運營商數字化人才重構的思考

對于致力成為數字化領跑者的電信運營商來說，數字化人才的重要性不言而喻。可以看到，中國電信、中國移動、中國聯通紛紛通過加強或成立IT、信息化集成、互聯網、產業互聯網等專業化公司，充實面向個人市場、家庭市場、政企市場的數字化服務力量，以適應數字化產業和產業數字化的需要。但是，數字化人才匱乏仍然是運營商數字化轉型面臨的最大障礙。問題：三個不能承受之輕一是重CT，輕IT和DT。面向數字化時代的浪潮，如果定位為連接服務提供商（CSP），側重通信技術和網絡的演進無可厚非。但如果定位為數字服務使能者（DSE）或數字服務提供商（DSP），必須加大在IT和DT上的資源投入，包括人才投入。數據顯示，國際運營商的IT/DT人員占比已上升到10%～15%，而CT人員縮減到15%～20%。二是重項目外包，輕核心技術掌控。國內運營商一直沿用通信產業鏈的模式，即使近年來擴充IT力量，但BSS/MSS/OSS三大域支撐系統仍以外包建設和運維為主。在互聯網服務、物聯網服務上，則通過專業化公司運作，自有技術能力有所改變。總的來說，仍然沒有擺脫過度依賴第三方的困境，核心技術和能力掌控不足。三是重總體戰略，輕人才規劃。滾動規劃仍側重于戰略規劃、網絡規劃、業務規劃，忽視人才戰略與規劃。以中國移動為例，集團“十三五”戰略規劃報告指出，“完成數字化新型人才構建策略的制定，推動滿足面向下一代網絡、大數據、數字化服務的開發運維專業人才結構調整、薪酬激勵機制”，但“卓越人才工程”執行情況并未系統評估和改進。在數字化轉型的關鍵時期，必須明確數字化人才戰略。界定：數字化人才“44”矩陣關于什么是數字化人才，目前并沒有統一的定義。百度百科將數字人才界定為：具備ICT專業技能和補充技能的人才，是大數據、“互聯網+”、人工智能、智能制造等多個領域發展的“主力軍”。國家人社部則于今年1月將人工智能工程技術人員、大數據工程技術人員、數字化管理師等與數字化轉型相關的新職業列入其中。數字化轉型的根本在于將物理世界與數字世界打通成為一體，實現數據即服務。數字化轉型將改變目前的一切生產和生活，影響到每一個人、每一個組織、每一天、每一個地方。也就是說，每一個人都將成為數字化人才，每一個人都必須成為數字化人才。對于運營商來說，界定數字化人才可從4個角色、4類客戶來劃分，如表1所示。表1運營商數字化人才“44”矩陣個人客戶家庭客戶政企客戶內部客戶數字收集者線下服務人員*線上服務人員*數字化體驗員社區經理*網格經理*社群數字化服務人員客戶經理*數字化營銷人員財務人員*HR人員*采購人員*數字開發者個人數字化產品經理智慧家庭產品經理產業數字化產品經理軟件工程師*、視覺設計師、算法工程師、系統工程師*、網絡自動化工程師、硬件工程師數字分析者大數據分析師、數據科學家數字使能者數字化轉型官、數字化教練“*”代表存量人員（需要樹立數字化思維并能應用數字化技術），未標注的屬于增量數字化人才通常，大家都會注意數字開發者、數字分析者，但容易忽視數字收集者和數字使能者。●數字收集者是大數據的源頭和基礎，尤其是AI更需要數據收集者對接觸到的各類原始信息進行標簽化，使之能被人工智能系統學習和掌握。●數字使能者是數字化轉型的前提，是促使組織內部形成數字化思維、讓客戶步入數字化轉型的引路人。運營商各級領導必須擔當數字化轉型官，除了具備數字化思維外，還需要具備足夠的“商業洞察力”，認識到自己所處的行業應該怎樣與數字化進行結合，懂得如何通過產業數字化幫助垂直行業客戶進行數字化轉型。建議：兩個轉變+兩個堅持轉變一：人才結構從“金字塔型”向“谷倉型”轉變在“人員規模零增長”的前提下，根據數字化轉型需要，必須做好內部人員結構優化。從國際標桿來看，德國電信、英國電信、AT&T、軟銀電信等國際運營商近年來積極調整內部人員結構，壓縮傳統后臺與前端人員，增加專業的平臺類、互聯網開發與運營類人員，以適應數字化轉型需要。因此，在人才結構上，國內運營商要由傳統的“金字塔型”向“谷倉型”轉變。一方面，要擴大“DT”和“IT”人員比例，尤其是面向垂直行業的算法工程師、大數據分析師、產業數字化產品經理。另一方面，要適應SDN/NFV的發展趨勢，推動傳統的網絡專家向網絡自動化專家轉變。轉變二：服務價值從“傳統支撐型”向“業務融合型”轉變在數字化轉型過程中，IT和DT能力非常重要，數字化技術部門涉及需求、產品、運營等功能，數字化技術人員盡量植入業務部門，數字產品開發、數字化營銷活動、業務運營等遷移到重點業務部門之中，強調數字化技術與業務的結合以及能力持續培養。以德國電信為例，有1.8萬名IT人員（占IT員工總數的75%）均分布在各個業務部門、事業部當中。堅持一：堅持注重數字化能力培訓和認證增量數字化人才一般通過招聘就能解決燃眉之急，但對數字化人才的巨大需求意味著不是每一個人都來自企業外部，企業也不可能替換掉絕大多數的員工。因此，存量人員構成了企業未來數字化人才的基礎。為提升存量人員的數字化能力，運營商首先要建立數字化能力模型，界定現有的崗位需要什么樣的數字化知識和技能。然后，啟動數字培訓項目，分批分階段組織培訓。最后，要對存量人員進行數字化能力認證，確保他們掌握和應用學到的知識技能。數字化能力培訓和認證是一項長期工作，一般要持續幾年，這取決于企業規模、自身的起步水平和配備的資源。通過這一過程，實現全員數字化思維的形成以及數字化人才的持續遷移。為應對數字化轉型的挑戰，國內某知名公司重視人工智能人才的培養，2018年投資10億元用于AI人才培養，分別面向開發者、合作伙伴和高校人才培養。2018年年初，公司BG正式發布人工智能人才培養計劃。人工智能人才培養計劃（1）課程建設10+提供技術和專家資源，支持高校學者開發不少于10門在線精品課程或教材（2）產學合作項目50+提供最新的人工智能軟硬件產品和服務，立項不少于50項人工智能相關的產學合作協同育人項目（3）師資培養100+聘請行業專家和教育專家不定期舉辦師資培訓班，培訓不少于100名人工智能領域教師（4）學生認證10000+通過公司ICT學院平臺，三年累計培養不少于10000名具有公司人工智能工程師認證的學生值得注意的是，在培訓過程中，可將虛擬現實技術（VR）和增強現實技術（AR）應用到人才培養中，實現人才培養手段的創新。以Verizon為例，其已經開始使用AR作為其知識轉移系統的一部分，以幫助培訓技術人員，并計劃在新的培訓中使用AR和360度視頻，以便向該領域的技術人員提供內容和信息。這一計劃正在為4600名技術人員應用，下一步打算在整個公司范圍內推廣。堅持二：堅持核心數字化人才自有縱觀國際運營商、互聯網巨頭、通信設備巨頭的做法，無不是堅持打造自身的數字化人才隊伍，而不是將希望寄托在別人身上。德國電信全球22萬名員工中，有2.4萬名IT類人員，占員工總數的11%。在產業數字化轉型過程中，國內運營商直面競爭的都是具有強大IT和DT隊伍的巨頭，也是過去的合作伙伴。要摒棄過去外包為主、依賴第三方合作伙伴的做法，堅持將核心數字化人才掌握在自己手里，尤其是面向政企客戶的數字開發者、數字分析者。數字化轉型過程中，運營商不僅需要從數字化人才著手，不僅只針對數字化技術本身，還需要從戰略、流程、組織和技術四個維度