IBM 人力資本管理轉型解決方案IBM

全球企業咨詢服務部于雪莉女士現任大中華區副總裁 — IBM

全球企業咨詢服務部（GBS）總經理、主管合伙人，

負責管理

IBM

在大中華區的咨詢以及系統整合業務。

在大中華區，

她領導制定

IBM全球企業咨詢服務部的戰略方向，

同時管理顧問服務團隊為中國國有企業、

私營企業以及在華經營的跨國公司提供創新的業務解決方案。在擔任

GBS

大中華區總經理之前，

于雪莉女士曾擔任

IBM

大中華區副總裁

—戰略與企業發展部總經理，

負責中國大陸、香港和臺灣地區的公司全體戰略，

企業投資及發展計劃。此前，于雪莉女士還曾擔任

IBM負責亞太地區業務轉型服務部的副總裁，在大中華區，印度，澳大利亞，

韓國，東南亞通過運用

IBM

在企業管理創新的經驗與各大客戶合作，

幫助他們做到業務轉型。在2003

年至2005

年期間，于雪莉女士還曾經擔任

IBM大中華區副總裁兼全球服務部總經理。于雪莉女士在信息技術領域從事咨詢和系統整合業務擁有超過28

年的經驗，她的領導能力與行業貢獻得到了

業界的廣泛認可。在2004

年，于雪莉女士被評為中國

10大女性職業領袖，

并在

2005

年被評為中國

IT服務年度人物。于雪莉IBM

大中華區副總裁全球企業咨詢服務部總經理.......................................................021.1基于

2012

年IBM全球

CEO調研的發現基于中國民營企業發展視角的新觀察.....04.......0801

人力資本管理面臨的挑戰.................................................16.................................................17轉型背景解決方案2.3

項目收益及價值 .......................................2315 IBM人力資本管理轉型之路3.1

人力資本管理轉型整體框架 .....................273.2

人力資本戰略規劃 ...................................293.3

人力資本基礎管理轉型 ............................313.4

人員能力轉型 ..........................................37人力資本管理運營模式轉型組織文化轉型與變革管理人力資本管理信息化轉型.....................48.

........................50.

........................5426

人力資本管理轉型的主要服務領域.......61....68全球化邁進企業的人力資本管理轉型業務模式轉變帶動的人力資本管理轉型快速擴張牽引的人力資本管理轉型

.

..........7760

人力資本管理轉型案例IBM

人力資本管理轉型解決方案序言序言Preface2012年是中國經濟發展非常關鍵的一年，

黨的十八大在今年召開

，現有的宏觀經濟運行模式將隨著政策的調整發生轉變，代表的微觀經濟主體在市場經濟中雖有強勁表現，以企業為但在全球經濟瞬息萬變的背景下

，同樣面臨著來自內外的種種壓力。

繼續深化改革，轉換經濟發展方式是當務之急。聯合國發布的

《2012年世界經濟形勢與展望》

數據顯示，

2012

年美國經濟可能衰退

0.8%

，歐洲經濟可能衰退

1.6%。中國國家統計局數據顯示：

2012年上半年

GDP增速為

7.8%，二季度為

7.6%，二季度GDP

創十三個季度新低。

三年多來首次跌破

8%，連續六個季度放緩。可見，發達國家的經濟步伐正在降速， 國內的經濟狀況不容樂觀。受經濟增速下滑影響，

國有企業經營也未能幸免，

2012

年上半年央企總體利潤同比下滑 11.6%。這種復雜的新型經濟形勢

對企業在整體資源規劃和創新意識等諸多方面都提出了更高的要求。IBM

針對這種狀況推出五大轉型系列叢書，

每本書籍都集中關注某類轉型策略。

比如以往只顧銷售的企業現在看到了服務型銷售的重要性；

某些單靠自己拓展銷售的企業啟用了連鎖加盟式營銷；越來越多的外貿出口型企業，

逐漸把著眼點放在國內市場的份額上；曾經以生產批發為主的企業，

開始放下身段兼顧零售市場；一些原來面向企業客戶銷售的公司也逐漸向個人用戶拓展； 以前基本按照庫存生產的制造型企業也考慮向利潤更高的定制化生產轉移；為降低企業

IT成本，越來越多的公司正逐漸將非公司核心的部分IT業務轉為外包服務來實現；

一些以前主要靠自身發展來擴張的公司也越來越多地通過兼并重組來迅速占領市場；

越來越多的以線下實體店的傳統銷售模式為主的企業因消費者的購買行為改

變而向線上的電商模式進軍；

更多的大企業也從分散的管控模式向精細化的集團管控模式轉變。行官彭明盛

（SamPalmisanoIBM公司前董事長，

總裁兼首席執）曾經建議企業

“

在業務相對好的時候考慮公司的變革

”。這十大常見的中國企業業務轉型需求在目前嚴峻的經濟形勢下越發顯得迫切。有著百年歷史的

IBM自身就經歷了多次成功轉型，

并與中國企業有著多年的合作經驗，

為有轉型需求的企業提供了多條可供選擇之路。作為中國轉型咨詢服務第一品牌的 IBM

GBS

，為順應客戶需求推出五類轉型經驗與之分享，

分別是

Finance

財務管理轉型、Sales&Marketing 銷售與市場營銷管理轉型、

HCM

人力資本管理轉型、Supply

Chain

供應鏈管理轉型、

IT信息技術管理轉型，

每方面都包括高價值咨詢

（Highvalueconsulting ）和實施咨詢（Implementationconsulting ）兩部分。有關轉型方案的五大系列叢書我們將陸續推出，

此次推出的是本系列叢書的第五本 —

人力資本管理轉型解決方案手冊。如今，越來越多的企業面對飛速的市場變化， 都在探索和尋求轉型之路。但是在缺乏參考案例和實踐經驗的前提下

，企業將面臨商業創新等方面的高額商業風險。 IBM

GBS

在第一時間對此做出反應，強化中國第一轉型品牌地位的同時，

運用我們的專業知識和自身的百年轉型的實際案例來為客戶做最有價值的咨詢服務。感謝各位同事對本書的鼓勵與支持、 資料的提供與分享。

由于諸多條件的限制，

本書尚有不盡完善之處，

我們歡迎各位同事批評指正，提出寶貴意見和建議！IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理于雪莉01IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理面臨的挑戰02人力資本管理面臨的挑戰前言現今人力資本管理的背景介紹2012

年全球經濟增長形勢被歐債危機拖累。面，直接導致了

眾多企業用人成本的上升。對危機環境人力資本管理應該采用的對策，

的核心資本。而中國經濟也未能獨善其身， 出現了經濟增速放緩的局全球化的經濟危機給人力資本管理帶來的挑戰和機遇，

而企業要發展，

首先要使人力資本成為企業在增長競爭中針作為新興經濟體之一的中國， 經濟形勢也并不讓人樂觀， 在進入

GDP

低增長階段的同時，

經濟危機已對我國企業人力資本產生了巨大的沖擊， 對我國民營企業人力資本管理產生了更大的沖擊， 具體的表現在于各個企業紛紛采取裁員或者降薪， 大型國企如武鋼、

寶鋼都在醞釀降薪，

其中武鋼員工擬降20%

，處及處以上干部擬降

50%

。房地產大鱷萬科、

中原降薪裁員；

天之驕子東航、

南航降薪裁員；

民企明星波導、

夏新被迫削減人力成本；

獨家老大中石油開始大幅裁員

??

降薪裁員已波及房地產

、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。

然而，減薪、裁員并不是企業應對金融危機的唯一

出路，尋求改革方案才能讓企業在經濟危機中逆流而上。面對這一波的嚴峻挑戰，

人力資本管理該如何以有效的行動確保公司可以轉危為安呢？

同時人力資本管理又該如何在此全球危機中， 以更戰略性的眼光來提升部門對公司的價值， 成為企業的戰略伙伴呢？企業在面對全球化的挑戰及經濟低迷時， 組織的挑戰不只是在時間與空間的拓展， 以增加商機，同時更需要將組織內的人力資本管理發揮至最大效率與功能， 并確保企業內的人才可以成為其重要的競爭優勢，

依據過往的經驗，

這是一個很好的戰略轉折點， 人力資本價值往往在此時能夠體現出來，

可以協助公司提升運營效率，

同時促進新工具、

新方法的有效使用，

進而創造企業轉型的有利條件。因此企業對人力資本管理做出適當調整的同時， 企業仍會致力于獲得增長并保持人力資本， 企業必須在現實運營成本壓力與保留人力資本以及保證企業持續競爭能力優勢方面取得平衡。 因此，企業需要適應經濟危機帶來的新的運營環境， 需要構建新的人力資本管理框架， 需要制定新的人力資本管理策略，需要采用新的人力資本管理方法。 傳統的人力資本管理模式已經無法適應新的形勢， 企業在經濟危機這把雙刃劍的壓力之下

，必將建立新型人力資本管理模式。03IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理面臨的挑戰041.1.2

人力資本管理面對的危機與挑戰當前在如此艱難的經營環境下 ，我國企業的首要問題是人力資本危機。 企業人力資本管理的危機主要表現在兩個方面：

一是人員能力發展跟不上企業的發展速度， 同時培育資源的投入也不夠；

二是人力資本舉措無法有效承接公司運營戰略的需求， 同時與公司未來發展無法有效連結， 因此這兩個問題解決不好，企業要想度過經營危機是比較困難的。 如何用好職業經理人？

如何建立有利于企業穩健發展的人力資本管理系統？

什么樣的激勵機制最有效、

什么樣的約束機制又最有力？

企業如何讓人才與事業共同發展？

這些是擺在許多企業家面前棘手而緊迫的問題。同時在新的形勢下

，各行業的發展也必然面臨著巨大挑戰，

人才競爭作為各行業競爭的根本所在，

也必然異常激烈。

人力資本管理將如何變革， 如何建立更敏銳、

更長遠的人才戰略，

形成新型人力資本管理模式，成為各行各業亟待解決的問題。1.1.3

人力資本官

CHRO

的課題隨著與公司運營戰略的接軌，

人力資本將會是未來企業決勝的關鍵點，因此統合企業人力資本與人才發展的企業首席人力資本官 CHRO

面對的任務將日趨復雜，

他們對于企業的價值，

也不僅僅只是人力資本體系搭建而已，

更是對于人才環境營造、

公司業務戰略的承接與企業文化的塑造有著密不可分的責任。同時企業能夠成功應對瞬息萬變的全球市場挑戰，

需要企業首席人力資本官

CHRO

作為關鍵的領導者和支持者，

并做出對實現這些目標所需的項目及服務的企業承諾。因此，人力資本轉型同時也成為 了企業轉型的重要組成之一，

重在幫助企業轉型的過程中有完善的制度與系統、綜合性專業人才與塑造良好的變革文化。 同時在復雜的經濟形勢下 ，對于注重人力資本重要作用的企業，

如何管理好企業內部的人才 ，吸引更多的高端人才

，實現持續發展，

成為了企業首席人力資本官

CHRO

們不斷思索的課題。1.2

基于2012年IBM

全球CEO調研的發現在IBM

于2012年進行的第五次全球

CEO

調研中，研究人員面訪了

1,709位企業

CEO

或公共部門領導，這其中也包括了來自中國

22

個不同行業的

67位CEO，并將其與全球

CEO

觀點進行類比。

同時確保從受訪者那里得到真實的第一手信息，

得出有價值的結論。從調研結果中我們可以發現，

在互聯經濟和日益開放的組織中，

企業文化、公司使命變得比以往更為重要。相比國外同行，

中國

CEO

飽受人才短缺和中高端管理人才競爭激烈之苦。

那么中國

CEO如何才能通過價值體系促進內部協作，

激勵管理者、

員工和企業共同成長呢？

后續的調研分析結果，

從全球觀點與中國觀點的對比中，

可以在人力資本管理的投入方面，

為中國

CEO

提供更多的參考。1.2.1

全球CEO

對于人力資本管理的看法全球觀點：

通過此次調研，

IBM

發現全球的

CEO

們認為可持續經濟價值的主要來源是人力資本、

客戶關系和產品

/

服務創新。通過與

CEO

的深入訪談，IBM

發現這些關鍵源泉正在從根本上受到互聯經濟企業可以獲得幾倍于競爭組織內部協作平臺的搭建和技術的影響

— 在互聯經濟時代，

如能有效激發組織內人力資本的活力，

對手的工作效率和創新能力。

技術的發展促進了更加智慧的人力資本管理；

與有效運營，

也能提升運營效率并激發員工創新

（如下圖所示）

。中國觀點：

在中國，CEO

們認為可持續經濟價值的主要來源是人力資本、

產品/

服務創新和品牌。

并非因為客戶關系在中國不重要，

而是因為在中國這個消費信息相對不對稱的市場， 企業因優質品牌而能獲得的溢價遠遠高于國外成熟市場。05IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理面臨的挑戰06全球觀點：

全球企業

CEO

在外部力量的順序依次為技術因素、 人員技能與市場因素，

盡管人員技能排序第二，并不能說明人員技能不重要， 而是在長久的人才養成體系的積累之下 ，人員技能已經變成必要條件

(MUST

BE)

。近幾年蓬勃發展的新興企業

（如互聯網產業）

多半是以新進技術為基礎，

把它作為引領市場風潮的關鍵因素，

這可以從右圖逐年追蹤技術因素的排名中看出， 由2004

年的第六位爬升至2012年的第一位，由此可見技術因素對于全球

CEO

的重要性。中國觀點：

伴隨著中國企業飛速發展的一個突出問題是，

中國企業缺乏一批具備職業精神、

高素質的中高層管理人才和技能純熟且忠誠的員工，

這導致以下人才問題的出現：

缺乏合用的人才

，人才需求量大，人才流失率高。

因此就中國的調研結果來看，

在影響組織的外部力量中，

人員技能的重要性位列第一，超過了技術、市場以及宏觀經濟因素的重要性，

而人員技能在未來幾年將是中國企業 C-Level

管理者所關注的焦點。人力資本客戶關系產品

/

服務創新品牌業務模式創新技術合作伙伴網絡數據訪問

/

數據驅動的洞察研發、知識產權價格/收入模式創新資產（有形資產和基礎結構）企業社會責任獲取原材料69％48％66％64％51％28％25％16％28％24％6％16％4％中國可持續經濟價值的主要來源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15％13％8％全球的

CEO們普遍認為在未來，可持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶關系、

產品／服務創新中國技術因素人員技能市場因素宏觀經濟因素監管問題全球化社會經濟因素環境問題地緣政治因素2012人員技能市場因素技術因素宏觀經濟因素71%70%67%69%在中國，人員技能是影響組織最重要的外部力量影響組織的外部力量全球2004

2006

2008

2010

2012監管問題全球化社會經濟因素環境問題地緣政治因素1.2.2 人力資本管理的能力發展趨勢全球觀點：

在全球

CEO

在人力資本管理的觀點中，

究竟什么樣的人才類型是

CEO

渴望的人才呢？

在人力資本中，普遍受到企業關注的一類人力資本是能應對未來挑戰的領導人才和員工。

CEO

們意在創造更開放的組織，

因此也在尋找愿意并能在此類環境中發揮作用的員工。

全球的

CEO

們強調員工將來獲取成果所必需的幾大個

人特征：樂于協作、善于溝通、富有創造力而且靈活性強

（如下圖所示）

。中國觀點：

與全球

CEO的觀點類似，

同樣要求樂于協作、

有創造力、善于溝通的個

人特質。由于互聯經濟時代各種聯系的爆發式增長，

對相互協作和溝通的要求變得更加突出。

在復雜的互聯中，

只有高效準確的溝通才能促使協作有效發生。 與此同時，多樣互聯也更易于觸動靈感、

促進創造力，

那些有創造力的員工在互聯時代更是如魚得水。在未來三年，中國企業面臨的人才之爭將會愈演愈烈，

因為在沒有顯著增加人才供給量的情況下

，人才需求量將面臨明顯上升。

對中國而言，CHRO

們認為其企業善于培養領導者的比例比全球平均水平更低，這凸顯了大中華區企業在領導力培養方面的能力缺欠。 而且中國在領導人才的培養方面有著其特07IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理面臨的挑戰08殊的背景：前瞻性的未來領導人才標準的缺失、

缺乏整合的領導人才管理機制、

沒有形成“領導發展領導”的文化等。同時我們也看到中國企業家們的積極態度，

根據

2010年IBM

全球

CHRO

調研結果，63%

的CHRO

們計劃在未來加大對領導人才培養的投入，

遠高于成熟市場（33%

）。他們也深刻意識到，必須現在投資，

否則未來將付出更大代價。協作性81％75％創造力善于溝通78％73％61％67％分析／量化能力55％50％善于尋找機會自定而自信54％45％25％54％面向全球40％41％擅長掌握技術34％41％靈活性27％61％顛覆性6％16％全球員工成功的個人特征中國在充滿了模糊性和不確定性的互聯經濟下，惟有那些樂于協作，擅長創造且善于溝通的員工才能獲得長久的成功。1.2.3

人力資本管理的環境搭建全球觀點：

全球的

CEO

們認為，吸引員工最重要的組織屬性是協作環境、

目的和使命、

道德和價值觀。CEO

們正在期待進一步提升組織內部的開放性，

他們正在發展一種協作環境，

并在其中鼓勵員工暢所欲言，發揮個人主觀能動性，

與同事開展協作并積極創新。

在開放的組織中，

員工的自主權增大，難以再通過嚴苛的規章制度實施管理。

這時，企業文化、公司目的和使命就變得更加重要。中國觀點：

對尚處在發展中的中國企業而言，

目前吸引員工最重要的組織屬性則是行業領導力、

協作環境、目的和使命（如右圖所示）

。不難理解這一差異，

由于企業發展階段和人力資本水平的局限性，

中國企業的道德和價值觀尚未成為吸引員工的重要因素。 也因此，如何建立高效的人力資本管理體

系，使企業成為能夠吸引和保留員工的組織， 成為人力資本轉型的主要議題。人才流失率高成為企業普遍關注的問題， 而這一問題產生的主要原因在于 ，中國企業在發展過程中缺乏對人才培養的重視，

缺失有吸引力的職業發展機制。 跳槽就成為很多中高層管理人才在面臨職業天花板時的選擇，

與此同時具備熟練技能的基層員工更會因為工作環境、 薪酬福利等基礎性因素而選擇離職。全球中國65％63％58％40％31％37％18％51％35％18％21％31％24％66％57％52％51％48％45％45％39％30％24％22％13％9％行業領導力協作環境

目的和使命經濟獎勵道德與價值觀組織的穩定性可定制的薪酬策略創新能力工作與生活的平衡綜合全面的指導文化多樣性個人的自主權工作靈活性在中國，那些在行業中雄踞領導地位、有著良好的協作環境、有明確目的和使命的企業更容易吸引優秀的人才。吸引員工的最重要的組織屬性基于中國民營企業發展視角的新觀察民營企業的發展現況民營企業在我國的社會經濟生活中扮演越來越重要的角色， 像廣東、浙江等地區民營企業對國民經

濟的貢獻以高達

70%以上。在中國最近

30

年的發展中，

民營企業占到了經濟總量

75%的份額，為國家直接創造了

75%的財政收入，

解決了中國近

80%

的就業崗位。

從這個角度講，

民營企業的成長甚至關乎我們國家發展的興衰。09人力資本管理面臨的挑戰10如成本上1.3.2

民營企業的發展三階段在業務聚焦、

驅動因素與關鍵戰略動議三個維度都有不同的管理舉措，

以應對每個階段的內外部挑戰。

作為民營企業決策者的關鍵任務就是在于克服每個階段所面對的挑戰，

同時引領企業走向下一發展階段

（如下圖所示）

。確立市場1..

確立市場IBM地人位力資本管理轉型解決方案2.

擴擴大大市市場場領領先先地地位位33.

.

蛻蛻變變商商業業模模式式業伙伴建立銷售渠道，甚至是根據新 研發新產品以擴大商品組合建立新的銷售渠道以配合品類擴大的需求足的客戶需求 新地域范圍來尋找新的市場 改變，和

/

或領導預見外界變聘用并民培營訓銷企售業團該隊如何轉型？

轉往哪里去？花多少時間轉型？未導來變民為營服務企主業導轉型，將成為CEO持續關注的課題。創對始業人務在的制大定膽戰投略入、：迅速傳發遞價值展和差領異導化企商業品方或面服起務到關鍵

作用管理團隊的重要成員可能缺少專業經驗，

但可能是親密創專始注人與在擴規張劃和企將業成愿功景模和式創快速新復方制面到仍新然的舉領足域輕，重地域擴張，專產業品管線理/團服隊務部線分擴就展位以主持日常運營，

某些職能仍然缺失創對始業人務從模式C的EO創/G造M性思位維置，上隱退如，發但展仍其然在擔產任業董鏈事或長商業/主生席

建態立圈了的領新導地人位和以管維理持人其員行繼業任領體先系地，位

繼承人已經被識別或已經就位的投朋資友于在利/

家2基人1市世場紀和的今/

或天未，被滿民營企缺以業少新得專產到業品人了/才服進務一，步新的客戶發，展或和壯大，人基才于體外發系部展構市建中場完環的畢境一的系變化列而問題也隨之而來，重迅視速產建品立質銷量售網點和

/

或零售店系統

和流

程常常是

建立在資料來源：

IBV

分析，“20應11急而生

”的基礎上業務聚焦人員驅動因素文化關鍵戰略動議民營企業在不同的發展階段，

在人員、文化、運營等維度又具有不同的特點

（如下圖所示）

：建立客戶與供應商的基礎和生產能力企業通過快速復制核心管理能力實現快速擴張效率是關鍵，

因此隨著復雜度的增加，

流程

/系統標準化的呼聲日益增高IBM

研究認為成功的民營企管業理營一銷般渠需道、要經物歷流確能力立和市場地位、 擴大市場領先地位、

蛻變商業模式這三個需要基于新的商業模式的要求建立相應的管理體系將企業內部各個獨立的管理單元統一協同一致以支持新的商業模式是成功的關鍵型的企業文化，員工與創始

初創時期的企業文化面臨被人分享勞相動同的力價、值寬觀松的環境約束等稀低釋成的可本能優，勢文正化傳在承消變失得非，的市場應需當求發前展經和濟培形訓新勢的和商國家政策常。重要企業性升文、化勞是親動密力的短、缺、創業人才發展隨機等著會高問管題、成新員為工如的今不斷民涌營入企，業最關需化注要而的創主話立動“調題新整。企”的業企發業展加方上向近以

年來，

我國廉價的資源和支持新的新業務戰略， 這種成本文上化升應已該建經立逼在迫新的民商營業企模業加速轉變發展方式以適建立新的業務生態圈，包括

式選基擇礎供上應，商、并合且作更伙加伴開等放，

更改變收益模型，如從產品主具包容性風險控制變得尤為重要發展階段，每個階段又具有其獨特的戰略聚焦，資料來源：

IBV

分析，2011運營首先就人員面而言，

在確立市場地位階段，

創始人會在制定戰略、傳遞價值和領導企業方面起到關鍵的作用，并且此時管理團隊的重要成員可能面臨缺少專業經驗的困境，

他們也可能是創始人親密的朋友或家人。

隨著企業的發展并擴大了市場領先地位， 創始人在規劃企業愿景和創新方面仍然有著舉

足輕重的作用，

但專業管理團隊部分開始就位以主持日常的運營， 雖然一些職能崗位仍可能因為缺少專業人才而缺失。

直到民企企業發展到商業模式蛻變階段，

創始人會從

CEO或GM

的位置上隱退，

但仍然擔任董事長或主席，

公司已經建立了領導人和管理人員的繼任體系， 繼承人已經被確定或已經就

位，相應的人才體系也已經構建完畢。11IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理面臨的挑戰12其次就文化面而言，

在確立市場地位階段，

企業性文化是親密的、

創業型的企業文化，

員工與創始人分享相同的價值觀快速。擴隨張著企業的發展并擴大了市場領先地位，

隨著高管、新員工的不斷涌入，

初創時期的企業文化面臨被稀釋的可能，

文化傳承變得非常重要。

最后到第三個階段，

需要創立“新”的企業文化以支持新的業務戰略，

這種文化應該建立在新的商業模式基礎上，

并且更時加間開放，

更具包容性。通常會第重三視階產段品的民質營量企，業的內系部統管和理流程常常是建立在

“應急而階段1 階段2 階段3第一階段的民營企業的最關后注點就在運營面而言，第二階在段確的立民市營企場業地的位內部階管段理，標準化的呼聲日益增高，

管理營銷渠道、

物流能力和風險控制變得尤為重要。

到第三個階段，

需要基于新的商業模式的要求建立相應的管理體系， 將企業內部各個獨立的單元協同一致以支持新的商業模式

是成功的關鍵

。1.3.3

民營企業的人力資本管理挑戰民營企業的人力資本管理挑戰在每個階段都不盡相同。 第一階段，在于生存和快速建立客戶基礎， 由于企業規模較小，

且以機動靈活為特點，

一般不需要建立復雜的管理體系

（如右圖所示）

。然而企業在經歷第二階段和第三階段的發展過程時會經歷特有的快速擴張和商業模式蛻變。第二階段的快速擴張中，

企業的內部管理挑戰主要來自核心能力難以復制、

領導力薄弱及人才短缺、運營能力下降。

具體管理舉措如下

：?

針對專業人才池，

建立一套人才的選、

用、育、留的體系，

包括能根據企業的發展提前規劃人才計劃，建立快速人才培養、

快速招聘渠道等措施，

使企業始終保持充裕的人才儲備力量。?

領導團隊的篩選可以結合內部選拔和外部招聘的模式，

企業需要建立一套體系界定領導人的核心能力和領導人繼任計劃。

這一套體系可以考核這些人員的領導能力與崗位對接狀況和識別領導人潛在繼承人。

并且這套體系還能識別存在的差距， 并能夠幫助縮短、

彌合發現的差距。第三階段的商業模式蛻變中，

企業的內部管理模式主要挑戰是管理體系難以匹配新的業務模式和不同管理單元之間缺乏協同。

當面臨內部管理挑戰、

遭遇發展瓶頸時，

就需要通過轉型來實現可持續發展。具體管理舉措如下

：?

依據新業務模式的價值鏈來設計企業的主流程和子流程，

界定角色與責任。在規劃整體的組織和治理架構時， 清晰?

借助績效管理體系協調不同部門之間的運作和規范業務操作，

劃充分結合在一起，

協同一致以支持新業務的發展。將企業、部門和個人的利益及發展規?

建立與新業務戰略相匹配、

開放的、包容性強的企業文化，

激勵并約束員工的行為，

提升員工能力，

并形成良好的組織氛圍。商業模式蛻變管理體系于生存和快速建立客戶生基礎”的，由基礎上，

重挑視戰建主立要來與自客于戶三和個方供面應：商核心的關系和生產挑戰能主力要。是管理體系隨難著以企匹業配新的發展并擴大了市場領先地于企業規模較小，且以機動靈活 能力難以復制、領導力薄弱及人 的業務模式和不同管理單元之間為特點，一般不需要建位立，復企雜的業通過快速復才制短缺核、心運管營效理率能下力降實現快速擴張，

缺乏效協率同

是關鍵，

因此隨著復雜度的增加，

流程

/

系統13IBM

人力資本管理轉關注型于解“決什么方”案商業模式可以人力資本管理面臨的挑戰14跨越性、階段性特點，

往往自上而下

，涉及觀念、組織、流程、人員能力等一系列變革。

對于民企企業而言，他們的轉型需要建立創新成長戰略、 組織與人才和運營管理體系這三個管理領域的能力以克服前第二階段的關注點：

構建構建支持業務擴張的管理能力運營管理體系務運作起來以支持業組織與人才1.3關.注4于“民誰”營將組企織和業的人力資本關注管于“理如何轉”將型業

與變革運營運轉起來以支持業轉型是務指和企運業營模為式獲得經營績效的大幅度務提和運升營模式，而對業務和管理進行的結構性變革。

轉型具有系統性、面總結的管理挑戰，

而每個領域都需要構建或提升信息系統來支持轉型。IBV分析，

2011第三階段的關注點：

調整協同不同的業務單元以支持新的業務模式資料來源：創新成長戰略推動企業成長，從創新中獲取新的發展機會相應的信息系統以支撐戰略與管理轉型從2012年IBM

全球

CEO

調研的中國洞察得知，

平均而言，中國企業

CEO

對于變革意愿高于全球

CEO高達

11%，這說明了中國企業對于變革的迫切性與危機感很強，

中國CEO

的觀點仍然聚焦在內部協作

上（如右圖所示）

，且有著很強的意愿去調整管理和

/或組織結構、

治理模式、決策流程、

高管團隊的構成等。這一結果不難理解，

國外的企業已經經過了

長期規范發展，

管理組織結構、

治理模式、

決策流程等已經相對成熟。

但中國企業的

CEO

們在這一問題上依然處于

“建章立制

”階段，他們試圖通過完善組織結構、治理模式等，

使企業從人治走向法治。除內部協作外，

中國企業家還看到了很多自身有待提升之處，

如：組織結構的調整、

治理模式、

外部協作等。轉變組織以實現協作式創新并不是

CEO

授權給

HR那么簡單。他們需要讓所有公司高層都參與

其中，并身體力行地引領這種變革，

這樣由上至下的變革才會有成效。CEO的百分比未來

3-5

年，在多大程度上對組織的以下方面進行改變百分數代表了選擇“顯著改變”全球監事會構成組織的價值觀管理高層的構成、技能和職責治理模型與其他組織共同合作 /

協作決策流程管理和

/

或組織結構17%52%40%31%53%43%41%18%15%30%52%52%54%55%58%69%內部協作中國平均而言

中國企業家的變革意愿高于全球同行11

個百分點IBM

人力資本管理轉型之路16IBM人力資本管理轉型之路轉型背景面臨的挑戰長久以來

IBM

占據著計算機行業的領先地位，戰績之輝煌曾被人們稱為

“藍色巨人

”。直到上世紀九十年代，IBM

遭遇成立以來的最大危機，

股價跌至谷底，

公司機構臃腫、

人浮于事，

現金流嚴重不足，

虧損高達

160多億美元；

整個公司有被拆分的危險

（拆分成幾個或幾十個專業化中小型公司）

；找不到合適的領導人，人心煥散；社會輿論一邊倒，

認為這個藍色巨人已經壽終正寢等。

有人形容說，

IBM“一只腳已經邁進了墳墓

”。

就是在這樣一個

“爛攤子

”之上，郭士納

(IBM

前任董事長兼總裁

)重建了IBM

。驚心動魄的轉型歷程今天仍然被企業界人士津津樂道。2.1.2

IBM 的業務轉型歷程IBM

的三次轉型，

分別是

1993

年到

2002

年，IBM

在郭士納的帶領下實現了第一次轉型， 其核心為由繁變簡（流程）

、由硬變軟（產品），使公司脫離了困境，

回到行業領頭羊；

2003

年至

2008

年，在前任CEO

彭明盛的領導下

，IBM

進行了第二輪轉型，

實現了全球整合企業，

并向高價值業務轉移；

2008

年底，彭明盛提出

“智慧的地球

”愿景，開啟了第三次轉型，

并將由

IBM

新任

CEO

羅睿蘭繼續推進，

其核心是讓IBM

由窄變寬，

發展數據分析和云計算方案，

以確保

IBM

的持續興盛。

這三次轉型不僅體現在業務層面，還體現在價值觀層面。專注于開放的技術和高價值的解決方案為客戶提供集合和創新成為首屈一指的全球整合企業移動到基于企業文化的價值觀降低決策的重心IBM持續不斷的轉型歷程保持公司統一，

穩定業務減少大規模的權力下放

（例如，128

個

CIO

減少到

1個；70個廣告代理商減少到

1個）從國家到全球品牌的

P&L報表移動到集合解決方案服務的戲劇性增長國際市場的變化15

IBM

人力資本管理轉型解決方案信息技術的變化客戶需求的變化1993

1995

199719992001200320052007

20092011

2012郭士納時代（1991-2002

年）彭明盛時代（2003-2011年）羅睿蘭時代（

2012

年-現在）17IBM戰略IBM

人力IB資M本價管值

理轉型解決方案轉型架構IBM

人力資本管理轉型之路18從而適應時代發展，

提高公司運作效率，

保障公司增長，

人力資2.2

解決方案分別為：IBM

的轉型的方式與流程依次如下圖所示，?

IBM

戰略指導，落實到我們的價值體系；?

在流程，技術和文化的交互影響下實現轉型；?

通過增長、效率和文化的傳承，

增強全球競爭力；近幾年，IBM

轉型持續關注的轉型要點有三項：

一是保障公司增長

；二是提高效率

；三是

適應變化

。在保障公司增長方面的轉型舉措有三大要點， 分別是：?

新興市場的領導地位：

首先考慮到新興市場持續以超過兩倍的平均水平業務成長，

同時新興市場具備全球創新的源頭、

高附加價值的提供者與具備有競爭力的成本優勢等特質， 因此新興市場將持續作為重要的市場發展戰略地區。

在市場轉型的過程中，

也獲到絕佳的市場機會，

相關的轉型舉措如首先是根據市場差異、

基礎設施的成熟度和行業的不同有個性化設計的增長戰略； 其次是建立業務關系，善用競爭優勢，

以標準流程支持各地逐步發展；

最后是幫助客戶評估市場環境，

并引導客戶利用市場機會，

提升客戶價值等舉措。

因此IBM

現任首席執行官羅睿蘭提到：

“我們能持續地享受到新興市場，業務洞察，智慧地球解決方案和云計算的長期投資所帶來的好處。 ”?

合并和收購：

另一個

IBM

的增長來源是針對提供高價值解決的項目采取合并與收購的方式， 同時逐步退出

IBM的非核心業務項目，

完善和擴展在產品和服務方面的能力， 同時也逐步擴大公司的增長以滿足投資者的期望。

因此在合并和收購方面也得到豐碩成果，

如在過去的五年中，

投資近

180億美元并購近

60

家公司、持續剝離非核心業務、

收購技術和業務模式來創造新的收入，

為IBM

的客戶提供額外的價值。

無外乎

IBM首席財務官馬克

·洛克里奇提到“在當今迅速變化的市場中，

我們必須尋找所有的創新來源，

以保證給客戶提供的價值。

”?

領先的銷售支持體系：

以一個全球分布超過

170個國家地區運營據點、

不同的解決方案與產品，

年營業額超過一千億美金的企業，

若無領先的銷售支持體系協調各方資源與機會以提升銷售效率，

將不利于市場的增長與開拓。

因此在銷售支持體系方面也推行相關舉措， 也因此獲得不錯效果，

如標準化的銷售流程，

盡可能減少銷售人員的內部流程； 另外就是推動一站式銷售服務，

減少信息獲取與多重對應窗口的困擾等。

因此銷售管理支持副總裁丹尼爾評價：

“銷售管理支持已經發展成了

全球銷售管理支持藍圖，

提高我們的效率和效益，

為IBM

和股東帶來跟大的收益。在提高效率方面的轉型舉措有三大要點， 分別是：?

價值服務：

基于幾個原因在價值服務在未來有很大市場機會： 首先是許多全球整合企業面臨職能支

持部門服務效率低下與管理流程沒有標準化的背景， 其次是全球整合企業需要不斷提升效率以達

到財務目標與投資人期望。

因此共享服務模式逐步趨于成熟時， 將推廣至新機會市場，

以達到快速簡化服務流程、

跨區域整合作業服務、

促進差異化的革新與提升成長動能與運營效率。 價值服務的推廣最終也得到不錯的效果：

從2005

年到2010

年，內部分享服務部門減少

了48

億美金的花費，

同時根據

2015年的

EPS的預估，價值服務的推動將帶來超過

80

億美金的利益。IBM轉型的方式提高效率保障公司增長新興市場的領導地位合并和收購領先的銷售支持體系價值服務優化業務流程適應變化轉型的領導力組織變革管理信息技術的應用 基于價值的企業文化2.2.1

IBM 轉型的方式由IBM戰略指導，落實到我們的價值體系在流程，技術和文化的交互影響下實現轉型通過增長、效率和文化的傳承，增強全球競爭力信息技術如何整合的并應建用立基于價值的企業文化，本和組織價值觀的轉型成為重中之重。轉型關注的要點業務流程優化基于價值的企業文化19IBM

人力資本管理轉型解決方案IBM

人力資本管理轉型之路20?

優化業務流程：

從提升效率的角度出發：

不論是員工、

合作伙伴和客戶而言對于公司內部復雜的流程從來不會感到滿意。 然而許多全球整合企業在推動矩陣式的流程時所帶來好處的同時，

也因為增加了復雜性并降低了效率。

因此企業為了保持競爭力，

業務流程必須對業務環境的變化迅速作出反應。

因此建立

IBM

企業流程管理機制，

建立了

15個業務流程，

以一個從外到內的方法來解決問題關鍵點。 優化業務流程的重點在于以客戶為中心， 其次是合作伙伴和內部員工， 其舉措為：

首先是整合匯報鏈使得所有資源都由一個全球職能領導統籌掌握與管理； 其次是標準化業務流程并且使用信息系統實現自動化，

例如

ERP,

CRM

等；將共享的服務設置在每一個流程的最佳執行地點；

最后就是通過

COE（卓越中心

Center

Of

Excellence ）來實現運營效率，并且把更多資源釋放出來做具有更高附加價值的工作實現業績最優。

而提升效率的效益為：

在兩年內，在流程改造增加收入

14億美元。硬件產品管理：

減少產品組合和設計的復雜性、

系統組合減少了40%

，功能和選項減少

了35%

。?

信息技術的應用

：從企業運營的角度來看，

信息技術的發展是作為公司效率提升的重要支持。

雖然IBM

的信息技術基礎設施改造短期增加了運營成本的支出， 然而長期卻增加了

IT的投資回報率，同時也提高了客戶和員工的滿意度。

相關舉措如改造

IT基礎設施包括數據中心、

服務器群、客服中心、網絡、應用程序和全球性統一的信息技術組織。 進而達成提高了整體資源利用、 消除了服務的重復、均衡了各區域的規模經濟。

信息技術的推廣效益為

IT成本減少

47%、人工

IT成本減少

33%

與客戶對于IT滿意度為

94%

。在適應文化方面的轉型舉措同樣有三大要點， 分別是：?

轉型的領導力：

為了滿足戰略轉型和全球化業務發展的需求，

IBM

經歷了不斷演進的組織領導力發展的歷程，

也是基于價值觀的管理理念發展出適應每個階段戰略需求的領導力模型。段的領導力發展重點在于基于價值觀的領導力培養為優先級、 業界領先的領導力發展項目IBM

此階(全球統一，深入人心

)、廣泛和復雜的支撐

(資源與知識資產

，IT架構

,HR組織結構

/能力

)、關注戰略、績效導向

(包括人才管理

)幾個維度。因此針對不同的素質和技能要求，

IBM

將提供針對性的人才培養計劃，作為人才儲備的機制，

進而有效落實戰略推進。的轉型，40

多萬人的IBM

的文化轉型從領導團隊開始所以IBM

轉型成功的真正核心是文化和領導力,

為使領導行為真正落地，

IBM

將其作為戰略性工作，大量投入資源，

探索了一整套行之有效的方法隊成為今天的核心競爭力。,

全球人才培養的最佳實踐

,使IBM

的經理團?

組織變革管理：

面對更廣范圍的挑戰，

企業需要應對更多的風險和不確定性， 可以預見的是領導和管理變革的能力必須成為未來企業的核心能力。

根據IBM

的幾次成功變革轉型經驗提供四個方向的”變革鉆石

”法則作為其他企業變革轉型的參考方向： 第一是最佳回報，

理解各種投入在提高項目成功率方面的最佳回報，

分配適當的資源來管理變革；

第二是優化變革，

合理優化資源，

表達最高層的支持承諾，

任命專業的變革經理，

并授權員工實施變革；

第三是付諸行動，

努力對面臨的挑戰和復雜度作全面、

真實的了解和掌握，

然后采取行動予以解決；

第四是堅實方法，

運用體系化的變革方法，

注重實際產出，

與正式的項目管理方法整合一致。

同時注重于四個方面將產生疊加效應，變革成效方能事半功倍，

鞏固變革成果，

將變革成為持續改善的舉措。?

基于價值的企業文化：

基于公司持續發展的腳步與內外部環境的劇烈變化， 對于不同區域、不同產品與服務線、不同職能支持部門等因素，

需要重新整合建立

一套價值作為

IBM

的核心文化和品牌。而企業文化的塑造還是來自于領導人負責建立模型和確立基于公司核心價值的企業文化，

與團隊共同推動文化轉型的落地。

影響所及在于

IBM

管理承諾經營的系統與價值相匹配、領導人價值觀的改變影響了

IBM員工如何與客戶互動，

以及員工積極參與使用共享平臺

廣、定期地做組織氛圍和文化的調查，

同時提供具體業務問題上的見解、IBM

基于價值的企業文化推讓各級領導人參與和推廣在本地和全球的企業文化基礎上的企業價值。 因此IBM前CEO彭明盛認為：“如果沒有辦法通過組織或管理規定來優化

IBM...

你必須創建一個文化體系，

讓這個系統里面的人有更大的權利，

并持續提供與

IBM的價值相符合的決策

”2.2.2

IBM

人力資本管理的企業戰略承接IBM

的人力資本管理與企業戰略的承接究竟有何關系呢？在關于“競爭優勢的優先排序

”的研究中，IBM

認為，企業的人力資本戰略應適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構，

應與企業的整體戰略協同一致。

同時人力資本戰略的實施推動企業戰略的實現， 因為人力資本戰略的實施可以充分發揮人力資本的價值，

發揮人的主觀能動性，

不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，

推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。企業通過構建核心能力來實現企業的戰略目標， 而企業核心能力構建需要人力資本戰略的支撐； 企業的核心人才隊伍是企業核心能力形成的載體。 企業人力資本戰略制定的關鍵是根據企業的核心能力建

設的需要，

結合企業的核心價值觀，

打造一支支撐企業戰略目標實現的人才隊伍， 建立科學的人才培養開發管理機制，

保證人力資本效能最大化。IBM

人力資本管理轉型之路22主要任務則是提供內部顧客專業性的服務，

事務性質的工作比重已經逐漸減少至

40%

，目的是要使公司轉型可以獲得更大的內部支持；在2002/2003

年期間，此時公司的戰略重點已經轉為：

穩健運作，持續擴張。

因此在這個階段的角色已經提升為人力資本戰略合作伙伴階段， 主要的任務將專業性的服務比重持續拉高至60%

，而戰略規劃層面的承接工作也上升至

20%

，真正使人力資本與公司戰略做緊密掛靠。?

其次由運營的角度

：由于公司正式員工已經達

42萬人以上，分屬于全球

170多個國家地區，

多元化的員工屬性以及不同的業務性質，

使得人力資本管理的運營成本、

效率、服務皆面臨到極大的挑戰，

有鑒于此，人力資本轉型的重點在于

“改善服務、降低成本、提高滿意度

”，作為業務部門的有利的后臺支持，建立集成解決方案，

其中包括人力資本系統平臺的搭建、

服務中心（如系統、

流程、架構與高素質專業人員配置）

與交付模式的改變皆有效提升整體運營流程的價值。IBM的人力資本管理大致經歷了三個里程碑階段，逐步由傳統的偏人事管理實現到企業戰略合作伙伴的轉型21

IBM

人力資本管理轉型解決方案企業發展階段及戰略重點1911/1912 1992/1993 2002/2003初創階段：生存因壯此大，在探進索一求新步探討

發IB展M階段的：企不斷業變轉革，型蛻之變轉謎型時，

可成以熟相階互段：匹穩配健運作IB，M持續的擴人張力資本管理轉型的歷程，

應可以更深切了解人力資本在企業轉型在每個階段所扮演的角色。?

首管理先咨詢從戰略的角度人力資本管理模式戰略規劃 戰略規劃重點:生存壯大，探索求新。因此在這個階段的角色還是處于

人事管理階段，

工作任務側重于大量事人事管理階段 人力資本管理階段 人力資本戰略合作伙伴階段務性的支持與服務，

使運營部門先生存、

進而持續發展壯大；

在1992/1993

年公司內外部皆遭遇到前備注：1、戰略規劃指的是所人力未資有本各的管經理模營塊困的境戰略，定位此、時對人力于資本IB規M劃、而外言部已行業經研屬究與于對變標革等；轉型的關鍵期，

因此公司當時的戰略重點在于：2、人力資本服務與不管理斷咨變詢指革的，是蛻人力變資轉本各型模。塊的因專此業建在設這，

個并階給段與的業務角團色隊在已人經力資轉本型管理為方人面力的咨資詢本服務管；理階段，3、事務性管理指的是員工入職、

離職、變動、薪酬福利發放等事務性工作。戰略規劃IBM10的％

人力資本管理為何要轉型2呢0％？

分別從兩個角度來探討20：％人力資本服務與 人力資本服務與 人力資本服務與：如右圖管所理示咨詢，

由于人力資本轉型需要管理與咨詢時俱進， 必須跟每個階段企業發展的戰30％ 40％ 60％事略務性重管理點相匹配，才能作為戰事略務性落管地理

的夯實基礎。

舉例來事說務性，管理在1911/1912年公司初創階段，

當時的戰略60％

40％

20％2.2.3 因應各階段需求的人力資本管理轉型任務重點IBM自2001年之后的人力資本管理轉型重點分為四個階段：?

2001－2003

年基礎轉型：

提供人力資本全球化的領先思想；心競爭力以提高人才管理能力。投資增值人力資本服務，

重點培養核關鍵任務：“為何工作

”活動、全球學習戰略、

全球員工滿意度調查、

人力資本戰略框架、

人力資本信息庫、IBM

美國健康福利計劃、

全球學習管理項目、

就業模式項目、

全球人力資本績效轉型外包項目、新版領導力模型、

Leading@IBM

、溢價股票期權、

新版PBC

和績效獎金計劃。?

2004-2007年人才管理整合：人才管理計劃通過一套系統流程和支持工具實現更加行之有效資源管理。加強人力資源支持 通過提高集成性和流程設計關注度，以更少的人員和預算加強人力資源支持重點2提3供人力資本支IB持M

人重力點資提本供管一理線管轉理型水解平決的方人力案資源支持——信任他們會承擔起對員工的責任強化員工支持 通過自助服務強化員工支持提高客戶滿意度 通過全天候支持提高客戶滿意度IBM

人力資本管理轉型之路24人力資本轉型成果一覽成果快照人力資源運營中心150+8共享中心交付比例 0％

72％90年代初關鍵任務：未來領導團隊、

IBMExpertise

Taxonomy2009

年、全球養老體制重建、

成員特定健康計劃、人力資源

/

員工保留?比2率008~2010

年人力資本機1:5構9

改組：

人力資本機構戰略領導團1:1隊66

調整和改組，促進全球協作及推動提高效率。管理者反饋計劃、

人力資本全球化項目、

人力資本職業發展模塊、

薪酬計劃、SAP人力資本項目、

成人力資本應用程序數目長型市場學習支持、

綜合1人61才5

模式、

銷售激勵角色

/

設計。400以推動改進客戶服務、關鍵任務：

整合多樣性和人才管理計劃與針對成長型市場的特殊人力資本支持、 綜合服務團隊、區域人力資本合作伙伴模型、

銷售業績專業模型、

全球多元化戰略、

IBM

品牌戰略、CareerSmart框架、ThinkFuture

、預測分析、內部管理人員招聘、

員工體驗、HREdvisor

、MobilityLaunch 、Succeeding@IBM

。?

2010

年至今未來全球人才定位：

突破機構和全球人才管理思維，

利用各種新型技術跨越地理界線加強協作和知識共享，

從而更加迅速有效地實現企業價值 。人力資本轉型已經對各職能部門帶來了根本性的轉變， 更重要的是，

它們還能夠相互整合。

相較于前些年的垂直整合方法，

全新的人力資本模型更能開展協作及彼此整合為客戶提供支持。項目收益及價值IBM 人力資本轉型的成果以共享中心交付為例，

從上世紀

90

年代的

0%上升到

2007

年的70%

，這意味著，上世紀

90

年代初期，我們在本地提供所有人力資本服務，

從未通過共享中心或綜合交付中心提供任何人力資本服務。

但現在，70%的外包服務由共享中心和綜合交付中心提供，

只有30%

的工作在本地開展。大部分交付中心均設在勞動力成本相對低廉的地區

（馬尼拉、印度、布達佩斯、哥斯達黎加）。傳達的關鍵信息在于，我們已經通過少數幾

個戰略中心成功鞏固并整合超過

50個國家/地區的人力資本服務員工。其人力資本轉型的效益見右圖所示， 如加強人力資源支持、

重點提供人力資源支持、

強化員工支持與提高客戶滿意度皆有顯著提升。 其他如人力資本運營中心、

共享中心交付比例、

人力資源應用程序數目與人力資源

/員工保留的比率等運營管理效率也有不錯成果。2.3.2

IBM 人力資本轉型的關鍵與帶給中國企業的啟發未來的企業轉型應該視為常態， 對于中國

CEO

會是不小的沖擊，

如果不隨著環境而作相對應轉型，那么企業的危機將隨時降臨。IBM

現任

CEO

羅睿蘭提到在

IBM

工作的

28

年中，她隨時準備面對這樣的轉型挑戰，

每次都有一個強有力的領導者帶領公司走向正確的方向。

這也是IBM

在這

10年中會有

—個革命性變化的原因。“他山之石，可以攻玉

”，未來中國民營企業在啟動轉型計劃時可以借鑒驗。有鑒于此，

IBM

人力資本轉型有哪些課題值得中國企業思考與啟發，提供借鑒。其中三個課題值得關注：?

戰略思考層面

：?

CEO的責任是非常重要的?

建立有緊迫感的公司文化?

思考、行動、優化，全球推廣?

合規管控與運作紀律IBM

過去幾次的關鍵轉型經同時也為未來中國企業轉型25IBM

人力資本管理轉型解決方案人力資本管理轉型的主要服務領域26?

組織變革層面

：?

鼓勵領導進行多層級交流?

恰當定位行為驅動力?

廣泛與雇員交流?

使公司文化具有彈性?

認識到文化的傳承是一個持續不斷的過程?

人力資本層面

：?

建立并定期更新所有

IBM員工的“

核心領導力”?

普遍基于各種能力要求進行“培養、繼任計劃和選拔

”管理?

定義“全新的領導力框架

”，強調經營業績和員工體驗?

培養負責整合

IBM并基于價值觀進行領導的的高層領導團隊當下，雖然經濟環境的劇烈變化導致中國企業出現前所未有的壓力，

這逼著中國民企

CEO

們開始思考轉型的問題，

但這是危機也是轉機。

從一種熟知的經營狀態向另一種未知的經營狀態轉化，

這不是一件小事更不是一件易事。 轉型必然是個痛苦的過程， 因為經濟增長具有的路徑依賴性是難以改變

的，同時利益群體的固化也必然帶來很大阻力， 但不轉型只能使中國在國際分工中的處境更加惡化。

因此，從企業可持續發展的長遠視角來看， 轉型已經不只是想不想做的選擇性問題， 而是一定要做（MUST

BE

）的課題。最后再從

IBM

轉型的歷程來看，

幾次關鍵的企業轉型是不得不走的路， 是企業可持續發展的必要條件，更是提升企業核心競爭力的必經之路，

也唯有不斷透過轉型將企業提升更高臺階，

邁向企業發展的基業長青。IBM

成功的轉型經驗也提醒中國民營企業，

轉型絕對不是單點、

單面向的局部轉型，

而是一個系統工程，

包含業務轉型、

戰略轉型、管理轉型與文化轉型等多維轉型，

因此轉型的規劃基礎上，做到堅持方向、

堅定信念、加強力度、協調推進等四項基本原則外，

推動過程中也需要建立反饋機制，

可以即時做到糾偏，

同時加大員工參與的范圍，

建立轉型文化的內涵與形式， 進而增加對于企業轉型的承諾。相信在可預見的未來，

眾多中國民營企業歷經企業轉型的洗禮之后，

成為如

IBM

的“百年老店”的標竿企業將逐步出現，

并會越來越多

。人力資本管理轉型的主要服務領域道（理念）27人力資本管理轉型的主要服務領域283.1式

人力資本管理轉型整體2012年全球

CEO

調研表明，

中國CEO

尚沒有認識到企業價值觀對員工的吸引作用， 隨著企業的發展階段的進一步演化，

中國企人業才激將勵會意識到價值觀對人才吸引保留的重要作用。

同時中國

CEO認為行業中國市場快速發展的大環境之下 ，能否快速地對復雜環境快速做出反應，

能否在不斷變化中保持行身獲得成功或者持續發展的關鍵所在。 調研同時發現中國企業在發展過程中缺乏對人才培養的重視，領導力、企業文化與持續變革管理缺失有吸引力的職業發展機制， 中國企業面臨的人才之爭將會愈演愈烈， 同時由于大中華區企業在領導力培養方面的能力缺欠，

高素質的領導人才的缺乏成為 了企業發展的短板。

所以如何建立高效的人力資本管理體系，

打造適合企業發展階段的人力資本管理體系，

使企業成為能夠吸引和保留員工的組織，成為人力資本轉型的主要議題。IBM

HCM團隊長期致力于人力資本管理領域的研究與實踐，尤其是對處于轉型期的企業有著深刻的理解。針對成功民營企業需要經歷的三個發展階段

（確立市場地位、擴大市場領先地位、蛻變商業模式，參見第九頁圖），根據IBM的觀察，目前中國企業尤其是優秀的民營企業大多數面臨三類人力資本管理轉型

：?

快速發展中的民營企業，

由于發展迅速，

企業規模較小，

機動靈活等特點，

依靠獨特的業務模式，快速取得了短期的市場領先地位，

基礎管理沒有時間與精力進行跟進，

通常這類企業的人力資源基礎管理比較薄弱，

希望能夠通過企業變革項目來迅速搭建起適合