耐克公司戰略分析會計10601精選完整ppt課件2精選完整ppt課件公司簡介

1963，畢業生比爾·鮑爾曼和校友菲爾·奈特共同創立了一家名為“藍帶”(BlueRibbonSports)的公司,主營體育用品。1972年,藍帶公司更名為耐克公司,從此開始締造屬于自己的傳奇。創始人兼當時公司的首席執行官菲爾·奈特（PhilKnight）認準了高檔優質跑鞋市場的潛力，發起一場制鞋業的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，并逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業額達到近40億美元，在美國國內占領超過50%的運動鞋業市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，并在1986-1996年連續????10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。3精選完整ppt課件NIKE的標志：在員工約翰遜(Johnson)的一場夢境中，希臘勝利女神的形象浮觀，因此，他們以女神的名字命名。這個“Swoosh”(指“嗖的飛過去”)，也就是耐克的綽號，卻成為全世界最知名的標志，而且對于耐克公司的成功，居功至偉。-----Justdoit4精選完整ppt課件Nike“Swoosh”的演變歷史19711972198519965精選完整ppt課件耐克為什么會在同行業中

獲得優勝呢？6精選完整ppt課件產業結構分析

一、

現有企業間的競爭強度

1、現有競爭企業的數量和力量對比：與耐克公司一樣屬于國際大牌的企業有很多，例如阿迪達斯，銳步，美津濃，KAPPA，

茵寶等等。另外，一些二三線的品牌對耐克公司也有一定的沖擊力。拿中國市場為例，首先有李寧，一些新晉品牌例如特步，361度都是以搶占國內市場為目的的，并且價格更加低廉。所以，耐克公司所面臨的挑戰不小。2、成本結構分析

：運動產品的投資需要很多的前期研究費用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重點在這方面有所投入，這也就要求公司對產品的科研投入費用比重較大。另外，鞋款都是手工制作，所以，對人力資源的要求也很高，選擇更加低廉的勞動力是企業要考慮的問題。這也是耐克不選擇本土制造的一個關鍵因素。

7精選完整ppt課件3、產品差異分析：差異性是一個公司只制勝的法寶。耐克公司獨一無二的air

force

系列是吸引消費者購買的一個原因所在。這種差異性造成了公司在某一個領域具有獨占地位。

4、退出障礙和轉移成本分析：由于運動產業也屬于服裝業不屬于典型的資本密集型，所以，推出障礙和轉移成本不是很大。5、生產能力擴大方式的分析：市場對生產能力擴大至少有兩個要求能力:一是要求生產能力的擴大在時間上與市場需要的變化一致,二是要求生產能力的擴大在技術水平和產出種類上與市場需要的數量和結構相一致.從運動產品行業看,由于做到真正的生產力擴大需要較長時間,因此到時會造成產能和市場要求的不一致,迫使企業面臨調整業務的壓力.

8精選完整ppt課件6、競爭者類型分析：在國際市場上，主要有十大運動品牌瓜分市場，并且以耐克和阿迪達斯的市場份額最為突出。在中國市場上，有一些二三線的品牌也在積極搶占低端市場。競爭度比較高。

7、產業投資目的分析：運動產品行業中,企業投資目的往往鑒于財務利益和長期的戰略發展,因此投資之間的競爭強度相當高。

9精選完整ppt課件二、新進入企業的潛在進入威脅分析

運動產品行業不屬于資本密集型產業,對投入要求不是很高,產品的差異性將是新進入者能否立穩市場的重要因素。但是對企業的資本轉移成本則要求不是很大。

三、供應商能力分析

應該說本行業內大部分企業都擁有較為穩定的供應商,長期穩定的合作關系使得企業在采購這方面的管理變得相對成熟.大多數企業在供應商這方面的業務運行的比較順暢。四、買方分析

作為運動類產品,買方的需求量較大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新產品的頻率也越來越高,這就要求企業生產出差異化的產品,從而吸引消費群.

需求結構上,消費者對于產品的需求是多元化的,對于中高端的產品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭.

產品的差異化及技術含量的提升將刺激消費者的潛在購買力。10精選完整ppt課件五、

替代產業內競爭強度大，競爭對手多而強潛在進入者：進入障礙小，難度小供應方：供應鏈管理較為成熟替代產品：比較多，依消費者的偏好定買方：消費水平提高，需求結構多元化11精選完整ppt課件內外環境分析

一、外部環境分析1、競爭者：耐克的霸主地位是在戰勝一個又一個強勁的對手之后確立的。

例如，作為后起之秀，耐克曾經面臨著阿迪達斯公司的巨大壓力。該公司是以其創辦者--德國人阿迪·達斯勒(Adi

Dassler)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運會上，杰出的美國黑人運動員杰西·歐文斯足登阿迪達斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達斯一枝獨秀了幾十年。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達斯的午餐。如今，阿迪達斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠遠地拋在了身后。問題出在哪里呢？

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阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克指出："阿迪達斯的設計師在設計運動鞋時，并不清楚潛在的買家是誰。不熟悉顧客，這就是阿迪達斯的癥結所在：它一直在制造好鞋，但卻不合消費者的口味。"

正所謂"長江后浪推前浪”。耐克在戰勝昔日對手的同時也不得不面對新涌現出來的體育用品公司的挑戰。在過去的10年間，新平衡公司的市場份額一直在穩步增長。當運動鞋制造商都去搶占年輕人的市場時，新平衡卻把市場定位在中老年消費者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創立之初，這家公司就從未偏離人口統計數據。同時，新平衡不是上市公司，所以不必承受來自華爾街股票市場的壓力。它能獲得快速的發展也就不足為奇了。

13精選完整ppt課件2、消費者耐克首先是以青少年為市場的突破口，尤其是喜愛籃球運動的青少年。青少年作為運動產品消費的主力軍，一直是各大運動品牌爭搶的對象。而如何迎合青少年的偏愛和審美，成為耐克始終研究的一大問題。除了在外觀上取得青少年的青睞，耐克還主動拉動消費，刺激人們對運動重視并養成運動習慣。尤其對于籃球運動，耐克在產品設計、市場營銷上都大力創新，帶領更多的人將籃球運動作為時尚，將時尚與健康結合在一起融合在產品中，引導人們的消費觀念。3、供應商Nike致力于與合約工廠合作，希望能建立更精益、更環保、更授權也更公平的供應鏈。

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NIKE公司從1999年開始，使用電子數據交換方式與其供應商聯系，并將交貸期縮短至3～4個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。

2006年，NIKE公司公開供應鏈上所有工廠的細節。耐克當時公布的海外生產商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發言人李·溫斯坦表示，希望公司公開供應商的行為能夠推動整個行業前進。

15精選完整ppt課件二、內部環境分析1、技術秘訣耐克公司精心研究和開發新樣產品，并使得這其中很多產品都是當時市場上最新穎和工藝最先進的。而且，耐克的研發十分重視人體工程學和仿生學等領域，這些產品的設計樣式經常是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平而設計的。例如：NikeMercurial系列：最具匠心的足球產品閃亮出爐，從此徹底改變了足球靴的外觀設計。

NikeT90系列：足球賽場上最具殺傷力的戰靴，能夠為熱愛進球的前鋒提供極高的精準度。16精選完整ppt課件

2、市場秘訣

個性、獨到、時尚的營銷策略是耐克制勝的法寶，過去十幾年，正是這個法寶，伴隨著耐克不斷地創造著全新的產品種類和零售理念。其實，耐克的市場營銷策略并沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯樹立起來的成功典范：堅持技術領先、低成本擴張、獨特企業形象識別系統、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應、產品多樣化等。耐克也毫不諱言在企業發展過程中把德國人的操作方法大大方方地搬過來套用。但就是這一系列的模仿和學習使耐克后來居上，而且耐克還在實踐中不斷地完善著這個營銷策略。比如在完善過程中，得出的對市場變化快速反應能力，已經成為耐克在市場上的核心競爭力之一。

17精選完整ppt課件不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產品的設計本身追隨德國人。因為，耐克自信其自主研發設計的產品是值得對手借鑒的。同時，耐克也深知，靠一款經典的產品培育和維持一個固定的市場是可能的。當這種需求的目標市場達到飽和以后，再要實現業務的持續增長就比較困難了。如果維持現狀，就很有可能被其他的品牌趕超。因此，為了實現銷售額的持續增長，就必須根據市場的狀況，預測可能的消費需求，進行必要的產品創新，引導消費者的消費觀念。直到今天，耐克品牌在這方面都做得非常及時和到位。每隔一段時間，耐克品牌就會推出一系列新的產品，并且給這些產品賦予非常誘人的宣傳理念。通過集中的大范圍高強度的宣傳轟炸，造成強有力的概念沖擊，并且還賦予品牌高品位的時尚理念。總之，對于耐克的品牌營銷策略來講，產品和市場是相輔相成、互相依賴的。它不僅僅是形象設計、廣告傳播及促銷活動那么簡單，而是一種思考方式的解析，是一項資源再造的經營。18精選完整ppt課件耐克的SWOT分析

1．優勢首先，耐克是一家極具競爭力的公司。它擁有良好的企業形象、聲譽以及生產設計能力。其次，耐克公司沒有自己的工廠。它不會為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個精簡的組織。可以在任何用可能的低成本生產高質量產品的地方進行外包生產。第三，耐克在其資源和實力的基礎上發展出了它的競爭優勢。在生產環節上，外包生產的策略最大程度上利用了全球的資源。在銷售上，采用"期貨"下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。在市場營銷方面，耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。市場策略隨著消費者的喜好而變，對市場變化做出快速反應。19精選完整ppt課件2.劣勢首先，雖然耐克公司的運動產品范圍廣泛、多樣。但公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場的份額。將來如果全球鞋類市場份額萎縮，將會使其受到很大影響。其次，零售部門對價格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他零售商提供產品。當零售商們設法將一部分低價競爭壓力轉嫁給耐克公司時，公司的利潤就會遭受擠壓。第三，在耐克開拓發展中國家市場時，它的價格就成為它比較致命的缺點，相較于當地品牌而言，耐克的價格較高，與當地的消費水平有一定的差距，且產品質量和產品舒適度也需要提高。第四，耐克在企業管理上存在著較多的問題。耐克從低人力成本國家廣辟代工廠商，使成本大幅下降。但在美國國內耐克不斷遭到一些民間團體的抗議，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工資。20精選完整ppt課件3．機會首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由"不用工廠生產"的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。耐克發起外購浪潮后，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家，議價能力較弱。第三，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。最后，由于耐克全球品牌的高度認知，耐克公司的業務得以在國際間開拓。從耐克的2010年年度報告中可以看到，2006年收入分配美國本土占38%，國際收入占49%，而到了2010年美國本土占34%，而國際收入已經超過一半占53%。21精選完整ppt課件4．威脅首先，耐克公司受困于國際貿易。它用不同的貨幣購買和銷售產品，因此成本和利潤不能保持長期穩定。這是所有全球品牌都面臨的問題。其次，體育用鞋和體育服裝的市場競爭非常激烈。競爭對手們正努力創建可替代的名牌來奪走耐克的市場份額。近五年來，耐克的收入基本成上升趨勢，但相較于2009年的19176百萬，2010年的收入下降了一個百分點，僅為19014百萬。第三，由于上述所討論的威脅，零售部門正在變成價格競爭。這最終意味著消費者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費者價格敏感性成為耐克公司的一個外部潛在威脅。22精選完整ppt課件耐克公司競爭戰略SWOT矩陣分析

優勢（S）

劣勢（W）1.品牌認知度高2.顧客忠誠度高3.市場響應度高4.良好的財務狀況5.強大的營銷網絡6.強大的研發隊伍與研發能力7.樹立了一個良好的公司形象1.多樣化經營戰略起步較晚2.女性產品、涼鞋、便鞋、靴子不多3.同遠東的低工資的工廠靠合同來進行生產使公司易受到法律、自然災害和國外經濟問題的影響

機會（O）

威脅（T）1.人們健康觀念的興起。2.亞洲等人口較多的國家和地區收入增長。1.國內和國際激烈的競爭2.美國經濟增長緩慢，衰退和戰爭的威脅3.年輕消費者消費偏好改變4.國外通貨匯率的波動以及利率的波動5.亞洲與遠東國家通貨膨脹與金融危機的威脅6.進出口規章的不利影響。

23精選完整ppt課件根據SWOT分析提出組合戰略耐克公司當前的SO戰略主要是：1、市場滲透戰略。利用生活節奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機會；

充分發揮耐克公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外型設計方面的優勢，使公司的SO

戰略能夠做的更好。

2、市場發展戰略。利用大中華地區經濟的強勁增長和居民收入普遍提高，

消費能力增強的市場機遇，

進一步占領這片廣大市場。

3、產品發展戰略。發揮耐克公司在產品外型設計方面的優勢，加大研發投入，使公司的研發優勢更加突出。

24精選完整ppt課件耐克公司當前的WO戰略主要是：1、緊縮戰略。克服公司在產品質量方面的不足，通過更加嚴格的生產管理，保證產品質量盡快提高；同時，要規避全行業質量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產品形象的同時，要注意控制成本，使公司能夠提供價廉物美的產品。2、橫向一體化戰略。要克服公司產品質量和產品舒適度方面的不足，規避行業進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規避全行業產品質量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產運動品牌崛起的威脅，積極研發新產品，研發產品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場份額。25精選完整ppt課件耐克公司的發展戰略選擇耐克公司沒有緊緊滿足于美國市場，在被很多大品牌占領市場的歐洲，耐克同樣敢于發起挑戰，針對很多歐洲品牌價格昂貴的特點，耐克公司以價格的優勢贏得了歐洲的部門消費者的認同。同時，耐克獨特的生產模式也使它將市場向亞洲方向發展，將生產基地分布到了亞洲的許多發展中國家，有效降低了成本。公司戰略選擇矩陣：26精選完整ppt課件克服劣勢

榨取性戰略發展性戰略：退出性戰略縱向一體化戰略中心多樣化戰略利用內部資源21利用外部資源34發展性戰略：發展性戰略：集中戰略橫向一體化市場開發戰略縱向一體化產品開發戰略中心多樣化戰略創新戰略合資戰略

增加優勢

27精選完整ppt課件目前，耐克公司的戰略主要集中在3這塊，耐克公司在產品的種類上不斷出新，技術要求也不斷上升，以其時尚的外形及優質的內涵贏得市場份額。另外，耐克公司利用中國經濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，抓住社會居民生活節奏加快，對休閑運動的需求增加，充分發揮他在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外形設計方面的優勢，來迎接二三線品牌的挑戰。此外，耐克公司為克服產品質量和產品舒適度方面的不足，規避行業進入的低門檻，居民可選擇余地增加和國產運動品牌崛起的威脅，積極研發新產品，延長產業鏈，增加顧客可選擇范圍，以保障公司的市場份額。

28精選完整ppt課件基于基本競爭戰略的分析

一、成本方面耐克公司最大的特點，也是最大的優勢，就是獨特的生產過程。耐克放棄