如何認清組織環境你期望培訓對你有何幫助？給自己一個反思、提高認識的機會范圍：整體供應鏈

如何明確需求與規劃供應2

如何進行供應市場分析3如何制訂供應戰略

4

如何評估與初選供應商5如何獲取與選擇報價

6如何準備合同

8如何管理合同與供應商關系

9如何進行物流管理

10

如何進行庫存管理

11如何進行績效考評

12如何進行商務談判

7附加模塊如何認請組織環境113

如何進行環保采購14

如何進行集團采購15

如何進行電子采購16

如何管理客戶關系什么是組織環境？寫出你認為的組織環境1.購買什么樣的產品&服務

2.為什么買,向誰買&優先買哪一個3.如何購買，有哪些制約因素4.與其他職能之間的相互接觸企業環境對采購職能的影響...（舉例）??11223344???????????都與誰有關企業職能、流程&結構采購&供應職能:目標、政策、流程、、文化&結構企業文化、使命、目標&政策企業戰略組織的類型企業環境影響采購供應職能的維度有內有外單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4采購供應職能采購供應包含了所有的為確保企業以合理的成本從外部購買各種必需的產品和服務而進行的各種管理與運作過程。對于提高企業其競爭力和獲利能力具有關鍵作用。傳統的任務：將采購看作是物料管理的一部分。新的任務：與供應鏈相聯系。9波特的價值鏈信息系統、財務、計劃人力資源管理及培訓研究與開發采購與合約利潤利潤內向物流生產制造外向物流市場營銷售后服務價值鏈上游環節價值鏈下游環節支持活動基本增值活動供應鏈的概念和供應鏈管理供應鏈是由向市場提供某一特定產品或服務的所有組織和流程共同構成的系統.即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

供應鏈管理是“管理從上游供應商和用戶的關系，使整個供應鏈以較低的成本提供高級客戶價值”。所謂供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制。(需求預測與生產、庫存、采購、客服、物流）

單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4在不同類型組織中的P&S不同類型組織的規模取決于經濟制度（例如，自由的市場經濟與統一的計劃經濟）。

P&S職能的變化取決于所在的組織。公共部門的組織（包括國有企業）私營企業非盈利組織私營企業:建立企業的最初目的：獲取利潤。有性質和規模的差異跨國公司大型本土化公司中小企業1.私營企業:

中小企業（SMEs）的優勢

稅收減免、

特別信貸嚴格的監督&控制迅速的響應較低的管理成本SME在GDP中占有半數以上的份額，為全世界提供了近半數的就業機會銀行

融資困難

缺乏熟練的員工&信息系統過分依賴領導者

由于產品范圍過窄而易遭受攻擊1.私營企業:SMEs劣勢SME$

不能直接進口20%40%60%80%孟加拉國印尼印度巴基斯坦一些亞洲中小企業的材料采購成本在全部成本結構中所占的比重橡膠加工食品加工要想取得成功，專業化的采購是想到那個重要的1.私營企業:跨國公司的優勢眾多的顧客&良好的知名度

更多的發展變化&協同作用眾多籌措資金的渠道

高素質的員工眾多的信息渠道

1.私營企業:大型地方企業

優勢&劣勢:介與

SMEs

與跨國公司之間

大多具有專門的采購與供應職能SME2.公共組織:公共部門的服務機構交通設施建設教育醫療服務法律&秩序緊急情況服務法律中央政府機關與部門下級地方和省級政府部門自制或半自的公共部門的團體(郵政服務、公共事業等國有企業...)2.公共組織:層次&類型2.公共組織的資金來源

稅收公債捐款收取的費用私營企業是受利潤驅動，公共組織則是由對公眾的責任與義務來驅動。國企呢？問題所在？關于確保“更好的管理”的壓力在不斷增加

=

資金的價值

道德的工作方式

依據明確客觀的標準進行決策

保證所有各方得到公正的對待,并享有同等的權力。2.公共組織:公共部門的區別與P&S2.公共組織:公共采購

政府采購

程序可能煩瑣冗長世貿組織的政府采購協議目的在于在公共部門引入競爭公共采購規則常常要求采購人員按照特定的方式開展工作遵守嚴格規定的程序可能導致時間的延誤和過高的成本=

與效率和實現資金價值形成沖突在公共采購中引入競爭

必須通過競爭招標...

創建“內部市場”...

私營化...SMESME3.非盈利組織的P&S非盈利組織基金會學術機構等等專業協會來自創辦者和成員的基金捐助基金

來自各種服務項目的收費收入P&S基本上與私營企業相似，不同的方面在于可能被要求遵循主要創辦人或投資人的要求等。例如:合作社為了特定的目的經濟中的產業第一產業:

原料開采:采掘、采礦和采石...

魚業、林業與農業…第二產業:

將原料加工轉變為最終產品（制造業）

建筑與水利電力部門。第三產業:銀行、物流、咨詢與零售業。不同產業中的P&S第一產業

購買維護、維修與生產

需要的各種物品與服務

大型機器和設備

專門化程度高運作供應品

第二產業

生產線需要的原料與零部件供應

對于大多數制造業企業來說采購與供應職能是非常重要的焦點=供應的連續性第三產業：服務業

進口商、批發商、零售商=P&S非常關鍵

銀行、物流、維護與維修、通信、旅游與咨詢…..=P&S的重要性有所不同

提高效率的重要裝備...技術進步與市場變化的影響

獲得需要的產品和服務

適時的傳遞

以適當的質量

以最有效方式。所有組織采購的最終目標在適當的地點單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4什么是企業文化?企業文化它是由什么決定的?有哪些常見的類型？如何對組織產生影響？你能如何影響企業文化？?你所在的企業文化怎樣？有沒有？是什么？？好不好？企業文化包括價值、信仰和行為規范在潛意識層次具有的影響:企業目標與政策企業職能戰略組織的結構控制系統內部與外部交流的渠道

報酬系統工作時間著裝要求成員之間的關系企業文化什么決定了企業文化?(I)民族文化

文化差異私人關系的重要性

交易時間和協議的重要性

準時與時間觀念

坦率程度

對于風險和承擔風險的態度

對于公開批評和承擔責任的態度

繼承、改革與創新的重要性

對與長期與短期目標的態度什么決定了企業文化?(II)創辦者與控制者個人組織的歷史時代&規模工作的性質權力的類型…..失敗的經驗在未來將阻礙某種特定的方式。企業文化的類型（還有其它類型嗎？）

權力文化

角色文化

任務文化

自由文化權力的含義是什么?權力的類型:

職務權力(頭銜、助手的數量、各種特權…)

影響權力(尊重和敬佩、特殊責任、聲望…）

控制重要資源形成的權力(員工、設備與資金等)

…個人或由一些人構成的團隊對與一個組織的文化、目標、政策和戰略能夠產生影響的程度…...企業文化的類型權力文化“全權”的領導

在影響的基礎上制定決策

高度依賴領導者或其他關鍵任務的能力

反應迅速

適合:

在初創階段在那些上司比下屬明顯地具有更多權力的企業

在那些需要危機管理的組織中企業文化的類型角色文化依賴既定的法規與程序專業化與分工緩慢與可預見的職業生涯慣性、緩慢的反應、對變化的抵抗適合:

穩定的環境例如，公共管理部門

可預見性或常規的工作

可靠性與質量非常重要的組織企業文化的類型任務文化以具體的任務和項目為中心適應性與變通性項目小組或團隊互相支持專家權力非常重要適合:

創新非常關鍵的組織

組織運作的項目在規模與類型上有很大的差別

動態的環境與非常規性的工作

快速反應非常重要的組織企業文化的類型自由文化沒有高于一切的企業目標個人具有重要的“專家力量”例子：管理咨詢公司、律師事物所、建筑師事物所每個人都有自己追求的目標與組織只是一種松散的結合不同類型企業文化的主要特征？（P31)你的企業是什么類型的文化？來源決策類型適合的組織缺點個人還是集體適合什么樣的人權力文化角色文化任務文化自由文化在考慮制定新的戰略、優先權、常規方法與程序時與供應商建立合作關系時與其他國家的企業接洽時招聘時必須考慮企業文化的時候：對企業文化的影響...很多因素不能控制但是通過有計劃的行動也可以加強一些適合的方面促進與獎勵團隊合作與創新的行動獎金可以提高個人的貢獻程度鼓勵&處罰組織的重組與建立新的部門企業文化中那些不能改變的方面在管理中應該給予尊重將一種完全對立的新文化強加給一個組織的努力通常都將遭受失敗!你們要去哪里??對于一個組織來說公布它的前景、使命、目標與政策是一種好做法愿景

使命

戰略

政策目標愿景、使命、目標….愿景

主要關注長期發展，例如，在未來組織追求什么樣的定位。前景是廣泛和概括性的。使命

反應了組織認為應該承擔的基本任務，它較為具體。戰略實現目標的方式。政策

規定必須遵守的指導方針與原則。目標

與使命一致并且更為具體。使命的陳述回答“我們的事業是什么？”、“我們為什么在這里？”、“我們追求什么？”等問題。

確定產品范圍與目標市場

滿足影響者的期望:影響者=

股東

顧客供應商

銀行/其他貸款機構

員工

環境

社區

一般公眾M1:U3:3.3-5使命為組織制定政策、設計戰略提供了框架性的基礎。財務“投資回報達到18%”“銷售額2年內達到1千萬美元”“產品X的市場份額達到15%”

“生產能力每年增長3%”

“將2000件產品銷售顧客投訴降到1次以下”

“增加使用再生資源的比重，爭取達到產品價值的30%” 市場份額效率/與生產力產品/服務質量社會與環境目標的類型

例子目標與使命的陳述應該是和諧一致的M1:U3:3.3-8私營部門的目標:財務業績、市場份額、效率或生產力、創新與社會責任公共部門目標:

提供服務的水平

實現資金價值

社會責任

道德的行為方式

比環境法規做得更好M1:U3:3.3-9政策=在企業工作中需要遵守的各項指導方針與原則不需要每次再根據具體情況制定決策。保證方式的一致性。例如，環境保護、道德、員工福利以及不歧視等。社會責任：由于不同的原因一些企業選擇超過法律要求的政策關注公眾評價使自身與其他企業形成區別希望支持特定的非貨幣化的目標與理想焦點:M1:U3:3.4-1節約能源避免使用破壞臭氧層和其他有害的物質最大限度地減少浪費/避免使用不必要的包裝重復利用，并且使用可以重復利用的原料最大限度地減少對于不可再生資源的依賴最大限度地減少庫存（以及由于過時形成的浪費）環境政策M1:U3:3.4-2包含行為原則與標準應該包括:如何對待利益的沖突禁止賄賂和其他形式的腐敗贈品與宴請尊重信息的機密性公開、公正地對待供應商與顧客不與使用強迫勞動者、工作條件惡劣、不健康與不安全以及剝奪工人合法權益的企業打交道...道德規范政策M1:U3:3.4-3法典道德

就業保險對于員工健康與安全的關注良好的工作環境與工作條件健康檢查比法律規定更為優惠的病、產假制度照顧性準假在殘疾、種族、性別、年齡及刑滿釋放人員等方面的不歧視員工福利政策結論了解企業文化:有助于你制定更可能成功的戰略有助于建立影響組織運作、開展新項目或新活動的最佳方式有助于建立適合各種不同職能的文化有助于確定招聘什么類型的人才一個組織的文化塑造出組織的使命、目標與政策

而使命、目標與政策又將決定工作的重點與實現目標的方式單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4企業戰略的重要方面1.提供哪些產品/服務?5.如何提高運作的成本有效性？3.提供什么條件？2.進入哪些市場?4.如何進入市場并進一步發展?Contract$企業戰略的目的和方法:

從上-下vs.由下-上...

決定如何最好地實現企業目標

規定優先順序以集中各種努力寫出戰略要考慮的問題。分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境評定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.1.評價市場&經營環境

機遇與威脅全球化給企業通過正確地利用可以獲得的各種信息抓住機遇躲避威脅以保持與市場同步發展提出了挑戰。

消費者偏好及其變化趨勢

市場的潛在增長

競爭的程度

市場機會與風險的水平介紹期

成長期

成熟期

衰退期

各階段產品銷售量市場的潛在增長:產品-市場的生命周期階段產品生命周期（Productlifecycle，縮寫為PLC）是指某產品從進入市場到被淘汰退出市場的全部運動過程，受需求與技術的生命周期的影響。PLC各階段的特征導入期成長期成熟期衰退期銷售量低劇增最大衰退銷售速度緩慢快速減慢負增長成本高一般低回升價格高回落穩定回升利潤虧損提升最大減少顧客創新者早期使用者中間多數落伍者競爭很少增多穩中有降減少營銷目標建立知名度，鼓勵試用最大限度地占有市場保護市場爭取最大利潤壓縮開支榨取最后價值601.供應商之間的競爭5.購買者在市場中的地位2.新進入市場的競爭者形成的威脅4.投入品供應商之間的競爭3.市場中新的/替代產品/服務競爭程度:

市場中的5種力量分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境評定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.=使你們公司在市場競爭中獲得成功的各種關鍵力量核心能力它們反應了企業專有技術與能力的總體水平

它們是其他競爭者難于模仿的

例子:

在產品設計與開發方面的創新能力

高度有效的投入品供應鏈管理系統

你們公司產品或服務的競爭力如何？從現實與潛在的顧客中定期地獲得反饋信息。質量可提供性顧客服務與響應低成本=顧客尋求的利益?

功能性?

適應性與變通性?

耐用性?

獨特性?

使用的方便性?

環境的友好性?

性能的可靠性?

形象質量:做顧客需要它做的滿足特定的需要至少可以維持到所需要的時間具有不存在的競爭的特性感覺安全、可以接受與令人羨慕

顧客購買產品/服務尋求的各種利益：因顧客不同存在差異?

定貨數量?

交貨提前期?

交貨的可靠性?

供應的連續性?

產品/服務的范圍可提供性:顧客購買產品/服務尋求的各種利益：?

顧客信息?

顧客詢問的響應?

對顧客的技術支持?

維護與修理服務顧客服務&響應：顧客購買產品/服務尋求的各種利益??

購買價格?

獲得成本?

所有權總成本低成本:顧客購買產品/服務尋求的各種利益：一家企業必須發展核心能力與資產以維持自身的競爭優勢核心能力資產分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境評定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.（策略、定位、途徑）細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D市場市場與細分市場涉及這樣一些因素...地理位置有關的人口統計因素消費者的生活方式、消費習慣以及使用的分銷渠道

在新市場開發新產品/市場開發新產品/服務現有的新的產品/服務市場現有的新的拓展業務的各種產品-市場選擇方案新的產品/服務創意來源于市場研究、商務接觸以及公司的研究與開發部門...市場轉移增加市場份額進入市場市場的方式/拓展:

直接銷售

通過代理人或代理商銷售

建立分支機構

指定與特許經營

聯合

合資

合并與兼并分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境評定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.1.篩選2.評價銷售目標3.確定公司需要具有的產品貢獻4.確定每種方案的預期獲利能力5.評估目標沒有實現對獲利產生的影響你應該篩選出這樣一些方案:篩選各種方案不完全符合公司的目標與政策超過企業現有資源與能力的承受范圍。將不能被組織重要的影響者所接受。不能充分利用組織的核心能力。具有明顯的風險。評估銷售預期獲得更多的關于市場潛在機會與風險的深層信息更加詳細地規定銷售目標確定目標貢獻為完成預期銷售目標阿爾法必須實現的產品貢獻此外，阿爾法可能還需要...提高公司的研究與開發能力改進公司全面質量管理系統開發新的公司IT系統以便實現公司的目標貢獻短期戰略行動的目標通常是在未來的2-3年內提高某一特定產品的銷售長期戰略行動的目標通常是建立公司競爭力和提高競爭優勢短期與長期的戰略行動1236912369計算盈利能力阿爾法的方案:現金流量

產品/服務：

便攜式調頻調幅收音機

市場：

Urep

需要的投資：$400,000

時間凈現金收入(利潤)第1年$200,000$100,000$100.000第2年$400,000$200,000$200,000第3年$600,000$300,000$300,000合計$1200,000$600,000$600,000流入現金（銷售收入）流出現金（運營費用）計算盈利能力:投資回報投資額100

x(利潤額)(%)

ROI=

簡單并且容易理解

沒有考慮資金的時間價值計算盈利能力:凈現值式中...r=5%折扣率n=年數時間凈現金流量折扣因素（DF）現值初始投資$(400,000)-$(400,000)第1年$100.0000.952$95200第2年$200,0000.907$181400第3年$300,0000.864$259200合計NPV:$135800考慮到不同時間資金價值的變化考慮到扣除利息與通貨膨脹的影響。

凈現值越大，盈利能力越強。H=>60%ROIM=>40%-60%ROIL=>20%-40%ROIN=>0%-20%ROI確定盈利能力的等級H

=高M

=中等L

=低N

=可以忽略例如:投資在三年時間內如果阿爾法的目標貢獻沒有實現將對利潤產生的潛在影響(PIP)評估對利潤的潛在影響H=利潤下降的幅度超過$100,000M=利潤下降的最大幅度不超過$100,000L=利潤下降的最大幅度不超過$50,000N=利潤下降的最大幅度不超過$10,000確定對利潤的潛在影響（PIP）等級H

=高M

=中等L

=低N

=可以忽略例如:導致的PIP等級...分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境評定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.比較各種產品市場方案的盈利能力

與

PIP等級預期的盈利能力如果目標貢獻沒有實現對利潤的造成的潛在影響M1:U4:4.7-2NLMHNLMH盈利能力現有產品-市場方案新的產品-市場方案PIP等級依據盈利能力與PIP等級對各種產品-市場方案進行定位M1:U4:4.7-3做出最后的選擇

系統的方法…

…&直覺的方法

不同的企業使用不同的方法:實現各種產品-市場方案的PIP與盈利能力的平衡考慮必須的投資水平使“現金制造”與“現金使用”實現平衡M1:U4:4.7-5分析各種方案2.分析企業能力和產品/服務4.評價市場與經營環境確定優先級比較和選擇各種方案制定戰略的過程

1.6.3.制定產品-市場方案5.進行優先化:

實現目標貢獻與短期銷售目標

建立核心能力與資產

保證組織運作的效率優先化將有助于你將精力集中在那些可能對利潤產生較大影響（PIP）的工作上。231實現產品線目標貢獻的優先化要確定某一產品線的目標貢獻與PIP等級，你必須合并相關的市場產品-市場

L阿爾法公司某一產品線的優先化對于構建企業核心能力與資產項目的優先化構建特定產品生產能力的各種產品線項目構建總體能力的一般性項目制定戰略過程中將引發的各種項目關注于內部顧客的各種項目阿爾法公司某一項目的優先化為項目各項行動設置優先權（依據時間因素）:關鍵略徑法項目的關鍵路徑3w2w2w3w1w2w5w4w1w2w5w箭頭表示完成項目需要開展的各項活動實箭線表示花費時間最長的路線=關鍵路徑點箭線=需要較短時間的路徑上的各種活動為確保組織有效發揮職能進行的優先化安排

持續運作的需要(對組織的關鍵程度)

復雜性

運作成本對于各種職能&過程的優先化基于:采購&供應企業戰略的各種影響對于...合同$發展公司戰略:采購&供應職能應該:為制定公司戰略做出貢獻

確保在運作過程中充分考慮并貫徹公司戰略

銷售什么產品與服務?

有新的原料與技術可以使用嗎?（低的成本生產更好的產品）

我們可以從了解的供應商處得到這些嗎?

我們具有比競爭者更好的獲得這些資源的渠道嗎?

在產品設計時我們應該邀請供應商嗎?

我們應該自行生產哪些部件,而哪些應該從外部購買?

我們應該購買標準的部件還是定制的?對于采購&供應的影響:向哪些市場銷售?

我們能夠及時地、有競爭力地獲得為不同市場進行生產所需要的各種不同的原料與零部件嗎？為了進入這些市場銷售產品，企業在購買需要的設備和服務時會遇到什么問題，(例如，包裝、運輸和檢查)？對于采購&供應的影響:提供什么條件?

企業能夠在什么范圍內獲得各種不同的投入品，以什么價格，需要多長時間？企業在供應鏈方面將會遇到什么風險？怎樣保證供應持續有效？在堅持創新、降低成本與提高質量方面供應商能夠怎樣為我們提供幫助?為了縮短交貨時間、保證質量、以及降低總的供應成本，還有其他措施嗎。對采購&供應的影響:合同$如何進入和發展市場?

供應鏈如何與所選擇的進入市場模式相配合?如果現在不能配合,必須采取的行動是什么?當進行某種合作經營時,如何管理供應鏈(例如，是集中還是保持獨立)?對采購&供應的影響:如何有效運作?

哪些職能可以由企業自己承擔，哪些需要由外部提供？各種職能的具體目標、優先順序、戰略及政策是什么？

與各種職能與過程之間的關系是什么？公司將采用什么組織結構？對采購&供應的影響:單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4活動

A1活動

A3活動

A4活動

A2職能A活動

A5活動

B1活動

B3活動

B4活動

B2職能B活動

B5活動

C1活動

C3活動

C4活動

C2職能C活動

C5職能是相互關聯的多項活動的組合

確定需要&供應規劃

分析供應市場開發供應戰略

評價供應商

準備合同

搜集資料談判

管理供應合同

管理內部物流管理存貨采購與供應職能承擔職責的范圍

在小企業中一個人可能承擔多種職能

財務部門采購與供應部門

采購與供應職能和活動

其他活動生產部門

所有其他部門R&D部門R&D活動其他各種活動

由多個部門執行的某一種職能由一個部門執行的某一種職能職能與部門直接職能與支持職能直接職能:采購與供應生產質量保證營銷銷售支持職能:財務與會計研究與開發公司戰略/業務規劃信息技術資產保全人力資源/人事管理配餐一些例子...將以前由組織內部制造或提供的產品/服務轉為向外部供應商購買是否有其他人能夠以更低的成本做得更好？將這項活動保留在公司內部有好的理由嗎？外包=風險嗎？從外部獲取資源使采購與供應職能的重要性有所增加公司沒有直接控制你們的競爭優勢供應商可能對你們進行剝削=?風險=?外包職能建立采購與供應職能的目標采購與供應職能的目標

最佳實踐其他職能的目標企業使命與目標采購與供應政策企業戰略企業政策各種約束內部發展的需要制定采購與供應職能目標的影響因素

企業戰略制定職能目標的基礎其他職能的目標內部聯系與相互支持的需要企業政策采購與供應目標應該反映企業的目標與政策內部發展的需要針對各種新系統與新過程的員工培訓各種約束資源、程序的限制等等...最佳實踐適應高水平競爭的需要制定采購與供應職能目標的影響因素

采購與供應政策企業戰略首要因素其他職能的目標與內部發展需要相關的目標的例子為了采購活動的全面計算機化——在未來12個月內與供應商的電子商務聯系，不能低于60%。內部發展的需要什么構成了一個好的采購與供應目標?

與較高層次的目標和戰略相關

遠大又現實清晰、具體并且可以衡量可以與行業基準相比與其他目標一致¨

質量?

功能性?

適應性與變通性?

耐用性?

獨特性?

便于使用?

環境的友好性?

使用的可靠性?

形象各種共同的特征原料的選擇設計中包括各種供應商關注質量原料與部件降低失誤和拒絕率將供應目標與你們公司的目標貢獻相對接¨

可提供性:?

定貨數量?

分銷所需要的時間?

交貨的可靠性?

供應的連續性?

產品/服務范圍將供應目標與你們公司的目標貢獻相對接

關注關鍵路徑上的各種投入品

在一段時間內的可靠供應¨

顧客服務與響應:?

顧客信息?

顧客詢問的響應?

對顧客的技術支持?

維護與維修服務將供應目標與你們公司的目標貢獻相對接確保供應商是有能力和積極響應的?¨

降低成本:?

采購價格?

獲得成本?

全部所有者成本將供應目標與你們公司的目標貢獻相對接與具體產品／服務貢獻相聯系的供應目標的例子要求的產品/服務貢獻可能的供應目標的例子為什么供應目標需要設置優先權??因為采購與供應不能給予每項工作同等的關注一些產品線、項目和職能非常關鍵、復雜和涉及高昂的成本……而其他的一些對于實現公司戰略并不重要

PIP等級越高,對于實現公司產品/服務的特征和條件就越為重要。阿爾法公司產品線的PIP等級產品線供應目標的優先化產品線供應目標的優先化給予供應目標的優先權必須反映相應的公司目標貢獻的PIP等級因為...…對于采購項目來說，PIP等級越高，對于實現公司相應的特征與條件就越為重要。PIPSO表5.3-6阿爾法公司某一項目的PIP等級項目供應目標的優先化為阿爾法某一項目建立供應目標項目供應目標的優先化采購與供應政策...…

指導P&S職能的常規工作有3類型的政策:

一般的P&S職能政策

道德政策

環境政策可以通過張貼、書寫并郵寄信箋和通過自己的網站來宣傳你們的政策“我們與我們的內部顧客一起工作就象一個團隊”。“我們將努力與一小部分供應商密切合作，并且避免供應基地的擴散”。“我們將尊重供應商，并且公正地對待他們“我們將盡力使采購建立在整個生命過程總成本最低的基礎上進行”。“我們認識到要降低成本并不是只能通過價格——我們將與供應商一起工作以提高質量與生產效率、簡化過程并努力創新”。對待供應商就應該象你希望他們對待你那樣!一般的P&S政策P&S政策道德政策誠實、正直和正確的行為例如:

聲明利益的沖突認真仔細地對待商務禮品與宴請

在與供應商和采購人員打交道時:

始終保守機密

不誤導

不參與“秘密交易”

不施加不適當的壓力

在邀請投標時保持公開

在評價竟標者時保持透明度

平等地對待所有供應商是關于...只與道德和坦誠的供應商進行交易非常重要...使用可以阻止不道德行為的系統和程序避免同一個人集中承擔過多的職能檢查你的政策是否得到了正確的執行道德政策你還應該:環境采購政策的一些問題：

在產品生命過程的各個階段1.生產

避免使用不可降解的化學物質、有毒原料和其他明令禁止的物質...

在運輸過程中是否有泄露的傾向?2.運輸3.使用4.報廢階段

它需要消耗多少能源?

它可以重復使用或再生利用嗎?44444444供應的總體目標將決定采購項目的供應目標與優先化供應戰略將指出實現供應目標與政策的最佳方式供應目標、優先化&戰略...單元2組織類型單元1概述單元3文化、使命目標&政策單元4公司戰略單元5P&S的任務&目標單元6P&S在組織中的運作M1:U1:4采購與供應職能在組織內的運作采購與供應如何與組織的其他部門相適應采購與供應流程結構與定位組織資源配備過程:

各種職能與活動的鏈接是否最終導向于外部——

顧客

活動

A1活動

A3活動

A4活動

A2職能A活動

A5活動

B1活動

B3活動

B4活動

B2職能B活動

B5活動

C1活動

C3活動

C4活動

C2職能C活動

C5采購與供應流程...滿足客戶需求的…是一組相關的活動流程子流程各種中間產出品利用最少的時間、資源和努力創造出最高的價值它包括:關注=最終顧客它涉及:戰略規劃流程產品開發流程企業中的主要流程營銷與銷售流程 定單完成流程制定公司戰略、規定部門計劃、預算以及運作和財務目標市場需求技術發展新產品或服務創意識別并說服顧客生產并交付顧客產品并收取貨款組織中的不同流程在分擔相同的活動時的相互影響不同流程在承擔共同活動時產生相互影響例如:產品開發過程與定單完成過程定單完成流程生產規劃

流程采購與供應

流程

生產流程

配送流程

付款流程

內部顧客內部顧客內部顧客外部顧客外部顧客產出流程與顧客...流程與職能分析供應市場制定供應戰略評價供應商

準備合同搜集資料談判管理供應合同管理內部物流管理存貨確定需求

&供應計劃采購與供應流程的子流程每項活動又進一步包括許多子流程...例如:“管理供應合同”包括:向供應商支付貨款的子流程開具信用證等等...主要的內部顧客=

生產職能(制造部門)

銷售/分銷部門(商業企業)

提供服務的部門(非貿易企業&或公共部門)設計采購與供應流程...是否應該由跨職能的團隊來承擔

是否應該擁有一位具有權力與利益去促進流程發展的“流程所有者”員工報酬系統應該...

關注質量和過程產出的有效性...

…而不是這個人的工作有多繁忙簡化流程能夠減少時間、成本和產生錯誤的風險簡化采購與供應流程...定期評價流程以保證使之盡可能保持成本有效與較高的效率較少的環節和較少的人員=較低的成本與較少的錯誤通過一攬子定單,人們可以避免整個流程中的詢價/報價環節與供應商和用戶共同開發各種行情信息電子商務與系統合成能力標準化(招標\投標文件等)組織的結構...…使不同職能與流程的職責明確地分配到不同的部門和不同的員工...

應該盡可能地提高組織過程的效率與成效，并促進不同職能之間的運作銜接…應該平衡管理、指揮的需要與創造力的需要…應該為每一個部門盡可能多地分配他們最為關注的過程…應該平衡部門之間需要的銜接環節以及部門的規模1.網狀結構組織結構的不同類型2.等級結構3.矩陣結構4.星系結構

PROJECT

PROJECT

PROJECT

TEAM

項目團隊

項目團隊

項目團隊項目經理項目經理項目經理設計職能的領導工程職能的領導采購職能的領導建設職能的領導網狀結構核心的“全權”人物制定各種關鍵決策越大，管理的困難越多正規的過程很少部門之間的界限與工作的任務沒有清楚的規定決策迅速組織結構的不同類型等級結構銷售&營銷部門采購倉儲物流原料管理生產控制其他....生產部門財務部門人力資源部門首席執行官職責分配清楚工作描述清楚有完善的程序與規則每種職能可能都非常關注內部利益跨職能問題通常難于解決組織結構的不同類型

項目團隊

項目團隊

項目團隊項目經理項目經理項目經理設計職能的領導工程職能的領導采購職能的領導建設職能的領導矩陣結構組織由項目團隊構成職能領導=技術專家在確定哪些項目具有較高的優先權和協調使用資源方面可能會遇到困難項目經理是關鍵決策者組織結構的不同類型星系結構例如,管理咨詢公司以及軟件開發機構正規的過程被最大限度地簡化以相互在專業上的尊重和對組織價值的認同為基礎組織結構的不同類型

文化的類型

結構的類型

自由

網狀

任務

等級

權力

矩陣

角色

星系組織結構的不同類型集權化結構

vs.分權化結構問題:制定決策是體現整體利益，還是代表獨立運作單位的權力與責任???集權化的優勢:具有一致性、標準化以及大規模的優勢無須重復性的努力享有各種強有力的杠桿效用的機會集權化適合于眾多運作部門具有高度類似性和提供標準化產品或服務的組織集權化的劣勢:總部可能無法了解當地的各種需求運作單位的經理由于較少的參與決策有可能產生失落感具有產生龐大的官僚機構的傾向分權化結構在創新以及適應不同地區顧客的不同需要非常重要的組織是非常有效的

集權化結構

vs.分權化結構決定如何組建采購與供應部門取決于多種影響因素...組建你們的采購與供應部門部門的責任是什么?在組織結構中的位置?內部應該如何構建?它需要哪些資源?采購與供應部門:

規模

地位

結構

人員配備活動的性質:常規的

vs.戰略的與其他部門的關系采購與供應職能對于組織的重要性工作定位于產品vs.顧客是集權化還是分權化決策影響組建采購與供應部門的各種因素沒有簡單的答案部門的規模、地位、結構和人員配備必須直接反映所承擔職能的性質以及所涉及過程的要求沒有什么是固定的和不可以變化的需要具有定期重新思考組織方式的能力組建你們的采購與供應部門將會影響采購職能組織的一個關鍵因素就是:在下述方面采購與供應職能對于公司的重要性如何...產品設計與創新質量保證避免生產停頓縮減對于市場變化做出及時反映所需要的時間促使成本降低各種項目需要獲得的裝備、服務與供應品組建你們的采購與供應部門在制造業企業，投入品的采購費用占到全部營業額的50-60%，有些情況可能達到80%甚至更高...一些組織選擇建立P&S部門，另一些可能相反，這將取決于P&S職能對于組織的重要程度利潤$0.10管理費$0.15工資$0.15原料$0.60

P&S職能的重要程度取決于:在全部成本中所占的比重涉及的風險水平戰略

vs.操作性任務對供應商的依賴程度職能的重要程度也將影響部門人員的配備44組建你們的采購與供應部門

如果采購與供應職能被賦予的職責、地位以及人員配備與它在組織中的重要性不一致，那么，它對于提高成本有效性以及組織競爭優勢應該做出的潛在貢獻有可能被失去。采購與供應職能的地位要提高采購與供應職能的形象應該做些什么?與管理者溝通采購產品與服務的成本的重要性并且強調P&S部門為降低這些成本能夠做些什么識別并介紹供應商能夠對組織產生的影響展示無效率的供應鏈或低水平服務將導致的機會成本和銷售損失招募具有較高資格的員工充分利用各種培訓和繼續教育機會P&S職能的集權化與分權化1.在一個小企業(或大企業的一個運作單位)集權化的方式:較大的采購部門&更為復雜的結構采購活動由專家管理各種杠桿作用機會緩慢&并缺適應性

過分的集權化能夠導致非常的無效率。

在集中采購價值較低的物品時管理費用可能比購買產品本身的成本還要高!P&S職能的集權化與分權化1.在一個小企業(或大企業的一個運作單位)

非集權化的方式:各個部門/使用者自行管理采購工作杠桿作用機會可能被喪失缺乏專業采購知識與專家建議對于用戶需求的響應靈活&迅速使用部門可以在確認需求后立即發出定單，而在采購與供應部門完成同樣的工作可能需要許多天。=采購&供應部門負責簽定供應合同，但委托使用部門執行這些合同結果是一個相當小的采購部門，但擁有高水平的采購專家并且同時能夠靈活地適應使用部門的需要一個正在發展的趨勢是把價值較低的采購任務交給使用部門負責以及使用訂購卡片。P&S職能的集權化與分權化1.在一個小企業(或大企業的一個運作單位)

混合的方式集權化采購=一個部門承擔全部采購任務分權化采購=由各個獨立的運作單位直接承擔2.在擁有多個運作單位的大型組織大部分具有多個運作單位的組織采用一種集權與分權混合的采購方式...一個小的總部P&S團隊/單位:

協調促進P&S部門與各個運作單位的合作，并承擔支出費用的分析等工作制定政策與程序并為各個項目團隊提供咨詢服務負責采購人員的資格認證以及職業培訓P&S職能的集權化與分權化如果采購部門在組織中的地位較高，它與其他部門的關系也將是較高層次的，（例如，代表一些工作團隊或小組等）如果采購部門在組織中的地位較低，它的任務將更多地屬于操作性的而不是戰略性的，這時對于部門人員的要求也將不同P&S職能的參與應該完全取決于是否能夠增加流程的價值。P&S職能與其他部門的關系流程的性質與文化常規性工作適合角色文化如果流程涉及各種危機事件的處理權力文化將更為適合銷售經理很可能屬于權力文化產品設計與開發部門很可能具有任務文化

常規的vs.戰略的采購戰略采購常規采購采購&供應部門如果P&S部