工程工程管理丁士昭主編第1章工程工程管理概論學習目標：1．熟悉工程與工程工程的定義及特點。2．了解工程工程管理的內容、類型，熟悉工程工程管理的任務3．了解建設監理的根本概念。4．掌握工程管理咨詢工程師的知識結構、能力和責任，工程管理咨詢合同。5．了解工程工程管理理論的產生與開展、工程工程管理學及其相關學科之間的相互關系。重點難點：1、工程工程建設程序2、工程工程管理類型3、工程管理合同課程內容：本書用的術語“工程工程〞即建設工程，或稱建設工程工程，或稱投資建設工程；“工程工程管理〞即建設工程工程管理，或稱投資建設工程管理。本章主要闡述工程工程管理的內涵、類型、背景和開展趨勢，以及與工程工程管理相關的建設工程監理的概念。由于工程管理的核心任務是工程的目標控制，因此，按工程管理學〔ProjectManagement〕的根本理論，沒有目標的建設工程不是工程管理的對象。1.1

工程工程的含義和特點1.1.1工程的含義和特點〔1〕工程〔Project〕的定義：目前沒有統一的定一的定義。①國際工程管理協會ICB的定義是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。②是指在一定的約束條件下〔主要是限定時間、限定資源〕，具有明確目標的一次性任務。〔2〕工程特征

①明確性：工程具有明確的目標；②一次性：具有一定的約束條件如資源條件的約束〔人力、物力、財力〕和人為的約束，其中時間、本錢、質量是普遍存在的約束條件。③一次性：任何工程都有自身的特點，不可能有兩個完全相同的工程存在。④生命周期屬性：有其明確的起點時間和終點時間。⑤不確定性：有許多不確定的因素。1.1.2工程工程的含義和特點〔1〕工程工程定義

教材上的定義：建設工程是指為了特定目標而進行的投資建設活動。建設工程也稱為投資建設工程，以下一律簡稱為工程工程，其內涵如下。工程工程是一種既有投資行為又有建設行為的工程，其目標是形成固定資產。工程工程是將投資轉化為固定資產的經濟活動過程。“一次性事業〞即一次性任務，表示工程的一次性特征。經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理〞，表示工程是在一定的組織機構內進行，工程一般由一個組織或幾個組織聯合完成。對一個工程工程范圍的認定標準，是具有一個總體設計或初步設計。凡屬于一個總體設計或初步設計的工程，不管是主體工程還是相應的附屬配套工程，不管是由一個還是由幾個施工單位施工，不管是同期建設還是分期建設，都視為一個工程工程。〔2〕工程工程的特點工程工程除了具有一般工程的根本特點外，還有自身的特點。工程工程的特點表現在以下幾個方面:①具有明確的建設任務，如建設一個住宅小區或建設一座發電廠等。②具有明確的質量、進度和費用目標。③建設成果和建設過程固定在某一地點。④建設產品具有唯一性的特點。⑤建設產品具有整體性的特點。⑥工程工程管理的復雜性主要表現在：工程工程涉及的單位多，各單位之間關系協調的難度和工作量大；工程技術的復雜性不斷提高，出現了許多新技術、新材料和新工藝；大中型工程的建設規模大；社會、政治和經濟環境對工程工程的影響，特別是對一些跨地區、跨行業的大型工程工程的影響，越來越復雜。1.2

工程工程管理的含義〔1〕工程工程管理的定義①《建設工程工程管理標準》定義：運用系統的理論和方法，對工程工程進行方案、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。②“工程管理〞作為一個專業術語，其內涵涉及工程工程全過程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及參與工程工程的各個單位的管理，即包括投資方、開發方、設計方、施工方、供貨方和工程使用期的管理方的管理。工程管理的核心任務是為工程建設增值，工程管理工作是一種增值效勞工作。其增值主要表現在兩個方面。為工程建設增值；②為工程使用〔運行〕增值。國際設施管理協會所確定的設施管理的含義，它包括物業資產管理和物業運行管理，這與我國物業管理的概念尚有差異。工程工程管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學會〔CIOB〕對其作了如下的表述：自工程開始至工程完成，通過工程籌劃和工程控制，以使工程的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業界有相當的權威性。在上述表述中：“自工程開始至工程完成〞指的是工程的實施期；“工程籌劃〞指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；③“費用目標〞對業主而言是投資目標，對施工方而言是本錢目標。工程決策期管理工作的主要任務是確定工程的定義，而工程實施期工程管理的主要任務是通過管理使工程的目標得以實現。1.3

工程工程管理的類型和任務一個工程工程往往由許多參與單位承當不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的工程管理。1.3.1工程工程管理的類型按工程工程不同參與方的工作性質和組織特征劃分，工程工程管理有如下類型：(1)業主方的工程管理；(2)設計方的工程管理；(3)施工方的工程管理；(4)供貨方的工程管理；(5)建設工程總承包方的工程管理。1.3.2業主方工程管理的目標和任務業主方工程管理效勞于業主的利益，其工程管理的目標包括工程的投資目標、進度目標和質量目標。工程的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一的關系。業主方的工程管理工作涉及工程實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行平安管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織和協調。1〕前期階段：籌集資金、工程建議書、可行性研究、工程決策、廠址選擇、落實外部配套條件。2〕設計階段：設計競賽或設計招標、資質審查評標定標、簽設計合同提供資料、設計三控、組織設計審查上報設計文件和概算文件、審查資金籌措方案和用款方案等。3〕施工招標階段：施工和設備招標、資質審查評標定標、簽訂施工和設備合同、落實開工前準備工作。4〕施工階段：編制并組織實施各種方案、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設情況、做好各項運營生產準備、及時與驗收并提出工程竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。以上各階段，假設委托監理，其職責還應包括監理招標、簽訂合同、合同管理等，同時監理承當的職責由合同明確。5〕生產運營階段：組織管理機構、生產運營管理、按時報送生產信息和統計資料、制定債務歸還方案按時歸還、資產保值按法人章程分配利潤、組織后評價提出工程后評價報告。業主的工程管理是在投資立場上對工程工程建設的全過程進行的科學、有效和必要的管理。一般委托給監理公司，偏重于重大問題的決策。其中平安管理是,工程管理中的最重要的任務，因為平安管理關系到人身的健康與平安，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等那么主要涉及物質的利益。1.3.3設計方工程管理的目標和任務設計單位是將業主或建設法人的建設意圖、住房建設法律法規要求、建設條件作為輸入，經過智力的投入進行建設工程技術經濟方案的綜合創作，編制出用以指導建設工程施工安裝活動的設計文件。其工程管理的目標包括設計的本錢目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及工程的投資目標。設計方工程管理的任務包括：□與設計工作有關的平安管理；□設計本錢控制和與設計工作有關的工程造價控制；□設計進度控制；□設計質量控制；□設計合同管理；□設計信息管理；□與設計工作有關的組織和協調。1.3.4施工方工程管理的目標和任務施工企業的工程管理簡稱施工工程管理，即施工企業〔承包商〕站在自身的角度，從其利益出發，按與業主簽訂工程承包合同界定的工程范圍，所進行的管理。內容是對施工全過程進行方案、組織、指揮、協調和控制。其工程管理的目標包括施工的本錢目標、施工的進度目標和施工的質量目標。施工方工程管理的任務包括：□施工平安管理；施工本錢控制；□施工進度控制；施工質量控制；施工合同管理；□施工信息管理；□與施工有關的組織與協調1.3.5供貨方工程管理的目標和任務其工程管理的目標包括供貨方的本錢目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。□供貨方工程管理的任務包括：□供貨的平安管理；□供貨方的本錢控制；□供貨的進度控制；□供貨的質量控制；□供貨合同管理；□供貨信息管理；□與供貨有關的組織與協調。1.3.6建設工程總承包方工程管理的目標和任務其工程管理的目標包括工程的總投資目標和總承包方的本錢目標、工程的進度目標和工程的質量目標。建設工程總承包方工程管理的任務包括：□平安管理；□投資控制和總承包方的本錢控制；□進度控制；□質量控制；□合同管理；□信息管理；□與建設工程總承包方有關的組織和協調。1.4工程工程管理的國內外背景及其開展趨勢1.4.1工程工程管理的國內外背景20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業興旺國家開始將管理學的理論和方法運用于工程領域，工程管理首先運用于業主方工程管理中，然后逐步在承包方、設計方和供貨方中得以推行。20世紀70年代中期興起了工程管理咨詢效勞。1.4.2工程工程管理的開展趨勢1.5 建設工程監理建設工程監理的概念建設工程監理活動是指具有相應資質的工程監理企業，受建設單位的委托，承當其工程管理工作，并對承包單位履行建設合同的行為進行監督和管理。其工程管理工作包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調工作。介紹必須實行監理的工程。□國家重點建設工程；□大中型公用事工程；□成片開發建設的住宅小區；□利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；□國家規定必須實行監理的其他工程〔工程總投資額在3000萬元以上關系社會公共利益和公眾平安的根底設施工程。學校、影劇院、體育館工程〕建設工程監理的工作任務建設監理受聘于業主，代表業主對工程施工全過程進行監督管理，具體工作內容如下：1〕審查施工單位的施工組織設計、施工方案、施工總進度方案。2〕全面貫徹設計意圖，嚴格監督施工單位按設計文件及施工圖紙施工。對施工單位提出的設計圖紙問題和建議及時反響業主，并通過業主向施工單位反映，由設計者做出相應的修改。3〕按工程進度核實工程量，做好進度款簽證工作，嚴格控制投資額度。4〕檢查各階段的進度及方案的執行情況，發現問題及時分析原因，催促施工單位及時調整或采取補救措施。5〕嚴格控制工程質量，嚴格控制工程質量，把好原材料和中間產品質量檢驗關，嚴格執行見證取樣及送檢制度，做好旁站監理工作，及時驗收單元過程及隱蔽工程。“建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督〞〔引自中華人民共和國建筑法〕。建設工程監理的工作方法“實施建筑工程監理前，建設單位應當將委托的工程監理單位、監理的內容及監理權限，書面通知被監理的建筑施工企業〞〔引自中華人民共和國建筑法〕。建設監理的性質〔1〕效勞性監理單位是知識密集型的高智能效勞性組織，以自己的科學知識和專業經驗為業主提供工程建設效勞。〔2〕公正性和獨立性監理單位在工程建設中具有組織有關各方協作、配合的職能，同時是合同管理的主要承當者，具有調節有關各方之間權益矛盾，維護合同雙方合法權益的職能。為了使這些職能得以實施，它必須堅持其公正性，而為了保護其公正性，又必須在人事上和經濟上保持獨立，以獨立性為公正性的前提。〔3〕科學性科學性是監理單位區別于其他一般效勞機構的重要特征，也是其賴以生存的重要條件。它的科學性來源于它所擁有的監理人員的高素質。在工程建設領域，建設監理制度的推行，使工程建設管理成為在政府有關部門的監督管理之下，由工程業主、承包商、監理單位直接參加的“三方〞管理體制。第2章工程管理的組織理論學習目標：1．掌握組織結構模式、管理任務分工、管理職能分工、工作流程組織、工程工程結構。2．掌握工程工程承發包的組織模式、工程工程管理的組織結構、工程工程管理組織模式。3．了解工程工程管理規劃。重點難點：1、工程工程管理組織結構2、工程工程承發包模式3、工程工程實施的組織4、工程工程管理方案課程內容：2.1組織論概述組織的含義：“組織〞一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構。其二是作為動詞，指組織工作〔或行為、活動〕。工程工程管理組織是指為實施工程工程管理而建立的組織機構，以及該機構為實現工程工程目標所進行的各項組織工作。一個建設工程在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統〔相對于軟件和硬件而言，組織系統也可稱為組織件〕不僅包括建設單位本身的組織系統，還包括各參與單位〔設計單位、工程管理咨詢單位、施工單位、供貨單位等〕共同或分別建立的針對該工程工程的組織系統，如：□工程結構、□工程管理的組織結構、□工作任務分工、□管理職能分工、□工作流程組織等。2.1.1不同系統的組織2.1.2系統的組織與系統目標的關系影響一個系統目標實現的主要因素除了組織以外，還有：□人的因素，它包括管理人員和生產人員的數量和質量；□方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產的方法與工具。對于建設工程而言，其中人的因素包括：□建設單位和該工程所有參與單位〔設計、工程監理、施工、供貨單位等〕的管理人員的數量和質量；□該工程所有參與單位的生產人員〔設計、工程監理、施工、供貨單位等〕的數量和質量。對于建設工程而言，其中方法與工具包括：□建設單位和所有參與單位的管理的方法與工具；□所有參與單位的生產的方法與工具〔設計和施工的方法與工具等〕。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。如果把一個建設工程的工程管理視作為一個系統，其目標決定了工程管理的組織，而工程管理的組織是工程管理的目標能否實現的決定性因素，由此可見工程管理的組織的重要性。控制工程目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的工程管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。這都說明組織的重要性。2.1.3組織論的研究內容組織論是一門非常重要的根底理論學科，是工程管理學的母學科，它主要研究系統的組織結構模式、組織分工，以及工作流程組織。2.2組織結構模式組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統中各組成部門〔組成元素〕之間的組織關系〔指令關系〕。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業管理中運用，也可在建設工程管理中運用。2.2.1職能組織結構的特點及其應用〔職能制〕在職能組織結構中，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的運行。如某工程部職能組織結構圖AAB1B2B3……C5C6……

圖2-12.2.2線性組織結構的特點及其應用〔直線制〕在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，防止了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行。在國際上，線性組織結構模式是建設工程管理組織系統的一種常用模式，因為一個建設工程的參與單位很多，少那么數十，多那么數百，大型工程的參與單位將數以千計，在工程實施過程中矛盾的指令會給工程工程目標的實現造成很大的影響，而線性組織結構模式可確保工作指令的唯一性。但在一個較大的組織系統中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統在一定程度上運行的困難。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是唯一的。AAB2B3B1…………C21C22…………圖2-22.2.3矩陣組織結構的特點及其應用矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式，如圖2.3。在矩陣組織結構最高指揮者〔部門〕下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。縱向工作部門如人、財、物、產、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產車間等。一個施工企業，如采用矩陣組織結構模式，那么縱向工作部門可以是方案管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是工程部。圖2.32.3-2.5略2.6工程工程結構建設工程的工程結構分解〔1〕工作結構分解〔WBS〕的含義①是在工程全范圍內分解和定義各層次工作，②是按照工程工程的內在結構或實施過程的順序進行逐層分解。③分解后的單元要求:相對獨立、內容單一、易于本錢核算與檢查；④分解后成為一個樹狀圖結構,結構層次越往下層,那么工程組成部的定義越細、越清晰；⑤工程結構圖(ProjectDiagram,或稱WBS-Workbreakdownstructure)是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個工程的結構進行逐層分解，以反映組成該工程的所有工作任務〔該工程的組成局部〕，如圖2.4。〔2〕工作結構分解〔WBS〕的方法①基于成果或功能的分解方法：如一個住宅區可分為一期、二期、三期工程。②基于流程的分解方法特點:工程工程結構分解沒有統一的模式，同一個工程工程有不同的分解方法應該注意以下事項：結合工程工程的整體布署,分解結果應全面包含全部工作要素，不漏項〔無空白、無死角〕，不重復〔無重疊〕；每一個工作要素都必須有明確的范圍和內容；分解的粗細程度應滿足工程管理需要，有利于目標控制；充分考慮到工程各層次、各要素之間的相關性，即子母關系〔邏輯關系〕分解過程中,不用考慮工作要素之間的順序關系；分解后的任務應當有利于工程發包,有利于管理的和可定量檢查、可分配任務的、獨立的；包括管理活動；對分解結構中的各層次、各工作要素都要編碼。建設工程工程結構的編碼〔1〕任務編碼編碼由一系列符號〔如文字〕和數字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的根底工作。一個建設工程工程有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對工程的信息進行編碼，如：工程的結構編碼；工程管理組織結構編碼；工程的政府主管部門和各參與單位編碼〔組織編碼〕；工程實施的工作項編碼〔工程實施的工作過程的編碼〕；工程的投資項編碼〔業主方〕/本錢項編碼〔施工方〕；工程的進度項〔進度方案的工作項〕編碼；工程進展報告和各類報表編碼；合同編碼；函件編碼；工程擋案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼〔業主方〕/本錢項編碼〔施工方〕效勞于投資控制工作/本錢控制工作；進度項編碼效勞于進度控制工作。〔2〕編碼方法多位編碼法少位編碼法〔3〕工程的結構編碼工程的結構編碼依據工程結構圖，對工程結構的每一層的每一個組成局部進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區別。工程結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的根底。圖2.5所示的某國際會展中心進度方案的一個工作項的綜合編碼由5個局部，其中有4個字符是工程結構編碼。一個工作項的綜合編碼由13個字符構成：綜合編碼系統綜合編碼系統ABCDE方案平面編碼AB1工作類別編碼工程結構編碼Activity編碼單位編碼C1C2C3D1D2D3E1E2E3AB1C1C2C3D1D2D3E1E2E3圖2.5方案平面編碼1個字符，如A表示總進度方案平面的工作，A2表示第2進度方案平面的工作等；工作類別編碼1個字符，如B1表示設計工作、B2表示施工工作等；工程結構編碼4個字符，工作項編碼〔Activity〕4個字符，工程參與單位編碼3個字符，如001表示甲設計單位，002表示乙設計單位，009表示丁施工單位等。2.7工程工程管理的組織結構業主方管理的組織結構對一個工程的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成工程組織結構圖〔OBS圖-Diagramoforganizationalbreakdownstructure〕，或稱工程管理組織結構圖。工程組織結構圖反映一個組織系統〔如工程管理班子〕中各子系統之間和各元素〔如各工作部門〕之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而工程結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的工程的組織結構應該進行編碼，它不同于工程結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯系。一個建設工程的實施除了業主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，工程組織結構圖應注意表達業主方以及工程的各參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的工程管理的組織結構都可用各自的工程組織結構圖予以描述。業主方管理組織結構的動態調整工程工程管理的一個重要哲學思想是：在工程實施的過程中，變是絕對的，不變是相對的，平衡是暫時的，不平衡那么是永恒的。工程實施的不同階段，即設計準備階段、設計階段、施工階段和動用前準備階段，其工程管理的任務特點、管理的任務量、管理人員參與的數量和專業不盡相同，因此業主方工程管理組織結構在工程實施的不同階段應作必要的動態調整，如設計不同階段的業主方工程管理組織結構圖：施工前業主方工程管理組織結構圖；施工開始后業主方工程管理組織結構圖；工程任務根本完成，動用前準備階段的業主方工程管理組織結構圖等。2.8建設工程管理規劃與建設工程組織設計建設工程管理規劃建設工程管理規劃〔或稱建設工程實施規劃〔方案〕，國際上常用的術語為：ProjectBrief,ProjectImplementationPlan,ProjectManagementPlan〕是指導工程管理工作的綱領性文件。建設工程管理規劃涉及工程整個實施階段的工作，它屬于業主方工程管理的工作范疇。如果采用建設工程總承包的模式，業主方也可以委托建設工程總承包方編制建設工程管理規劃，因為建設工程總承包的工作涉及工程整個實施階段。建設工程的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其工程管理也需要編制工程管理規劃，但它只涉及工程實施的一個方面，并表達一個方面的利益，如設計方工程管理規劃、施工方工程管理規劃和供貨方工程管理規劃等。建設工程管理規劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統一的規定，應視工程的特點而定,一般包括如下內容：〔1〕工程概述；〔2〕工程的目標分析和論證；〔3〕工程管理的組織；〔4〕工程采購和合同結構分析；〔5〕投資控制的方法和手段；〔6〕進度控制的方法和手段；〔7〕質量控制的方法和手段；〔8〕平安、健康與環境管理的策略；〔9〕信息管理的方法和手段；〔10〕技術路線和關鍵技術的分析；〔11〕設計過程的管理；〔12〕施工過程的管理；〔13〕風險管理的策略等。2.8.2建設工程組織設計建設工程組織設計是重要的組織文件，它涉及工程整個實施階段的組織，它屬于業主方工程管理的工作范疇。建設工程組織設計主要包括以下內容：〔1〕工程結構分解，〔2〕合同結構，〔3〕工程管理組織結構，〔4〕工作任務分工，〔5〕管理職能分工〔6〕工作流程組織等。第3章工程籌劃學習目標：1．了解工程籌劃的根本概念、工程環境調查的分析、工程決策階段目標籌劃和工程實施階段目標籌劃。2．掌握工程決策籌劃的工作內容。3．了解工程實施籌劃的工作內容，工程實施的目標分析和再論證、組織籌劃和目標控制籌劃。重點難點：1、工程工程的籌劃2、工程籌劃的組織3、工程籌劃的方法課程內容：工程籌劃是工程管理的一個重要組成局部，是工程建設成功的前提。無數建設工程成功的經驗證明，科學、嚴謹的前期籌劃將為工程建設的決策和實施增值。本章主要介紹工程籌劃的根本概念，工程環境調查與分析的目的、工作內容、工作方法、工作成果等以及工程決策籌劃和實施籌劃的根本內容。其中工程定義、工程功能分析與面積分配是工程決策籌劃的重點，組織籌劃是工程實施籌劃的重點。3.1工程籌劃的根本概念3.1.1工程籌劃的內涵工程工程籌劃是把工程工程建設意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策略性運作思路的高智利系統活動。具體而言，是指在工程建設前期，通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的根底上，針對工程的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，這將使工程建設有正確的方向和明確的目的，也使建設工程設計工作有明確的方向并充分表達業主的建設目的。其根本目的是為工程建設的決策和實施增值。3.1.2工程籌劃的目的我國工程建設一般遵循圖示3.1的根本建設程序。圖3.1目前，我國的大局部工程并沒有進行嚴格、全面的工程籌劃，國家對工程籌劃的內容和工作程序也沒有明確的規定，工程籌劃的工作時間和內容與國家的根本建設程序不完全對應，大多是根據業主的需要分項、分階段對工程的某個方面進行籌劃，籌劃工作缺乏系統性。因此對工程籌劃的理論研究和實踐總結是非常迫切的。3.1.3工程籌劃的特點建設工程籌劃工作實踐具有以下特點。〔1〕重視類同建設工程的經驗和教訓的分析〔2〕堅持開放型的工作原那么〔3〕籌劃是一個知識管理的過程〔4〕籌劃是一個創新求增值的過程〔5〕籌劃是一個動態過程3.1.4工程籌劃的類型工程籌劃根據其所針對的對象不同，分為成片土地開發工程籌劃、單體建筑工程籌劃等；根據籌劃的內容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下兩類：工程決策的籌劃和工程實施的籌劃。〔1〕工程決策籌劃①建設環境和條件的調查和分析②工程建設目標論證與工程定義③工程結構分析④與工程決策有關的組織管理和經濟方面的論證與籌劃⑤與工程決策有關的技術方面的論證與籌劃⑥工程決策的風險分析〔2〕工程實施決策①工程實施環境條件的調查與分析②工程目標分析和再論證③工程實施的組織籌劃④工程實施的管理籌劃⑤工程實施的合同籌劃⑥工程實施的經濟籌劃⑦工程實施的技術籌劃⑧工程實施的風險籌劃3.1.5工程籌劃的任務工程決策和工程實施兩階段的籌劃任務可以歸納如表3.1所示。工程決策和實施階段的籌劃任務表表3.1籌劃任務工程決策階段工程實施階段環境調查和分析工程所處的建設環境，包括能源供給、根底設施等；工程所要求的建筑環境，其風格和主色調是否和周圍環境相協調；工程當地的自然環境，包括天氣狀況、氣候和風向等；工程的市場環境、政策環境以及宏觀經濟環境等。建設期的環境調查和分析需要調查分析自然環境、建設政策環境、建筑市場環境、建設環境〔能源、根底設施等〕和建筑環境〔風格、主色調等〕。工程定義和論證包括工程的開發或建設目的、宗旨及其指導思想；工程的規模、組成、其功能和標準；工程的總投資和建設開發周期等。需要進行投資目標分解和論證，編制工程投資總體規劃；進行進度目標論證，編制工程建設總進度規劃；需要進行工程功能分解、建筑面積分配，確定工程質量目標，編制空間和房間手冊等。組織籌劃包括工程的組織結構分析、決策期的組織結構、任務分工以及管理職能分工、決策期的工作流程和工程的編碼體系分析等。確定工程實施各階段的工程管理工作內容，確定工程風險管理與工程保險方案。管理籌劃制定建設期管理總體方案、運行期管理總體方案以及經營期管理總體方案等。包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調；確定業主籌建班子的組織結構、任務分工和管理職能分工，確定業主方工程管理班子的組織結構、任務分工和管理職能分工，確定工程管理工作流程，建立編碼體系。合同籌劃籌劃決策期的合同結構、決策期的合同內容和文本、建設期的合同結構總體方案等。確定方案設計競賽的組織，確定工程管理委托的合同結構，確定設計合同結構方案、施工合同結構方案和物資采購合同結構方案，確定各種合同類型和文本的采用。經濟籌劃行開發或建設本錢分析、開發或建設效益分析；制定工程的融資方案和資金需求量方案等。工程實施的經濟籌劃包括編制資金需求量方案，進行融資方案的深化分析。技術籌劃包括技術方案分析和論證、關鍵技術分析和論證、技術標準和標準的應用和制定等。對技術方案和關鍵技術進行深化分析和論證，明確技術標準和標準的應用和制定。風險分析對政治風險、政策風險、經濟風險、技術風險、組織風險和管理風險等進行分析。進行政治風險、政策風險、經濟風險、技術風險、組織風險和管理風險分析。3.2工程環境調查與分析3.2.1環境調查的目的籌劃是在充分占有信息和資料的前提下所進行的一種創造性勞動，因此充分占有信息是籌劃的先決條件，否那么籌劃就成為了無本之木、無源之水。從這一根本思想出發，環境調查與分析是工程籌劃工作的第一步，也是最根底的一環。如果不進行充分的環境調查，所籌劃的結果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結論，并直接影響建設工程的實施，因此籌劃的第一步必須對影響工程籌劃工作的各方面環境進行調查，并進行認真分析，找出影響工程建設與開展的主要因素，為后續籌劃工作提供較好的根底。3.2.2環境調查的工作內容〔1〕環境調查的工作范圍1〕工程周邊自然環境和條件；2〕工程開發時期的市場環境；3〕宏觀經濟環境；4〕工程所在地政策環境；5〕建設條件環境〔能源、根底設施等〕；6〕歷史、文化環境〔包括風土人情等〕；7〕建筑環境〔風格、主色調等〕；8〕其它相關問題。〔2〕環境調查的重點從總體上講，環境調查應該以工程為根本出發點，將工程實施所可能涉及到的所有環境因素進行系統性地思考，以其中對工程影響較大的核心因素為調查的重點，尤其應將工程籌劃和工程實施所需要依據和利用的關鍵因素和條件作為主要的考慮對象，進行全面深入的調查。3.2.3環境調查的工作方法籌劃的過程就是知識管理與創新的過程，因此，無論是大型城市開發工程籌劃還是單體建筑籌劃，都需要進行多種信息的收集。環境調查的渠道有多種。一般而言，包括以下幾個方面。〔1〕現場實地考察〔2〕相關部門走訪〔3〕有關人員〔群〕訪談〔4〕文獻調查與研究〔5〕問卷調查3.2.4環境調查的工作成果環境調查的主要工作成果包括環境調查分析報告及其附件。3.3工程決策籌劃工程決策的籌劃主要針對工程的決策階段，通過對工程前期的環境調查與分析，進行工程建設根本目標的論證與分析，進行工程定義、功能分析和面積分配，并在此根底上對與工程決策有關的組織、管理、經濟與技術方面進行論證與籌劃，為工程的決策提供依據。工程決策籌劃是在工程建設意圖產生之后，工程建設立項之前，它是工程管理的一個重要組成局部，是工程實施籌劃的前提。3.3.1工程決策籌劃的工作內容工程決策的籌劃根本內容包括以下幾個方面。3.3.2工程定義工程定義是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統清晰、目標具體、具有明確可操作性的方案。工程定義確定工程實施的總體構思，主要解決兩個問題。第一個問題是明確工程定位。工程定位是指工程的功能、建設的內容、規模、組成等，也就是工程建設的根本思路。工程定義的第二個問題是明確工程的建設目標。建設工程的目標是一個系統，包括質量目標、投資目標、進度目標等三個方面。在工程定義中經常出現的內容還有：〔1〕工程開展戰略；〔2〕工程總體構思；〔3〕工程產業籌劃等。3.3.3工程功能分析與面積分配所謂功能籌劃是在總體構思和工程總體定位的根底上，結合潛在最終用戶的需求分析，對工程進行更深的研究，在不違背對工程性質、工程規模以及開發戰略等定位的前提下，將工程功能進行細化，以滿足建設者和使用者的要求，主要包括以下兩個方面。〔1〕工程功能分析分析潛在最終用戶的活動類型，對工程的具體功能進行分析。〔2〕功能區劃分與面積分配分析考慮工程功能的具體實現方式，明確每項功能所需建設量。3.3.4工程經濟籌劃工程經濟籌劃是在工程定義與功能籌劃根底上，進行整個工程投資估算，并且進行融資方案的設計及其有關的經濟評價。〔1〕工程總投資估算工程總投資估算一般分以下五個步驟：第一步是根據工程組成對工程總投資進行結構分解，即進行投資切塊分析并進行編碼，確定各項投資與費用的組成，其關鍵是不能有漏項。第二步是根據工程規模分析各項投資分解項的工程數量，由于此時尚無設計圖紙，因此要求估算師具有豐富的經驗，并對工程內容作出許多假設。第三步是根據工程標準估算各項投資分解項的單價，此時尚不能套用概預算定額，要求估算師擁有大量的經驗數據及豐富的估算經驗。第四步是根據數量和單價計算投資合價。有了每一項投資分解分項的投資合價以后，即可進行逐層匯總。每一個父項投資合價都是子項各投資合價匯總之和，最終得出工程投資總估算，并形成估算匯總表和明細表。第五步是對估算所作的各項假設和計算方法進行說明，編制投資估算說明書。工程總投資估算主要是用來論證投資規劃的可行性以及為工程財務分析和財務評價提供根底，進而論證工程建設的可行性。一旦工程實施，工程投資估算也是投資控制的重要依據。〔2〕融資方案工程融資方案籌劃主要包括融資組織與融資方式的籌劃、工程開發融資模式的籌劃等。1〕融資組織與融資方式籌劃2〕工程開發融資模式籌劃〔3〕工程經濟評價工程的經濟可行性評價系統包括工程國民經濟評價、財務評價和社會評價三個局部，它們分別從三個不同的角度對工程的經濟可行性進行了分析。所謂財務評價是根據國家現行的財稅制度和價格體系，分析、計算工程直接發生的財務效益和費用，編制財務報表，計算評價指標，考察工程的獲利能力和清償能力等，據以判斷工程的可行性。財務評價主要包括以下內容：1)財務評價根底數據與參數選取；2)收支預測；3)投資盈利能力及主要財務指標分析；4)財務清償能力分析；5)敏感性分析；6)最終得出財務評價結論及財務評價報告等。3.3.5工程組織與管理總體方案工程組織與管理總體方案包括工程分解結構、工程管理組織方案、工程合同結構方案以及工程總進度綱要等幾個方面的內容。〔1〕工程分解結構及編碼方案〔2〕工程管理組織方案〔3〕工程合同結構方案〔4〕工程總進度綱要3.3.6工程設計要求文件工程設計要求文件是對工程設計的具體要求，這種要求是在確定了工程總體目標、分析研究了工程開發條件和問題、進行了詳細的工程定義和功能分析根底上提出的，因此更加有依據，也更加具體，便于設計者了解業主的功能要求，了解業主對建筑風格的喜好，能在一定程度上減少設計的返工。設計要求文件是工程設計的重要依據之一。3.4工程實施籌劃3.4.1工程實施籌劃的工作內容建設工程實施籌劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統一的規定，應視工程的特點而定3.4.2工程實施的目標分析和再論證工程目標的分析和再論證包括編制三大目標規劃：〔1〕投資目標規劃，在工程決策籌劃中的總投資估算根底上編制；〔2〕進度目標規劃，在工程決策籌劃中的總進度綱要根底上編制；〔3〕質量目標規劃，在工程決策籌劃中的工程定義、功能分析與面積分配等根底上編制。3.4.3工程實施的組織籌劃工程實施的組織籌劃是指為確保工程目標的實現，在工程開始實施之前以及工程實施前期，針對工程的實施階段，逐步建立一整套工程實施期的科學化、標準化的管理模式和方法，即對工程參與各方、業主方和代表業主利益的工程管理方在整個建設工程實施過程中的組織結構、任務分工和管理職能分工、工作流程等進行嚴格定義，為工程的實施效勞，使之順利實現工程目標。組織籌劃主要包括以下內容。〔1〕組織結構籌劃針對具體工程，工程實施組織結構確實定，與以下三個因素息息相關。1)工程建設單位管理能力及管理方式2)工程規模和工程組織結構內容3)工程實施進度規劃〔2〕任務分工籌劃工程管理任務分工就是對工程組織結構的說明和補充，將組織結構中各單位部門或個體的職責進行細化擴展，它也是工程管理組織籌劃的重要內容。〔3〕管理職能分工籌劃對于一般的管理過程，其管理工作即管理職能都可分為籌劃〔Planning〕、決策(Decision)、執行(Implement)、檢查(Check)這四種根本職能。管理職能分工表就是記錄對于一項工作任務，組織中各任務承當者之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務為中心，規定任務相關部門對于此任務承當何種管理職能。〔4〕工作流程籌劃工程管理涉及眾多工作，其中就必然產生數量龐大的工作流程，依據建設工程管理的任務，工程管理工作流程可分為投資控制、進度控制、質量控制、合同與招投標管理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情況細化成眾多子流程。3.4.4工程實施目標控制籌劃工程實施目標控制籌劃是工程實施籌劃的重要內容。它是依據工程目標規劃，制訂工程實施中的質量、投資、進度目標控制的方案與實施細那么。〔１〕工程目標控制籌劃的依據1〕工程定義中工程分解結構、工程總體目標；2〕建設外部環境分析；3〕建設組織籌劃；4〕工程合同的有關數據和資料等。〔2〕工程目標控制籌劃應遵循的原那么1〕從系統的角度出發，全面把握控制目標2〕明確工程目標控制體系的重心3〕采用靈活的控制手法、手段及措施4〕主動控制與被動控制相結合〔3〕工程實施目標控制籌劃應采取的措施1〕技術措施2〕經濟措施3〕合同措施4〕組織措施第4章建設工程目標控制根本原理學習目標：1．了解工程工程目標控制的根本方法。2．熟悉動態控制原理的在目標控制的應用。3．了解建設監理的根本概念。4．掌握目標控制中的糾偏措施。5、了解風險及風險管理的含義、風險管理的程序和方法重點難點：1、動態控制原理2、標控制中的糾偏措施3、風險管理課程內容：建設工程實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。因此在工程實施過程中必須對目標進行有效的規劃和控制。只有目標明確的建設工程才有必要進行目標控制，也才有可能進行目標控制。本章主要內容包括工程目標控制根本方法論、動態控制原理在工程目標控制中的應用、目標控制中的糾偏措施以及風險管理在工程目標中的應用等。4.1工程目標控制根本方法論控制的根本類型〔1〕主動控制：主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各項預防性措施，以使方案目標得以實現；主動控制是一種事前控制；主動控制是一種前饋控制；主動控制是一種面向未來的控制。實施主動控制可以采取以下措施：1〕詳細調查并分析研究外部環境條件，以確定影響目標實現和方案實施的各種有利和不利因素，并將這些因素考慮到方案和其他管理職能之中。2〕識別風險，努力將各種影響目標實現的因素找出來，為風險分析和管理提供依據，并在方案實施中做好風險管理。3〕用科學的方法制定方案。3〕高質量地做好組織工作。4〕制定必要的備用方案。5〕方案要有適當的松弛度，即方案要留有余地。6〕溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為預測工程未來開展狀況提供全面、及時、可靠的信息。〔2〕被動控制：被動控制是指當系統按方案運行時，管理人員對方案值的實施進行跟蹤，將系統輸出的信息進行加工處理，在傳遞給控制部門，使控制人員從中發現問題，找出偏差，尋求解決問題和糾正偏差的方案，然后再傳回方案實施系統付諸實施，使得方案目標一旦出現偏移就能得以糾正；被動控制是一種反響控制；被動控制可以采取以下措施：1〕應用現代化管理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發現異常情況，及時采取糾偏措施。2〕明確工程管理組織中過程控制人員的職責，發現情況及時采取措施進行處理。3〕建立有效的信息反響系統，及時反響偏離方案目標值的情況，以便及時采取措施予以糾正。4.1.2動態控制原理〔1〕動態控制原理是工程目標控制最根本的方法論之一，工程目標動態控制遵循控制循環理論圖4-1動態控制原理圖〔2〕建設工程目標動態控制的工作步驟：①工程目標動態控制的準備工作②在工程實施過程中，對工程目標進行動態跟蹤和控制；③如有必要，進行工程目標調整，目標調整后控制過程再恢復到第一步；〔3〕工程目標動態控制中的三大要素：目標方案值、目標實現值、糾偏措施；PDCA循環原理PDCA循環是指有方案〔Plan〕、實施〔Do〕、檢查〔Check〕和處置〔Action〕四個階段組成的循環，是目標控制的根本方法，如圖4-2所示。〔1〕方案P〔PIan〕：即質量方案階段，明確目標并制訂實現目標的行動方案。〔2〕實施D〔Do〕：組織對質量方案或措施的執行方案行動方案的交底和按方案規定的方法與要求展開工程作業技術活動。〔3〕檢查C〔check〕：檢查采取措施的效果，包括作業者的自檢，互檢和專職管理者專檢。各類檢查都包含兩大方面：一是檢查是否嚴格執行了方案的行動方案；實際條件是否發生了變化；不執行方案的原因。二是檢查方案執行得結果，即產出的質量是否到達標準的要求，對此進行確定和評價。〔4〕處置A〔Action〕：總結經驗，穩固成績，對于檢查所發現的質量問題或質量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持質量形成的受控狀態。圖4-2PDCA循環示意圖

PDCA循環的關鍵不僅在于通過A〔Action〕去發現問題，分析原因，予以糾正及預防，更重要在于對于發現的問題在下一PDCA循環中某個階段，如方案階段，予以解決。于是不斷地發現問題，不斷地進行PDCA循環，使質量不斷改良，不斷上升。4.2動態控制原理在工程目標控制中的應用動態控制原理在工程進度控制中的應用動態原理是指在建設工程進度控制中應該始終遵循反響原那么和彈性原那么，以確保進度控制工作的實際效果。1〕反響原那么反響原那么是指在實施進度方案的過程中應隨時注意統計]、整理進度資料，并將其與方案進度進行比擬，從而及時得出工程實際進度與方案進度的比擬結果，發現進度偏差；分析偏差原因；找出解決方法；制訂、調整或修正措施等一系列環節再回到隊員進度方案的執行或調整，從而構成一個封閉的循環系統，形成封閉循環回路，以利于工程者靈敏、準確地捕捉進度管理過程中的情況變化，并對其作出迅速正確的反響和決策。2〕彈性原那么彈性原那么是指借助統計經驗和風險分析，盡量把握各種進度影響因素的發生可能性及其作用規律，并以此為據再進行目標工期制訂和進度方案安排時留有余地，使之具有必要的彈性。動態控制原理在工程投資控制中的應用本錢控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原那么，所謂動態控制原那么就是在將工，料，機投入到施工的過程中，收集本錢發生的實際值，將其與目標值相比擬檢查有無偏離假設無偏離，那么繼續進行，否那么要找出具體原因采取相應措施。在工程實施過程中屬于“例外〞的情況通常有如下幾個方面：〔1〕重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外〞，也可稱為“例外〞的本錢差額金額，應根據工程的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分為有利差異和不利差異。有利差異既實際本錢支出低于標準本錢過多，這也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續的分部、分項工程或作業帶來本錢、進度、質量的不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用使質量本錢提高外，還影響企業聲譽。〔2〕一貫性：盡管有些本錢差異未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上限附近徘徊，亦應視為“例外〞。應考慮的問題與前相同，但也可能意味著原來的本錢預算不準確，要及時根據實際情況進行調整。〔3〕控制能力：有些是工程管理人員無法控制的本錢工程，即使發生重大的差異，也不應視為“例外〞，如物價突然急劇上漲或臨時租用費用的上升等。〔4〕特殊性：凡對工程施工全過程都有影響的本錢工程，即使差異沒有到達重要性的地位也應受到本錢管理人員的密切注意。動態控制原理在工程質量控制中的應用工程質量目標可以分解為設計質量、施工質量、材料質量和設備質量。〔1〕設計質量①初步設計和可行性研究報告、設計標準的比擬②技術設計和初步設計的比擬③施工圖設計與技術設計、設計標準的比擬〔2〕施工質量控制：①施工質量控制過程，包括施工準備質量控制、施工過程質量控制和施工驗收質量控制。②施工質量控制過程既有施工承包方的質量控制職能，也有業主方、設計方、監理方、供給方及政府的工程質量監督部門的控制職能，他們具有各自不同的地位、責任和作用。③施工方作為工程施工質量的自控主體，既要遵循本企業質量管理體系的要求，也要根據其在所承建工程質量控制系統中的地位和責任，通過具體工程質量方案的編制與實施，有效地實現自主控制的目標。一般其施工質量控制過程都可以歸納為六個相互作用的環節：a.工程調研和工程承接；b.施工準備；c.影響因素控制；d.工程功能檢測；e.竣工驗收；f.質量回訪及保修。4.3目標控制中的糾偏措施〔1〕組織措施組織措施分析由于組織的原因而影響工程目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整工程組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和工程管理班子人員等。〔2〕管理措施〔包括合同措施〕管理措施分析由于管理的原因而影響工程目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的手段和方法，改變施工管理和強化合同管理等。〔3〕經濟措施經濟措施分析由于經濟的原因而影響工程目標實現的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。〔4〕技術措施技術措施分析由于技術〔包括設計和施工的技術〕的原因而影響工程目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改良施工方法和改變施工機具等。進度目標控制中的糾偏措施進度控制的目的就是通過控制以實現工程的進度目標，也即工程實際建設周期不超過方案建設周期。進度糾偏措施主要包括組織措施、管理措施〔包括合同措施〕、經濟措施和技術措施。〔1〕組織措施1〕健全工程管理的組織體系，如需要，可根據實際情況調整組織體系，防止工程組織中的矛盾，多溝通；2〕在工程組織結構中應有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作，根據需要還可以加強進度控制部門的力量；3〕對于相關技術人員和管理人員，應盡可能加強教育和培訓；工作中采取鼓勵機制，例如獎金、小組精神發揚、個人負責制和目標明確等；4〕進度控制的主要工作環節包括進度的分析和論證、編制改良方案定期跟蹤進度的執行情況、采取糾偏措施以及調整進度方案，檢查這些任務和相應的管理職能是否在工程管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實；5〕編制工程進度控制的工作流程，如確定工程進度方案系統的組成；各類進度方案的編制程序、審批程序和方案調整程序等，并檢查這些工作流程是否受到嚴格落實，是否根據需要進行調整；6〕進度控制工作包含了大量的組織和協調工作，而會議是組織和協調的重要手段，因此可進行有關進度控制會議的組織設計，明確會議的類型，各類會議的主持人、參加單位和人員，各類會議的召開時間等等。〔2〕管理措施進度糾偏的管理措施主要包括以下幾個方面1〕采用工程網絡方案方法進行進度方案的編制和實施控制。進度出現偏差可改變網絡方案中的活動邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的方法；將一些工作包合并，特別是關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一起研究，通過局部地調整實施過程的人力、物力的分配，到達短期工期的目的。2〕承發包模式的選擇直接關系到工程實施的組織和協調，因此應選擇合理的合同結構，以防止過多的合同交界面而影響工程的進展。工程物質的采購模式對進度也有直接的影響，對此應作比擬分析。3〕分析影響工程進度的風險，并在分析的根底上采取風險管理措施，以減少進度失控的風險量。常見的影響工程進度的風險，如組織風險、管理風險、合同風險、資源〔人力、物力和財力〕風險和技術風險等。4〕利用信息技術輔助進度控制。有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高透明度、有利于促進進度信息的交流和工程各參與方的協同工作。尤其是對于一些大型建設工程，或者空間位置比擬分散的工程，采用專業進度控制軟件有助于進度控制的實施。〔3〕經濟措施主要包括以下兩方面的內容：1〕編制與進度方案相適應的資源需求方案，包括資金需求方案和其他資源需求方案，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源分析，可發現所編制的進度方案實現的可能性，假設資源條件不具備，那么應調整進度方案。資金供給條件包括可能的資金總供給量、資金來源以及資金供給的時間。2〕在工程預算中考慮加快工程進度所需的資金，其中包括為實現進度目標將要采取的經濟鼓勵措施等所需要的費用。〔4〕技術措施主要包括以下兩方面的內容：1〕不同的設計理念、設計技術路線、設計方案會對工程進度產生不同的影響，在設計工作的前期，特別是在設計方案評審和選用時，應對設計技術與工程進度的關系作分析比擬。在工程進度受阻時，應分析是否存在設計技術的影響因素，為實現進度目標有無設計變更的可能性。2〕施工方案對工程進度有直接的影響，在選用時，不僅應分析技術的先進性和經濟合理性，還應考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應分析是否存在施工技術的影響因素，為實現進度目標有無改變施工技術、施工方法和施工機械的可能性，如增加資源投入或重新分配資源、改善工器具以提高勞動效率和修改施工方案等。4.3.2投資目標控制中的糾偏措施〔1〕設計準備階段投資控制糾偏措施1〕組織措施；2〕管理〔合同〕措施；3〕經濟措施；4〕技術措施。〔2〕設計階段投資控制糾偏措施1〕組織措施；2〕管理〔合同〕措施；3〕經濟措施；4〕技術措施。〔3〕工程發包與設備材料采購階段投資控制糾偏措施1〕組織措施；2〕管理〔合同〕措施；3〕經濟措施；4〕技術措施。〔4〕施工階段投資控制糾偏措施1〕組織措施；2〕管理〔合同〕措施；3〕經濟措施；4〕技術措施。質量目標控制中的糾偏措施〔1〕影響質量目標的因素1〕人的質量意識和質量能力；2〕建設工程的決策因素；3〕建設工程勘察因素；4〕建設工程的總體規劃和設計因素；5〕建筑材料、構配件及相關工程用品的質量因素；6〕建設工程的施工方案；7〕工程工程的施工環境。〔2〕質量控制中的糾偏措施1〕組織措施組織是進行質量問題糾偏首要考慮的因素，主要采取以下措施。建立合理的組織結構模式，設置質量管理和質量控制部門，構建完善的質量保證組織體系，形成質量控制的網絡系統架構。明確和質量控制相關部門和人員的任務分工以及管理職能分工，如質量的實施、檢查和監督由哪些局部負責，并責任到人；研究并確定控制系統內部質量職能交叉銜接的界面劃分分和管理方式。選擇符合質量控制工作崗位的管理人員和技術人員，根據需要加強質量管理和質量控制部門的力量。2〕制訂質量控制系統工作流程和工作制度，審查工作流程和工作制度是否有效并得到嚴格執行，包括：確定控制系統組織的領導關系、報告審批及信息流轉程序；制訂質量控制工作制度，包括質量控制例會制度、協調制度、驗收制度和質量責任制度等。3〕管理措施〔包括合同措施〕進行貫標，建立質量保證體系。質量體系認證是質量體系的有效方法，也是進行質量問題糾偏的系統性方法，因此必須嚴格按照GB/T1990或ISO9000(2000版)系列標準建立質量體系進行質量管理和質量控制。多單位控制。包括操作者自控、工程經理部控制、企業控制、監理單位控制、質量監督單位控制和政府控制以及業主和設計單位控制，尤其要強調操作者自控。采用相關管理技術方法進行質量問題分析，包括分層法、因果分析圖法、排列圖法和直方圖法等。采取必要的合同措施。選擇有利于質量控制的合同結構模式，減少分包數量，認真分析施工質量保證體系，并檢查執行情況。加強工程文化建設。沒有約束機制的控制系統是無法使工程質量處于受控制狀態的，約束機制取決于自我約束能力和外部監控效力。前者是質量責任主體和質量活動主體，即組織及個人的經營理念、質量意識、職業道德及技術能力的發揮；后者指來自于實施主體外部的推動和檢查監督。因此，加強工程管理文化建設對于增強工程工程質量控制系統的運行機制是不可無視的。利用信息技術輔助質量控制和糾偏，包括質量數據庫的建立；探測技術的應用；遠程監控系統的應用；質量數據的采集、分析和管理等。4〕經濟措施工程工程質量控制系統的活力在于它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制來源于利益機制。5〕技術措施主要采取以下兩種措施處理質量問題：整修與返工綜合處理方法4.4.風險管理在工程目標控制中的應用〕風險與風險管理的根本含義〔1〕風險的定義風險指的是損失的不確定性，建設工程的風險是指可能出現的影響工程目標實現的不確定因素。1〕風險的內涵風險與不確定性風險與損失風險的可度量性2〕風險的特性客觀性隨機性相對性可變性〔2〕風險管理的概念風險管理是為了到達一個組織的既定目標，而對組織所承當的各種風險進行管理的系統過程。風險管理的幾個步驟：1〕風險識別2〕風險分析與評估3〕風險應對策略開發4〕風險應對的控制4.4.2建設工程的風險與風險管理〔1〕建設工程的風險因素1〕政治風險2〕經濟風險3〕工程風險工程風險主要由以下原因造成：①自然風險②決策風險③組織與管理風險④技術風險⑤責任風險〔2〕建設工程風險管理的目標建設工程的風險因素和風險承當主體表4-2風險類型風險因素風險主要承當主體政治風險政府政策、民眾意見和意識形態的變化、宗教、法規、戰爭、恐怖活動、暴亂開展商、承包商、供貨商、設計單位、監理單位環境風險環境污染、許可證、民眾意見、國內和團的政策、環境法規或社會習慣開展商、承包商、監理單位方案風險許可要求、政策和慣例、土地使用、社會經濟影響、民眾意見開展商市場風險需求、競爭、經營觀念落后、顧客滿意程度開展商、承包商、供貨商、設計單位、監理單位經濟風險財政政策、稅制、物價上漲、利率、匯率開展商、承包商融資風險破產、利潤、保險、風險承當開展商、承包商、供貨商自然風險不可預見的地質條件、氣候、地震、火災或爆炸、考古發現開展商、承包商工程風險采購策略、標準標準、組織能力、施工經驗、方案和質量控制、施工程序、勞力和資源、交流和文化開展商、承包商技術風險設計充分、操作效率、平安性開展商、承包商人為風險錯誤、無能力、疏忽、疲勞、交流能力、文化、缺乏平安、成心破壞、盜竊、欺騙、腐敗開展商、承包商、設計單位、監理單位平安風險規章、危險物質、沖突、倒塌、洪水、火災或爆炸開展商、承包商〔3〕建設工程風險管理的組織建設工程風險管理的組織主要指為實現風險管理目標而建立的組織結構，沒有一個健全、合理和穩定的組織結構，工程風險管理活動就不能有效地進行。〔4〕建設工程風險控制的方法風險回避風險抑制風險自留風險轉移第5章建設工程采購管理學習目標：1．熟悉建設工程采購的定義及特點。2．了解工程工程管理的內容、類型，熟悉工程工程管理的任務3．了解建設監理的根本概念。4．掌握工程管理咨詢工程師的知識結構、能力和責任，工程管理咨詢合同。5．了解工程工程管理理論的產生與開展、工程工程管理學及其相關學科之間的相互關系。重點難點：1、工程工程建設程序2、工程工程管理類型3、工程管理合同課程內容：5.1概述廣義的建設工程采購：是指采購人通過購置、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或效勞的行為。狹義的建設工程采購：是指購置工程實施所需要的材料、設備等物資。采購原那么〔1〕公開原那么〔2〕公平原那么〔3〕公正原那么〔4〕老實信用原那么5.1.2采購的方式〔1〕根據《中華人民共和國政府采購法》中的規定，政府采購采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式。到達招標標準要求的，按照招投標法規定進行。〔2〕《中華人民共和國招標投標法》規定以下工程建設工程的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標采購：①大型根底設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾平安的工程；②全部或者局部使用國有資金投資或者國家融資的工程；③使用國際組織或者外國貸款、援助資金的工程。〔3〕世界銀行采購指南中規定，可以采取國際競爭性招標、有限國際招標、國內競爭招標、詢價采購、直接簽訂合同和自營工程等采購方式。其中國際競爭性招標和國內競爭性招標都屬于公開招標，而有限國際招標那么相當于邀請招標，直接簽訂合同那么是針對單一來源的采購。5.1.3招標采購的根本程序工程施工招標采購的根本程序〔1〕招標采購的根本工作①成立招標組織②辦理招標備案手續和招標申請③編制招標文件和標底：□投標邀請書；□投標人須知；□合同主要條款；□投標文件格式；□采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單；□技術條款；□設計圖紙；□評標標準和方法；□投標輔助材料等。〔2〕發布招標公告和發出投標邀請書①發布招標公告②發出投標邀請書：招標人采用邀請招標方式，應當向三個以上具備承當招標工程的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投標邀請書。〔3〕對投標單位進行資質審查，將審查結果通知各申請投標者〔4〕出售招標文件〔5〕組織投標單位踏勘現場，并對招標文件進行答疑①招標人的工作②投標人工作③對投標疑問的解答〔6〕投標人編制投標文件〔7〕簽收投標文件①招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應當拒收；②提交投標文件的投標人少于3個的，招標人應當依法重新招標。重新招標后仍少于3個的，屬于必須審批的工程建設工程，報經原審批部門批準后可以不再進行招標；其他工程建設工程，招標人可自行決定不再進行招標。〔8〕開標①開標的時間和地點②廢標的條件：□逾期送達的或者未送達指定地點的；□未按招標文件要求密封；□無單位蓋章并無法定代表人或法定