隨著互聯網社會的快速發展，傳統廣播電視如何實現向全媒體融合發展的華麗轉身，這就需要進一步深化并加快媒體融合改革發展，努力打造市場化運營主體，參與充分市場競爭，增強競爭力。可以考慮將廣電企事業單位各頻率頻道時政新聞、播出等板塊業務留在廣播電視臺本部，聚焦媒體主責主業，組建廣電傳媒集團企業，在廣電傳媒集團企業下設各垂類經營賽道主體公司，如健康養生類、教育類、文體旅類、音樂類、美食類、法制類、民生類、新聞綜合類、設備類、版權類等經營板塊業務，充分利用各板塊業務成員企業的資源整合優勢，提高其綜合競爭力，從而更好地發揮廣電傳媒集團企業及下屬各成員公司的協同效益。基于廣電傳媒集團型企業層級較多，財務管理的內容更為復雜，財務管理的難度明顯增加，經營風險的加大，管理協調的綜合性要求等特征，財務作為廣電企事業單位的重要部門與關鍵環節，發揮著專業支持與決策支撐的重要作用，通過加強傳媒集團型企業對下屬公司的財務監管，提高資金、資產、資源使用效率和降低運營成本，建立和提升廣電傳媒企業集團的整體競爭優勢和抗風險能力，助力實現廣電傳媒集團整體發展戰略目標，肩負著財務管控執行者的重要職能。一、傳統廣電企事業單位財務管理模式概述傳統廣播電視運營主體往往是差額補助事業單位，以支定收、不得赤字預算的事業型財務管理模式。為加快全媒體發展步伐，實現轉型發展，廣電企事業單位對經營性資產及業務進行剝離，納入市場化運營體系，陸續投資設立了一批子公司，在這一過程中，部分廣電企事業單位對被投資企業以投代管，投而不管，管理關系與股權關系交叉，事企不分，資產、產權不明晰，家底不清。部分廣電傳媒企事業單位為充分激發下屬企業內生動力與活力，給予充分授權，對下屬企業管理不夠，監管困難、國有資產保值增值難以確保。部分廣播電視臺事業編制人員可以去廣電傳媒集團企業任職，而廣電傳媒集團企業優秀人才不能到廣播電視臺任職問題，導致廣電企事業單位之間財務人員基本不流動。雖然文化體制改革融合發展在進一步加快深入，有的廣電傳媒集團為正廳級國有文化企業，管理中行政色彩較為濃厚，是一個行政式的管控集團，廣電企事業單位無論作為股東還是下屬企業均設立了財務內設機構，事業財務與產業財務各自為政，溝通不申通，資金、資產等分別管理、分散使用，事業財務屬性、官本位思想仍然占據主導地位，廣電媒體集團協同效應發揮不明顯。二、全媒體時代廣電企事業單位財務管控的必要性（一）全媒體時代廣播電視事業產業發展對財務管理的需要根據經濟學原理，當一個企業主要的利潤增長周期邁向老化而處于波谷時，拯救這個企業的最好辦法是尋找新的出路，重新塑造新的利潤增長點，使其快速成長并達到波峰。在廣電事業產業發展面臨嚴峻挑戰的新形勢下，正處于向全媒體轉型發展期，參與市場競爭，發揮主流媒體主陣地職能職責，為打造市場傳媒旗艦主體，重拾信心與發展機遇，需要建立現代傳媒企業制度與治理結構，財務管理作為廣電企事業單位管理中的重要環節，發揮著資金運營與管理、投資與融資業務、財務分配等重要職能作用，為進一步提升廣電企事業單位管理能力，傳統事業型財務管理模式同樣需要與市場接軌，建立新型的集團型財務管控模式以適應廣電全媒體企事業單位發展所需。（二）互聯網時代廣電企事業單位財務人員素質能力提升需要如何提高資金、設備、房屋等資產使用效率，盤活國有資產，如何為廣電企事業單位提供專業咨詢建議服務、如何為決策層提供專業支撐，實現財務與業務融合，就很考驗財務基礎工作以及財務專業水平。因此財務人員應當積極主動地參加各類專業培訓，在培訓中接受新思潮，新理論，在實踐中把學到的理論知識應用到財務工作中，不斷提升財務人員專業素質與職業能力，賦能廣電企事業單位事業產業高質量轉型發展。三、全媒體時代廣電企事業單位財務管控思考（一）以創新財務管理為先導，實現事業財務與產業財務一體化運營與管理隨著廣電行業改革的進一步深入，廣播電視事業與產業需要一體化運營才能有效整合資源、形成合力、發揮協同效應。為更好地適應廣電企事業單位的改革發展，在廣播電視臺設立傳媒集團企業前下，需要設立事業與產業一體化運營的財務中心，也就是廣播電視事業單位與被投資的傳媒集團企業共同設一個財務中心，財務中心負責人為一個總會計師。財務中心下設事業財務板塊與產業財務板塊，事業財務板塊負責臺本部財務預算、財務結算、財務決算、與財政對接等業務；產業財務板塊負責產業板塊結算、融資、信貸、投資、財務分析、專業支持與決策支撐等業務。財務中心要統籌協調事業財務和產業財務兩大板塊業務，充分發揮臺事業產業結算中心、融資中心、信貸中心、投資中心等功能，實現事業財務與產業財務高效聯動、全面貫通和無縫對接，整合資源，產生協同效益，助力廣電事業產業高質量發展。圖11.事業財務板塊，設立會計部和財務一部（1）會計部負責事業財務板塊核算、報表出具、決策、原始憑證審核、往來款管理等工作。（2）財務一部負責事業財務板塊財務預算編制、預算執行管理、財務分析、內控制度建立與完善、事業板塊財務檢查等業務。2.產業財務板塊，設立投融資管理部和財務二部（1）投融資管理部：根據廣播電視事業產業發展需要，設立廣播電視企事業單位投融資管理部，打造廣播電視投融資平臺，開展投融資與資產運營業務，通過資本與資產運營，創造新的利潤增長點。一是歸口管理，提升效能的需要。首先，目前廣電企事業單位投資設立的下屬企業，尤其下屬企業接受多部門多頭管理，同時下屬企業又存在監管盲區和風險隱患。其次，廣電企事業單位存量資產需盤活釋放其應有的經濟價值，必須有一個專業、高效的機構來承擔這個職能。最后，根據廣電企事業單位發展戰略規劃與投融資計劃，組織項目立項、可行性研究與論證、項目前期策劃、項目跟進推動、提出項目融資解決方案、與金融機構保持密切聯系，建立數據信息庫為項目投資提供決策依據，建立投融資管理制度，建立投融資運營激勵機制等，均需要專門的投融資部門進行歸口管理，讓專業的事由專業的人和部門來做，提升管理效能。二是籌措資金，為廣電企事業單位發展提供保障的需要。對于實行企業化運營的廣播電視企事業單位來說，要生存、要發展，有現金才是王道。但自2015年以來，受大環境影響，傳統電視、廣播廣告為主要來源的營業收入進一步收窄。資金缺口進一步加大。由于受資金短缺等因素影響，廣播電視各頻率頻道平臺價值和可持續發展增長乏力，人才流失嚴重，廣告經營創收難度進一步加大，投入不足，發展受限等問題越來越凸顯。另外新興產業的孵化、產業投資、項目投入、兼并收購等經營活動，同樣需要資金作為前提和保障。三是盤活變現，實現存量資產價值最大化的需要。廣播電視受事業單位特殊管控模式影響，對其所擁有的資產轉讓、抵押、擔保、保理、出租、出借、融資等難度較大，資產運轉效率低下，缺乏流動性，資產價值無法得到充分釋放，需要設立專門機構聚集專業人才對臺現有存量資產盤活變現，優化資源配置，借助傳媒集團企業公司平臺進行市場化運營，實現資產價值最大化目標。（2）財務二部。廣電企事業單位對外投資后，需要確保國有資產安全完整保值增值，因此，如何管控好下屬企業，既要保證對下屬企業的控制權，又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性，因此，需要設立專門機構與部門進行管理，科學制定管控模式和管控制度，規范各項流程，同時要處理好服務與監督的關系。包括負責對外派財務人員進行管理，外派財務人員管理制度的制定，外派財務人員獎懲考核機制的建立，對下屬企業進行財務檢查與考核，對下屬企業內控制度的建立與完善進行評價等。（二）以因企制宜為黃金法則，選擇合適的管控模式廣電企事業單位集團型財務管控有集權式的經營型管控模式，有分權式的財務型管控模式，有集權與分權結合式有戰略型管模式，其具體財務管控模式的選擇將根據各廣電企事業單位產業板塊的戰略地位、與廣電行業主業關聯度、管理能力、業務規模、生命周期等分別采用經營型、戰略型、財務型管控模式。對各頻率頻道核心產業板塊的運營與管理可定位為以經營型管控為主，逐步向戰略型管控過渡；對電視購物頻道、廣告公司、新媒體平臺、新媒體技術、技術設備運營、版權運營可采用集權與分權結合式的戰略管控模式；對傳媒行業之外業務板塊參股的非核心產業可以采用財務型管控模式。對核心產業板塊建立委派財務負責人制，被委派的財務負責人接受財務中心考核與管理。除完成管控任務外，更為重要的是通過廣電傳媒集團企業統籌安排與調度，對各產業板塊做好制度、人才和文化輸出。（三）以規范化管理為基本原則，建立健全管控制度經過多年發展，廣電企事業單位建立了較為成熟的內部管理制度體系，有效地支撐了廣電企事業單位的發展。但，隨著外部法規的不斷更新，以及廣電傳媒集團企業的建立，經營形勢的變化，為適應依法治理及傳媒集團管控需要，有必要對內部管理制度做出適應性調整；尤其隨著廣電企事業單位集團型企業規模的不斷擴大，管理層次的增多，既有管理制度時常出現“失靈”的情況。例如，制度流程不匹配、執行程度不統一、信息封閉不連通等情況，為適應廣電企事業單位自身發展的需要，同樣有必要摒棄傳統的不適應新發展需要的管理制度，著力于整體治理能力的提升，推動管理流程再造，實現“拆除部門墻”“杜絕兩張皮”（制度建設與執行兩張皮）“打破潛規則”，在修煉廣電企事業單位內功上苦下功夫，重新梳理與建設廣電企事業單位制度管理體系成為廣電企事業單位對自身管理體系升級與革新的重要舉措之一。因此，需要制定完善廣電傳媒集團企業財務人員交流、財務檢查、經營者財務激勵、業績評價等制度，合理配置財權，強化廣電事業單位對產業板塊重大事項的決策權、關鍵崗位人事的任免權、收益的分配權等。例如建立《三重一大決策制度》《投資融資管理制度》《財務人員外派管理制度》《資金管理制度》《內部審計制度》《經營者業績考核制度》《資金管理制度》等。（四）提升財務管理水平，加強內部控制制度建設，建立財務人員委派制為加強廣電企事業單位財務管理，維護廣電企事業單位事業產業整體利益，控制經營風險和財務風險，統籌經營與財務資源，需要建立財務人員委派制。一要明確委派對象。包括財務總監或總會計師、財務經理、財務主管；一般財務人員，包括會計、出納等崗位人員。所有被委派財務人員一律由電視企事業單位集團財務中心聘任、管理、選拔、考核、解聘。二要明確考核與待遇。被委派的財務人員薪酬與所在經營主體同級別人員保持同一水平，其中基本薪酬、公積金、社保、職業年金、工會經費由廣電企事業單位傳媒集團承擔，月度績效、年終獎、超產獎等獎勵性績效薪酬由所在經營主體承擔并發放。月度和年度考核由廣電企事業單位傳媒集團財務中心負責執行。被委派財務人員由廣電企事業單位傳媒集團財務中心組織考核與考評。考核內容包括業務素質、工作業績、內部控制制度的建設與監督、財務會計信息的真實性、委派任務完成等情況。對于表現優秀、業績突出的，廣電企事業單位傳媒集團給予表彰和獎勵，對考核不合格的不再聘用。被委派的財務人員有下列情形之一的，應當解聘或調整。當被委派的財務人員患病無法正常履行崗位職責；年度考核為不稱職；工作中有違法違紀，瀆職失職，造成經營主體經濟重大損失的。三要建立匯報機制。被委派的財務人員需要向廣電企事業單位傳媒集團財務中心負責，每月定期向廣電企事業單位傳媒集團財務中心進行工作匯報，涉及重大資產處置、重大對外投資、合并、收購、經營方向重大調整等重大事項及時報告，同時提供書面匯報材料，年終向廣電企事業單位傳媒集團財務中心提供述職報告。四要建立財務檢查機制。建立每月或每季度一次的財務檢查機制，包括但不限于檢查被委派財務人員完成委派任務的履職情況、財務核算情況、經營指標完成情況、經營主體內控制度建設與執行等情況。經營主體的財務檢查工作由廣電企事業單位傳媒集團財務中心安排實施。五要建立選拔和聘任機制。被委派的財務人員來源可從廣電企事業傳媒集團內部實行雙向交叉委派，人員不足時可向社會招聘。基于更有效地進行財務監管，培養復合型財務人才隊伍，對財務人員委派實行定期輪崗制，被委派的財務人員任期一般為2年，任期屆滿，經廣電企事業單位傳媒集團財務中心考核合格，實行崗位輪換。當發現所委派財務人員不能勝任本職工作時，進行調整。六要建立學習與培訓機制。建立財務人員培訓機制，每年初由廣電企事業單位傳媒集團財務中心根據實際情況，以提高財務人員工作能力為目標起草財務人員培訓計劃，并予以實施。財務人員培訓工作由廣電企事業單位傳媒集團財務中心負責組織實施，培訓形式可以采取派出人員到外部學習、聘請專業人士到廣電企事業單位傳媒集團本部集中授課等方式進行。七要離任與交接。當被委派的財務人員工作調動時，必須嚴格履行移交手續，并由廣電企事業單位傳媒集團財務中心派專人進行監督交接，有關交接資料必須各方簽字存檔備查。（五）建立有效的財務考核與激勵分配機制，充分激發廣電企事業單位內生動力為充分發揮改革先導和突破作用，需要大膽試、大膽闖、主動改，激發人才活力，深化改革轉型發展，充分釋放和持續增強內生動力，助推廣播電視事業產業高質量發展，助推廣電事業產業改革轉型發展提供有力人才支撐，需要建立一套適合廣播電視事業產業高質量發展的財務考核分配與激勵機制。當然，財務分配機制一是要符合國家相關法律法規和政策規定；二是要體現單位目標任務、發展戰略；三是要公平合理：四是要因崗定酬，按勞取酬；五是既要考慮單位經濟承受能力，又要考慮利潤的合理積累；六是薪隨崗變原則：崗變薪變；七是向專業技術、關鍵崗位、核心骨干人員傾斜等原則。將原事業型財務分配機制調整為現代企業財務分配機制，根據崗位對組織的影響、崗位責任繁簡輕重、完成工作難易程度、貢獻、可替代性、安全播出等特點，財務分配模式可分為年薪制、協議工資制（針對高層次人才可以實行協議工資）、首席制（首席播音主持、首席技術工程師、首席法務官、首席財務官）、項目報酬制（項目利潤獎或效益分成）、崗位薪酬制。1.下屬企業負責人薪酬分配機制各下屬企業負責人實行業績薪酬制，業績薪酬由基礎薪酬、績效薪酬、年超標獎組成，其中績效薪酬由月績效和年底績效組成。另外，社保、公積金、職業年金按照國家相關法律法規政策規定執行；機會成熟政策允許前提下，擇機推行員工股權激勵計劃。圖2基礎薪酬=（基礎薪酬+績效薪酬）×30%月績效=（基礎薪酬+績效薪酬）×30%年底績效=（基礎薪酬+績效薪酬）×40%2.下屬企業負責人財務考核指標（1）月績效考核指標為經營創收任務。（2）年底績效考核指標為上交集團任務。（3）年超標獎考核指標為超額完成上交集團任務、凈利潤、總收入、經營活動現金凈流量、資產負債率等。表13.下屬企業負責人績效考核根據業務類別，下屬企業負責人年底績效、超標獎采用