)機(jī)制。只有治理者與員工加強(qiáng)溝通，共同探討工作的進(jìn)展?fàn)顩r、存在問題及解決方案，才能有利于治理者幫忙員工渡過一些困難，因此，良好的績效溝通有利于最大限度的提高績效，從而形成一個高績效的團(tuán)隊。另外，還有重視績效反應(yīng)機(jī)制，明確工作績效、員工和客戶的滿足度、出勤率、流淌率等，然后對目標(biāo)實際狀況進(jìn)展評價，對不能達(dá)成既定目標(biāo)的需要企業(yè)和員工共同反思，從而求得改善。

５．完善績效治理評價，加強(qiáng)對員工的鼓勵。績效治理的目的是為了提高企業(yè)的治理水平以及員工的績效水平，國有企業(yè)必需轉(zhuǎn)變績效考核模式，加強(qiáng)對員工的鼓勵，才能消退員工內(nèi)心的擔(dān)心，調(diào)發(fā)動工的工作積極性，也才有利于企業(yè)充分發(fā)揮員工的才智和制造性，提高企業(yè)的效益。在實施鼓勵策略時，要堅持以人為本，將個人鼓勵和團(tuán)體鼓勵有效結(jié)合起來，并依據(jù)崗位的不同有針對性、有區(qū)分性的鼓勵。

三、結(jié)語

總之，績效治理是國有企業(yè)治理中的一個薄弱環(huán)節(jié)，國有企