3.1三種實施方式的一般性分析

3.2交易成本和組織成本

3.3三種方式的交易成本和組織成本的比較

第3講自制、外包還是合作自制—項目發起方依靠組織自身的管理、業務和技術資源進行項目的實施，包括項目的設計、施工和管理工作，一般僅對外采購有關設備和原材料等。優點：內部性，相對于外部交易，組織內部實施的機構與組織本身的利益具有較大的一致性，信息不對稱情況相對較小，在諸如項目經費估算、質量控制、進度進展匯報等活動中，內部實施小組傾向于提供相對較真實的信息。缺點：（1）不適用的技術選擇；（2）缺乏競爭和額外的人員培訓成本；（3）內部人問題；（4）風險轉移問題。3.1三種實施方式的一般性分析外包—項目發起方將項目的設計、施工和管理工作承包給某家專業機構和組織，由專業機構負責項目的實施和管理。優點：讓最擅長的人去干最擅長的事，從規模經濟的觀點來看（排除信息不對稱因素），專業化的公司負責項目實施能提高項目質量、降低總體成本。缺點：（1）承包商的選擇（信息不對稱）；（2）某些行業，特別是技術依賴型行業的資金投入超標，賣方的超額利潤和談判能力；（3）承包商的經營穩定性；（4）敏感性信息的控制；（5）買賣雙方需求理解的不一致，導致固定價格合同因需求變化引發大量談判問題，以費用為基礎的合同因需求變化而成本失控。3.1三種實施方式的一般性分析合作—項目發起方選擇某家專業機構負責項目實施中的具體工作，同時發起方與該專業機構共同協作完成項目實施和管理工作，一般情形，發起方側重戰略制定、總體管理和決策等，專業機構側重具體的技術實現、日常管理和控制，雙方人員組成團隊進行項目實施。優點：項目買方的參與在一定程度上降低了信息不對稱，合作過程中買方可以學習到項目涉及的專門技術。缺點：（1）合作商的選擇（信息不對稱）；（2）合作中的沖突；（3）責任不清（合作合同的不完全性）。3.1三種實施方式的一般性分析案例——信息咨詢軟件項目的合作機構B發起一個大型IT項目，為其下屬所有分支機構及相關機構提供一個信息咨詢軟件。該項目涉及軟件開發和網絡建設兩部分工作。在項目實施過程中，考慮到項目涉及范圍廣、技術開發和工程實施量大，采取了“合作方式”進行項目實施，分別選擇了兩家合作商負責軟件開發和網絡工程實施，機構B的總部和部分分支機構的人員參加項目團隊。在這種合作方式下，由于項目實施團隊包含三個機構的人員，意見分歧和合作沖突幾乎不可避免。經常發生的意見分歧在于技術實現方案上。例如，合作商提出的某些技術方案需要購買由該合作商或商業伙伴提供的產品，并聲稱該方案是最優的，而由于項目實施過程中信息不對稱，項目買方并沒有太多資源對此進行充分評估和檢驗，雙方的利益分歧很明顯，如果強行采取某種方案必然會引起來自某個機構的團隊成員或多或少地減少努力程度，甚至采取機會主義行為，從而影響項目績效。問題：（1）合作中的沖突；（2）售后服務職責界定不清:項目實施完成后，項目買方需要提供持續性的技術支持，由于合作方式的支持費用低于外包方式，會導致支持質量的持續下降。3.1三種實施方式的一般性分析管理成本和管理效益曲線一個組織的市場交易行為與內部管理行為在某種程度上是可以互相替代的。市場交易的交易成本和內部組織的組織成本，均是相對應的管理成本，而買方在決定采取哪種方式時遵循“最小總管理成本”原則。3.2交易成本和組織成本管理成本和管理效益曲線交易成本：因引入市場交易發生的成本，調查和信息搜尋成本、談判和決策成本以及制定和實施政策的成本等。當選擇市場交易方式來實施時，由于不完全信息，組織需要通過一定渠道選擇潛在交易對手，當尋找一定數量交易對手時，需要安排資源與有關交易對手進行談判、邀請有關專家進行招標評估，以確定最終交易方。這些均是交易成本。組織成本：因引入內部管理體系所發生的成本，即將上述市場交易行為內部化而引起的管理成本。3.2交易成本和組織成本交易效益：因引入市場交易產生的效益，交易中投入資源越多，市場交易的效益越好；如花更多的時間尋找能提供更低價格的廠商會有助于降低購買成本，而花更多時間和精力與供應商談判也會獲得更多有利的合同條款等。組織效益：因將市場交易內部化產生的效益。3.2交易成本和組織成本交易效益：因引入市場交易產生的效益，交易中投入資源越多，市場交易的效益越好；如花更多的時間尋找能提供更低價格的廠商會有助于降低購買成本，而花更多時間和精力與供應商談判也會獲得更多有利的合同條款等。交易效益曲線不是一成不變的，隨著組織在市場交易的技術和能力的提升(信息搜尋能力、談判能力等），交易效益曲線會上移或左移。3.2交易成本和組織成本交易效益投入資源交易中投入資源越多，市場成本越大，同時這種成本增加幅度會隨著資源投入增加而增加，即邊際成本遞增。投入-成本曲線不會一成不變，組織管理的改進和提高會使得“投入—成本”曲線下移或右移。3.2交易成本和組織成本交易成本投入資源組織成本:組織內部管理體系所發生的成本。組成成本隨著資源投入增加而增加，且邊際成本遞增；組織效益隨著資源投入增加而增加，且邊際收益遞減。許多企業在決策外包或自制時，就是權衡交易成本和組織成本的結果：當管理產出一定時，如果，則應該將實施活動內化（自制）；相反，如果，則應該通過市場交易來實施。事實上，管理上的產出不僅產生成本，更重要的是產生效益，所以需要同時比較管理效益（交易效益和組織效益）和管理成本（交易成本和組織成本）3.2交易成本和組織成本事實上，管理上的產出不僅產生成本，更重要的是產生效益，所以需要同時比較管理效益（交易效益和組織效益）和管理成本（交易成本和組織成本）。四條曲線可能存在多種關系，需要比較“自制”的“利潤”（）和“外包”的“利潤”（）。3.2交易成本和組織成本市場均衡狀態：市場交易：當前市場交易成本較低（賣方多，尋找成本較低，賣方談判力弱，談判成本較低），市場交易的利潤較高，導致更多的組織會選擇市場交易（外包），導致項目賣方的市場地位提高（談判力增強），導致交易成本曲線上移(市場交易的利潤下降),導致一部分買方加強市場交易管理（加強采購管理、培養或引進優秀的談判人員等）提升交易效益曲線，另一部分買方放棄外包方式，導致項目市場中買方數量減少從而削弱了賣方的市場地位，從而交易成本曲線下移。3.2交易成本和組織成本市場均衡狀態：內部組織：如果組織成本相對較低，一個組織會更傾向于通過自制方式進行項目實施，但采用自制方式進行項目實施的數量的增加、所涉及的技術難度和復雜度的增加以及項目實施人員業務能力的提高所引起的薪酬的提高均可能使得組織成本曲線上移，一部分組織就會通過提高內部人員的技術水平和管理水平、采取多種激勵方式以降低薪酬水平的提高壓力等方式提高其對組織內部過程的管理，從而使組織效益曲線上移；而另一部分項目又會通過外包形式實施，從而降低組織成本曲線。3.2交易成本和組織成本市場均衡狀態：同時，交易成本和組織成本曲線之間也會相互影響，當交易成本曲線上移時，組織會更多考慮通過內部組織形式開展項目實施，而更多的內部活動會導致組織成本曲線的上移。3.2交易成本和組織成本動態均衡的實現：可能情況：即交易成本曲線和交易效益曲線相切，組織成本曲線和組織效益曲線相切。在實際的經濟環境中，組織的交易成本和交易效益曲線，組織成本和組織效益曲線隨著管理水平的不斷變化、管理資源的動態調整以及市場情況的不斷變化而處于不斷地變動過程中。3.2交易成本和組織成本3.2交易成本和組織成本合作關系的產生（交易成本和交易效益曲線沒有交點，組織成本和組織效益曲線沒有交點）組織成本曲線和交易效益曲線存在交點：條件：（1）外包效益高于自制效益（項目實施的專業依存度相當高，委托專業公司實施的效益優于依靠自己努力獲得的效益），（2）外包成本高于自制成本（技術的專門化程度過高，賣方專業公司數量較少，市場地位高、談判力強），（3）無論是外包還是自制，其成本均高于效益。合作關系的產生：由于外包交易成本包括搜尋成本、談判成本、委托代理的控制成本和信息溝通成本。在合作方式下，由于項目買方的共同參與，有利于降低委托代理關系的控制成本和信息溝通成本。導致交易成本曲線下移，當交易成本曲線接近組織成本曲線時，就實現了合作帶來的效益。3.2交易成本和組織成本3.2交易成本和組織成本合作關系的產生（交易成本和交易效益曲線沒有交點，組織成本和組織效益曲線沒有交點）2.交易成本曲線和組織效益曲線存在交點：條件：（1）自制效益高于外包效益（項目實施的組織依存度相當高，對組織自身的業務和戰略的理解比專業知識更重要，因此組織內部實施效益優于外包），（2）自制成本高于外包成本（由于不涉及專門化技術，能從事項目實施的賣方公司數量較多，市場地位低、談判力弱），（3）無論是外包還是自制，其成本均高于效益。合作關系的產生：在合作關系下，項目團隊既屬于組織的一部分，又具有引進一定程度市場機制所帶來的激勵效應，買方就有可能在獲得組織效益的同時降低相關的交易成本。3.2交易成本和組織成本3.2交易成本和組織成本自制方式的組織效益一個組織發起的項目與組織的戰略目標緊密相連，與組織的日常業務也緊密相連，自制方式下的項目團隊成員均來自于組織內部，對組織的戰略和業務更熟悉，相較于外部團隊，會產生組織效益。組織內部成員負責項目實施，相對于外部成員，會與組織有更多的利益一致性，使得內部成員更有激勵在項目實施過程種投入努力，從而產生更大組織效益。組織內部人員對項目涉及的核心技術深入理解，有利于對項目交付物的技術支持和持續改進。3.3三種方式下交易成本和組織成本的比較自制方式的組織成本項目實施的相關技術，相比較于專業的外包組織，組織內部相關人員需要進行更多地專業技術培訓，會帶來更多的組織成本。掌握了核心技術的組織內部人員，往往會要求提高薪酬，且如果是技術更新周期很快的，需要承擔持續培訓費用。由于項目團隊屬于組織本身，當由于項目團隊原因造成項目實施過程種的問題時，相較于外包模式，組織一般只能通過行政責罰，很難實施索賠等方式來減少或消除經濟損失，增加的損失風險會增加組織成本。3.3三種方式下交易成本和組織成本的比較外包方式的交易效益在外包方式下，項目賣方時專業公司，具有相對較高的專業技術水平和項目管理水平，規模經濟效應有利于提高項目的效率和質量。在外包方式下，項目買方可以通過市場競爭機制獲取有利的合同條款和合同價格，從而提高項目質量水平降低項目成本。外包模式下的買賣雙方是契約關系，項目買方可以相對較容易地根據項目合同來減少或消除相關損失。在一些需要在項目結束后對項目交付物提供持續服務地項目種，采用外包方式可以有效地將成本控制在一定范圍內。3.3三種方式下交易成本和組織成本的比較外包方式的交易成本搜尋成本:尋找潛在地賣方會導致搜尋成本，而且當項目買方希望增加潛在地賣方地數量、或者尋找到更合適地賣方，其搜尋成本會持續上升。談判成本：無論是招標方式，還是直接談判方式，都涉及費用支出，會議、談判人員、邀請專家等。解釋成本：在賣方實施過程種，涉及到項目業務方面的內容（買方的戰略、項目的目標、涉及的業務流程等），這種解釋有時遍布整個項目實施周期。代理成本：外包方式下最重要的交易成本是由“委托代理關系”和信息不對稱產生的買方對賣方的不信任感產生的成本，如聘請法律專家對項目合同條款的字斟句酌，要求賣方定期提供詳細的實施報告，定期或不定期派人詳細了解項目進展情況，等。3.3三種方式下交易成本和組織成本的比較合作方式的管理效益合作方式下，項目買方人員參與項目團隊的具體工作，這些人員熟悉組織戰略和業務，有利于整個合作團隊對項目的理解，提高項目實施效率。且賣方的較高的專業技術水平，也有利于提高項目效率和質量。由于項目買方人員參與具體實施過程，一方面了解到項目實施細節，提高買方對項目實施過程的了解程度；另一方面項目買方直接參與項目實施，對賣方而言是一種監督作用，促使賣方更少采取隱瞞信息等行為，因而，能夠在一定程度上減少項目實施過程種的信息不對稱程度。且買方通過市場競爭機制尋找合適的賣方，有利于提高項目質量并降低成本。合作方式下，項目買方人員在實施過程種對項目所涉及的技術深入了解，有利于項目交付物在未來的持續改進。且買賣雙方存在契約關系，有利于減少或消除相關損失。合作方式有利于建立一支具有較高業務水平和管理水平的項目實施團隊，提高組織的