PAGE是什么使順馳能夠在奔馳——順馳競爭力分析及對##的借鑒目錄一、開展速度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2二、開展戰略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4三、開展模式〔競爭優勢〕┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61、持續、快速獲取土地2、開發區域主流產品3、迅速銷售變現產品四、競爭優勢成因┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈91、置業連鎖經營使順馳能夠充分理解市場，制定合理戰略目標2、徹底放權和指標考核使順馳聚焦管理體系得到充分發揮3、優秀的企業文化和管理團隊激發著順馳人的工作熱情五、開展潛力〔資金風險控制手段〕┈┈┈┈┈┈121、巨大的銷售回款使規模擴張有盤旋余地2、良好的信譽和巨大的銷售收入降低了信貸資金風險3、合作開發解決了大工程資金瓶頸4、上市融資提供了持續的資金保證5、積極開拓其他融資渠道六、對##的借鑒┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15時間：2024、4、28在中國房地產市場上，順馳實在不是一個引人注目的企業，它既不是上市公司，也不是業內腕級企業。但是隨著2024年下半年，其名字頻頻亮相于各大報刊和媒體后，順馳使得房地產界大老們對其不得不側目、甚至心悸。一時間，順馳開展速度象一枚炸彈，使得原本競爭劇烈的房地產業更加充滿火藥味。而對于順馳的開展模式，業內人士也褒貶不一。那么是什么使得順馳成為眾多房地產企業關注的焦點呢？一、開展速度順馳1994年4月成立，最初是一家房地產銷售代理公司。其撐門人——孫宏斌清華大學碩士畢業，1998年從某科研單位辭職來到聯想，后主持企業開展部工作。因孫宏斌和他的領導團隊在管理理念上與集團發生了劇烈的沖突，后來嚴重違反了公司的規章制度，其中最重要的表現是試圖獨立掌控資金，使其管理的業務獨立于公司的監控體系之外。聯想出于謹慎起見，請求司法機關立案查處，結果孫宏斌被判刑。1994年孫宏斌獲釋后，于同年4月注冊了“天津順馳房地產銷售代理公司〞。1995年初，在聯想集團董事長柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。1998年，聯想和中科集團將全部股份轉讓給順馳，公司更名為天津順馳投資有限公司，從此開始了房地產開發業務。順馳最初的業務全部集中在天津。天津由于近年來經濟開展較慢，當地物價和工資水平又相對較低，使得天津的房價相對也較低，沒有出現房地產爆熱的現象，所以天津的房地產企業很少鮮為人知。直到2024年下半年，順馳開始在全國以攻城掠寨方式投標土地時，順馳才引起了人們的注意。同年10月，順馳第一個異地工程——順馳·林溪鄉村別墅在北京正式亮相，引發了北京市場不小的震動。2024年2月19日，順馳與香港匯豐銀行簽訂協議，由匯豐銀行出任順馳在香港上市的保薦人，順馳在香港上市已是指日可待。有人說，2024年是順馳的“瘋狂年〞。順馳從一個無名小輩到一夜成名，似乎有些天方夜譚。作為一家非上市公司，對于順馳以往的業績，我們無從考證，但是其驚人的開展速度，足以證明其巨大的潛質和實力，同樣也令業內人士所嘆服。順馳自1997年推出第一個開發工程——“香榭里〞小區以來，開發面積超過350萬平方米，竣工并實現銷售面積250萬平方米。2024年銷售收入為15億元，。2024年銷售收入就到達了40億元，比上一年增長了166.6%，全年銷售面積達110萬平方米。而作為房地產業老大的萬科，同期的銷售面積為136.4萬平方米，銷售收入為62.2億元，增長率為40.6%。由此可見，從絕對值上，順馳與萬科的差距并不大，而其開展速度卻遠超過了萬科。另外，值得注意的是，順馳如此的業績，卻幾乎都是由天津市場奉獻的，2024年順馳在天津的市場占有率到達了20%，這一數字超過了全國任何一家房地產企業在當地市場的占有率。而且這也僅僅是其全國性擴張的第一年，其氣勢之兇猛甚至令萬科都感到汗顔。土地是房地產企業必備的原料，直接關系到企業未來的開展。特別是在土地實行招投標后，土地資源的稀缺性日益突現，所以對于土地的爭奪也日趨白熱化。順馳最初引起業內外關注的，也是在各地以高價拿地的氣勢：2024年9月19日，經過161輪報價的劇烈爭奪，順馳以5.97億元的高價將石家莊一塊競拍起價為2.04億元的地塊收入囊中，每畝222萬元的單價比同等土地20萬元的原估價高出了10倍多，創下了石家莊單宗地價的最高紀錄；9月23日，上海順馳以近11億元的價格，取得青浦130畝土地，每畝土地價格為90萬元，該地塊已建成低密度的聯排別墅；10月22日，在蘇州工業園區的第二次土地拍賣會，順馳以逾6億元的資金，成為本次拍賣會上唯一成功競拍兩塊土地的企業；11月4日，在南京河西奧體中心運發動村西側地塊的掛牌出讓現場，南京順馳以6.53億元總價拿下總建筑面積30萬平方米的兩宗地塊；12月8日，經過近30個回合的競拍，北京順馳斗敗天鴻、富力，以9.05億元的價格取得了大興黃村衛星城1號地的開發權，折合每畝本錢200余萬元，高出預期價格一倍多；2024年2月，順馳與萬科聯手以26.5億元的天價摘得了無錫太湖##地塊，順馳付出地價款13億元；2024年4月13日，經過65輪的競價，北京順馳以5.12億元競得北京豐臺區“菜戶營西街117號住宅及配套〞工程用地。該地塊規劃建筑面積約22萬平方米，起拍價為3.89億元。該工程將在今年7月開工，9月正式開盤銷售。自2024年9月至2024年3月的半年時間里，順馳以神速已進入北京、石家莊、上海、南京、無錫、蘇州、成都、長春、榆次、荊州、保定、武漢等城市，獲取的土地工程超過10個，面積超過5000畝，購地金額逾70億元，順馳已初步完成了第一輪全國化布局。順馳如此擴張的神速，不得不令房地產界人士驚訝和瞠目。作為目前國內房地產業領軍人物的萬科，其全國化的戰略也是在經過了近10年的布局后，才得以形成，而順馳卻僅用了一年的時間。2024年，順馳更是放出豪言，要在全國幾個主要城市的開工面積將到達400——500萬平方米，銷售額目標為100億。其中僅在天津本埠，要完成銷售額70——80億元；在上海、北京、石家莊、武漢、蘇州等地的工程銷售要到達40億元。而隨著北京“順馳?領海〞6月的開盤，2024年銷售收入100億的目標將提前完成，而且似乎毫無懸念。這樣，順馳就極有可能超越萬科，只用一年的時間，一躍成為中國房地產業的新霸主，用速度續寫灰姑娘變公主的童話。二、開展戰略順馳速度，無疑是2024年中國房地產界的一道奇異風景，當一些業內人士對這道風景的真實性和長久性提出質疑時，順馳并沒有停止向既定目標前進的步伐。而這個目標就是其確定的“三年內做中國房地產業NO.1〞的開展戰略。“冰凍三尺非一日之寒〞，從順馳起步到全國出擊，實際上順馳也經歷了十年的開展歷程，積累了豐富的經驗，為其戰略的實施打下了堅實的根底。其實，人們之所以驚訝順馳速度，只是以前很少聽說過順馳。象萬科就不同，作為最早的上市公司，萬科的一舉一動都在公眾的視線之內，所以對于萬科今于的成績，人們不會感到意外，有一種水到渠成的感覺。而這些年，順馳一方面在擴展和穩固天津市場，一方面在尋找向外開展的時機。2024年7月，是順馳確立全國開展戰略的時間，也是土地實行招投標政策在全國全面實施的第一年。在時間上，這決不是一種巧合，而是順馳透析政籌劃態，向全國出擊的信號。在土地實行招投標以前，國內土地市場存在壁壘，交易不透明，企業能否拿到地，主要看企業攻關的手段和與政府的脈絡關系，這對于進入異地的企業難度非常大。而對于像順馳這樣，領導層年輕且絕大局部都高學歷出身的企業，搞關系的難度就會更大。土地市場放開后，使得異地房地產企業通過公開方式迅速進入一個新的城市成為可能，這也是順馳有信心制定“全國第一〞開展戰略的主要原因之一。為了保證“全國第一〞開展戰略的實現，順馳還制定了具體的戰略規劃和保障措施。1、三年之內做長三角區域第一長三角區域目前已成為房地產企業擴張的必爭之地。進軍長三角，同樣是順馳實現戰略目標的關鍵。為此，順馳制定了具體的進入戰略。即強勢進入重點城市，形成以上海為核心的多中心〔區域〕開展的布局；成為進入城市〔區域〕的市場領導者，用三年時間成為長三角區域第一。順馳選擇進入城市的標準是：市場化程度高，經濟總量大，人口多，對周邊城市的人群具有明顯會聚效應的大中城市；經濟快速增長，城市化進程明顯，根底設施改造及城市拆遷投資大的二、三線城市；政府行政管理公開、透明、標準。在這一戰略規劃下，順馳又進行了具體分區。重中之重的“上海區域〞包含上海市區及一城九鎮；“蘇州區域〞包括蘇州、無錫、常州、南通等地；“南京區域〞包括南京、鎮江、揚州、泰州等地；“杭州區域〞包括杭州、嘉興、湖州、寧波、紹興、舟山等地。這樣，根本上長三角地區的重要城市都已囊括在順馳擴張幅員之中。通過這個布局，我們可以看出，順馳不僅要抓大城市，還要深入長三角腹地，要將長三角開展成為其主要的業務領域。對于長三角的業務，順馳方案在2024年銷售收入要到達30億元，2024年要達70億元，2024年要達125億元，成為區域內的絕對第一。2、保證目標實現的措施順馳要超越萬科，實現“全國第一〞的目標，就必須在短時間內使銷售面積和銷售收入邁上更高的臺階，而且還要保持這種持續開展的勢頭。為此，順馳制定了以下四項保證措施：第一，穩固在天津的市場份額，通過穩固大本營市場，為公司提供穩定的現金流，確保公司的現金回籠更及時、更平安，為順馳的拿地和工程起動提供資金保障。2024年天津市場為順馳提供了40億元的銷售收入，也為公司開展戰略的全面實施提供了強大的現金流保證。2024年1——2月天津房價上升勢頭兇猛，市區內售價每平方米3000元以下的房屋已根本不存在，而2024年市區內房屋平均售價每平方米只有2000多元。由此可以預測，在未來時間里，天津市場將為順馳提供更大的現金流保證。第二，利用準確的市場判斷，持續快速獲取土地，拓展新的區域，新的市場。第三，在每一個進入的城市和區域，利用強大的產品開發能力，為當地提供價值價格比最優的產品，迅速提高當地的市場份額，成為當地的主流開發商。第四，構建一個全國化的管理模式，在每一個城市復制一個好公司。好的公司要有好的文化、好的戰略，好的戰略執行能力。實際上，順馳就是通過資金、土地、產品和管理團隊等四個方面的控制和協調，來確保其戰略實施的。總的來說，順馳的開展戰略目標明確、清晰，“全國第一〞量化了業績表現；“三年時間〞限定了速度、節奏；長三角作為重點進入區域；資金、土地、產品和管理團隊做為根本保證。因此，順馳的開展戰略是全面的、具體的，不是空洞的口號。三、開展模式〔競爭優勢〕當人們探究順馳速度的奧秘時，順馳那么將所有的成績歸功于良好的商業模式。而這種模式并不是順馳獨創的，而是順馳經過10年的摸索，從“戴爾模式〞、“沃爾瑪模式〞中領悟來的。戴爾在制造業中的現金流管理、供應鏈管理，以及零售業的沃爾瑪通過規模效應實現對供應商、客戶資金資源的整合，而自身的資金占用相對較少。所以，通過現金流的快速運轉來做大規模，又靠規模大加強對現金流、物流的管理和調控能力，進一步做大。領悟到“戴爾模式〞、“沃爾瑪模式〞的精妙之處，順馳提出了“保持理想的現金流〞是公司在新的形勢下、短時間內飛速開展的關鍵。為了保持理想的現金流，順馳結合房地產業的實際情況，制定了相應的開展模式，即持續、快速獲取土地；開發區域主流產品；迅速銷售變現產品。其實，這種商業模式已被許多開發商認可，但是順馳的秘訣就在于,能夠將這種模式做的更為徹底。因為它具有能夠讓這種模式連續運作的巨大能力。1、持續、快速獲取土地的能力首先，順馳設有專門的組織架構去研究全國各地不同的土地市場和政府推出的每一個地塊。各區域公司都設有自己的開展部。天津總部還向其他城市派出了20個以上的工作小組，這些小組要研究每個區域市場和政府推出的地塊，同時還要研究全國不同區域市場特點和對它的投資比重，盡可能做到對每個城市政府推出的每個地塊，都能做出準確判斷。其次，堅持決策本地化。各地推出的每個地塊，對它的判斷由當地團隊來完成。這樣，本地決策會比集團總部決策效率更高，判斷更準確。但是順馳強調決策本地化要做到一定不是外鄉化。它強調決策前，要理解一個區域市場，首先要基于一種大的判斷，要建立在對土地政策調整、城市化進程、及其他城市開展經驗借鑒的根底上，這決不是外鄉化思維可以做到的。最后，順馳覆蓋全國十多個城市的置業房屋連鎖效勞網絡，充當了順馳進軍異地的“開路先鋒〞，它所收集的當地房地產市場環境、趨勢、居民消費習慣等信息，為順馳在開發業務上作出判斷，提供了重要依據。以房屋中介的方式提前進入城市，也是順馳獨有的異地開發模式，而且這種模式的優越性正日趨明顯，為順馳選擇投標地塊、土地價值判斷、投標出價、及工程定位、銷售價格，提供了準確的市場信息。另外，由于對土地儲藏工作十分重視，順馳還在公司的預算中安排出專門的戰略預算資金，用來保證未來的土地儲藏。順馳對于土地儲藏的要求是，擁有可供未來3—4年開發的土地儲藏規模，能夠保持公司未來3年穩定的盈利預測。而且最重要的是，要能夠不斷從市場上獲取土地。順馳認為，這也是中國未來快速開展房地產企業必須具備的能力。2、區域主流開發商具備的產品開發能力對于產品類型和特點，順馳和萬科持的觀點截然不同。順馳認為，房地產行業在全國化的同時，區域化的特點并沒有改變。每一個市場客戶的需求是不一樣的，一個公司必須能夠為當地客戶提供最適合當地的、價值價格比最優的產品，而且產品覆蓋面要足夠廣，能夠提供不同的產品供客戶選擇。只有這樣，這家公司才能成為當地市場的主流開發商，才能擁有市場領導者的地位和很高的市場占有率。順馳之所以選擇多品種產品開發策略，還是基于做區域主流開發商的考慮。因為要想做到一個城市的主流開發商，就要占據當地市場的主要份額。如果采取相似的產品，那么很難做到這一點。順馳在天津的市場占有率到達20%，也是靠豐富的產品類型來實現的。順馳在天津的工程，既有高檔別墅，也有天津第一大盤，既在市區開展，也覆蓋郊縣，正是多檔次、多類型的產品適合了不同人群的消費需求，才使得順馳占據了天津市場的絕對份額。因此，擁有一個完整、多類型的產品線，可以支持順馳進入不同的市場。實際上，順馳在進入一個城市拿地后，很短時間內工程就能開工，很大程度上歸功于其產品的復制性。當然這種復制不是簡單的重復，其選擇復制的產品范圍更廣，可以滿足一個城市的多層次產品的需求。這與萬科以四種類型產品進行復制不同。按照要提供最適合當地的、性能價格比最優產品的要求，順馳首先會在其產品庫中選擇最適合開發的產品類型，然后還會根據地塊的實際情況，確定要改進的設計，再由擅長這一方面的設計單位，進行設計修改，從而創造出最優的開發產品。3、強大的銷售變現能力2024年順馳在天津銷售面積110萬平方米，實現銷售收入40億元，賣出近一萬套房子，相當于幾乎每天都要賣出30套以上的房子。而今年年初，順馳“太陽城〞二期有300套住宅，剛開工沒幾天就預售一空。當然順馳在天津具有相當的號召力，其強大的銷售能力似乎并不能說明什么。但是，在其他城市，順馳的銷售工作幾乎是與工程開工同時進行的。強大的營銷傳宣，為順馳快速變現打下了良好的根底。同時，順馳量化考核指標，對于銷售人員也起了很大的促進作用。另外，順馳置業在銷售渠道和客戶資源方面為順馳的產品銷售提供了巨大的支持。2024年順馳在天津通過房屋連鎖中介店推薦成功的房屋占到總銷售額的30%以上。目前，在順馳異地開發的工程中，順馳房屋中介在銷售中已經開始扮演重要角色。人們可以發現，在順馳工程附近，一定會有順馳房屋連鎖效勞店存在。持續、快速獲取土地的能力、區域主流開發商具備的產品開發能力、強大的銷售變現能力可以說是支持順馳快速開展的“三駕馬車〞。而這三駕馬車又是緊密聯系、互為前提、缺一不可的。快速從公開市場上獲取土地的能力，可以從原材料方面支持順馳龐大的銷售量；當地主流商具備的產品開發能力可以讓順馳很快進入新市場，擴大客戶資源，占領市場份額；強大的銷售變現能力可以使順馳產品快速銷售出去，快速回籠資金。土地獲取能力、產品開發能力是銷售變現的根底，而強大的銷售變現能力很快實現了源源不斷的現金流，為獲取土地和工程開工做好了資金準備。理解城市選擇區域獲取土地工程操作理解城市選擇區域獲取土地工程操作產品銷售客戶資源維護現金流支持時間軸制定明晰開展戰略，提前介入，縮短進入##市時間通過市場化操作，縮短獲取土地的時間通過產品提前設計、縮短工程前期時間、嚴控工程進程、營銷宣傳等，縮短現金到現金的周期聚焦管理決策本地化四、競爭優勢成因順馳的“三駕馬車〞是駕馭順馳快速奔馳的強大動力，也是順馳突出的競爭優勢。這種優勢得益于戴爾模式和沃爾瑪模式。沃爾瑪每年的銷售量、銷售額都是全球最大的，而支撐起這種“全球最大〞的，是其背后卓越的全球采購和配售系統。那么對于順馳而言，能夠驅動順馳三駕馬車的原動力又是什么呢？正確的方向——合理的目標，加速協調器——聚焦管理，好的騎手——優秀團隊，是缺一不可的。1、置業連鎖經營使順馳能夠充分理解市場，制定合理戰略目標順馳認為，合理的戰略目標才是指導一切行動的指南。為此必須充分理解市場，進行合理布局。布局不僅要支持順馳完成今年的目標，還要支持順馳能夠實現今后三年的目標。所以，戰略決定順馳今天的工作——要在今天儲藏土地，尋找到客戶，理解市場。而充分地理解市場又是制定合理戰略目標的根底。在這方面，順馳通過獨有的順馳置業連鎖店，做到了準確地把握住市場行情和商機。置業連鎖店與開發聯動之所以是順馳獨有的優勢，是因為順馳最早的起步就是房屋代理業務，而且目前已開展成為全國最大的房地產連鎖效勞商。房屋連鎖效勞不僅是順馳的一項重要的業務，它與房地產開發、物業管理構成了順馳的三大業務體系，順馳在天津銷售工程30%是通過連鎖中介完成的，而且更重要的是，順馳連鎖經營店已成為順馳進入當地市場的偵察兵。順馳在每進入一個市場前，一定會先將連鎖經營店開到當地。通過連鎖經營店準確地了解當地的房地產政策、政府辦事效率、居民消費水平和購置力、各地塊土地潛在價值、受歡迎的房屋類型等，為順馳房地產開發提供了重要的情報，極具參考價值。也為順馳進行全國化布局提供了重要的市場依據。

4月18日，重慶順馳15家連鎖店同時開業，這標志著順馳布局西南地區房地產市場已經開始。2、徹底放權和指標考核使順馳聚焦管理體系得到充分發揮順馳的管理目標就是“產生理想現金流〞，圍繞這一目標，順馳在管理上突出“用現金流整合所有的行動，所有行動都聚焦在取得一個好的現金流上〞，即聚焦管理體系。順馳的取聚焦管理體系要求在最短的時間內，實現現金回流。為此，順馳主要通過提高組織管理體系工作效率和提高個人工作效率兩方面來提高企業的整體工作效率而實現的。徹底放權提高了決策效率順馳的組織架構目標明確，就是要保證高效的流程。為此，順馳采取了集團總部和區域公司的兩級組織形式。集團總部負責總體戰略、市場調研、財務規劃和調度等大方針的制定，區域公司負責完成區域內布局。集團和區域公司分權管理，區域公司權力很大，集團對于區域公司采取考核方式進行控制。而對于工程管理，順馳采取的是區域下的工程管理體系。工程管理的最大好處就是工作效率較高。順馳采取工程管理的與眾不同之處是，能夠充分放權，這一點主要表達在拿地上。一般拿地是房地產企業最重要的工作，往往是由企業決策層決定。而在順馳擁有決策權的不是集團總部高層領導，而是各個區域公司。拿什么樣的地及投標價格完全由區域公司說了算，集團總部不強加干預。因此，在順馳參加的投標現場常常可以看到這樣的景象——各參與投標的開發商都在忙于打電話向最高決策層請示，而只有順馳的投標人泰然處之、穩坐其中。因此，順馳選中要拿的土地，中標概率極大。這種充分、徹底地放權，給區域公司提供了種種捷徑，大大提高了決策效率。有人說，順馳拿地不計本錢，經營風險由此大大增加。其實，順馳總部對于區域公司的放權并不是放任，是在合理范圍內進行的，也是通過一系列量化指標進行監控的。對于工程公司采取全面預算管理，控制資金風險。各個工程的質量情況和工程進展情況那么是通過每晚10點的電視碰頭會，可以詳細得之。關注本錢也一直是順馳所重視的。在先期的土地獲取階段，就有精確的預算保證土地價格在合理的范圍內；在采購階段，會通過集團采購從規模上降低本錢；在對本錢控制影響最大的方案設計階段，戶型規劃、建筑外立面設計等每一個細節，順馳都會仔細規劃，找到最科學的設計方案；在施工階段，如合同設計變更、現場簽證、臨線布置等流程中，都會通過對各工序施工組織的合理搭配，讓各個工序更好的銜接，從而更高效地控制本錢。〔2〕考核指標體系提高了員工的工作效率。順馳通過考核體系，不僅把財務指標進行分解，還把非財務指標進行分解，分解到公司、工程、個人，并將薪酬與考核掛鉤，這樣就使每個員工能夠明白自己每個月、每周、每天的工作量。業績完成的好，薪酬自然就高，極大地激發了員工的工作熱情。而且通過指標管理，順馳的員工不僅對自己的工作十分清楚，而且對集團、公司、部門的工作目標也都很清楚。因為這些目標是與員工自身的利益息息相關的。3、優秀的企業文化和管理團隊激發著順馳人的工作熱情一個優秀的企業必然有一個優秀的企業文化，優秀的企業文化吸引著一批優秀企業人材。順馳人認為，順馳的核心價值觀是順馳企業文化的精髓——使命般的激情；信任并尊重每一個人；永不滿足的挑戰精神；鼓勵創新、主動變革；創造奇跡的團隊精神；共同開展、分享成功。首先，順馳強調激情、強調挑戰高目標。激情工作使順馳員工處于極高的工作狀態、甚至被認為是瘋狂，所以順馳員工的淘汰率很高。有人執疑順馳的激情長久不了，但是順馳已經做到十年如一日激情不減；挑戰高目標使順馳把不可能變為了可能。有人認為順馳在搞大躍進，但是這種對高目標的追求，恰恰是把巨大壓力轉化為強大動力的手段，而且順馳也正在朝著高目標前進。其次，信任并尊重每一個人，使順馳的每一位員工在明確目標下，擁有最大限度的、以自己方式做事的自由，可以充分表達自己的意見，這樣就使每一位員工的積極性得到充分發揮；最后，與企業共同開展、分享成功，使順馳能夠提供時機讓員工嘗試，能夠提供舞臺讓員工施展，能夠讓員工有時機努力和學習，并這個過程中得到開展。在順馳的管理團隊中很少有空降部隊，幾乎所有的各個層級的領導人都是自己培養的，公司的快速開展給很多人提供了學習鍛煉的時機，提供了很大的成長空間。另外，在順馳的企業文化中有一種特殊的現象，就是順馳的會議多。有人也戲稱為順馳的會議文化。順馳的會議之多、之長，在業內都是聞名的。領導會多、員工會也多；業務會多、戰略研討會更多。順馳人每天和自己的領導、同事開會，和其他部門開會；順馳的會周周開、天天開；協調會、匯報會、研討會，涉及面之廣、參與人之多、歷時之久，都是非其間之人難以理解的。但是如果認為，順馳的會是空洞的、不切實際的，那就大錯特錯了。實際上，在順馳，會議是一種工作方式；是一種管理工具；在順馳，會議起著“溝通思想、達成共識〞的作用；也是順馳獨特而鮮明的企業文化。順馳的管理團隊最大的特點就是年輕化。在順馳，二十多歲的管理者隨處可見。有許多是畢業后工作一、二年就被提拔起來的干部。所以，順馳的管理團隊是一支富有激情、富有理想、充滿活力、敢于挑戰和不斷創新的隊伍。五、開展潛力在目前形勢下，衡量一個房地產企業是否具有開展潛力，主要看它獲取土地的能力和資金運作的能力。而這兩點恰恰是順馳的優勢所在。在順馳的速度和成績面前，順馳的開展潛力應該是不言而喻的。但是大局部業內人士認為，順馳現象只是曇花一現，其開展模式在房地產行業具有極大的風險。如果順馳能夠控制這種風險，那么它的開展潛力將是巨大和驚人的。這種風險主要表現為：極速開展的戰略風險、高本錢拿地的商業風險、戰線過長的資金風險、高速擴容的管理風險和過度放權的決策風險。所有的風險歸結到一起，最終都會導致資金鏈斷裂風險。對于外界的質疑，順馳認為，巨大的資金回籠是保持理想現金流的根底。另外，公司還在四個方面加強了企業外部資金來源保證。1、巨大的銷售回款使規模擴張有盤旋余地2024年順馳實現了40億元的銷售收入，2024年銷售收入目標是100億元。順馳認為，巨大的銷售收入使得公司能夠根據現金流的松緊程度，調整擴張的速度，包括進入新的城市的時間、拿地節奏、開工工程等。而且順馳每年二十多個運作的工程，也使得工程之間資金的調節成為可能。為了在整個集團內部更好地調度資金，順馳的本錢預算已經由半年做一次變為一周調整一次，通過預算及時調整，可以找出每一個資金變化對未來幾個月甚至全局的影響。同時，順馳還會準備幾個應對方案。如，如果某個工程的銷售回款沒有按預算收回，公司首先會增加其他工程的回款；然后，調整原來預算中幾筆付款的節奏；或者會把下個月安排的幾筆貸款提前。如果缺口還存在，就會推遲或少拿一兩塊地，資金壓力會得到緩解。當然這種調劑必須有一定的總量。順馳2024年有29個運作的工程，2024年將有40個運作工程，工程越多，資金調劑的余地越大。這在一定程度上，可以更好地控制資金風險。2、良好的信譽和巨大的銷售收入降低了信貸資金風險銀行對企業進行貸款時，主要考慮信貸資金的風險是否可控。資產質量和銷售收入是銀行考察的重點。而且按照銀行習慣，更喜愛保持與老客戶的業務關系。而順馳與銀行的合作已有多年，銀行貸款從未發生過一筆逾期，銀行信譽極佳，是多家商業銀行總行級優質客戶，被授予信貸額度。另外，順馳目前資產負債率為60%—70%，根本處于行業平均水平，指標較為理想；同時，順馳的銷售收入非常大，這一點對于銀行十分重要，也是銀行能夠控制貸款風險，愿意與順馳合作的主要原因之一。所以，對于一個資信良好、收入穩定增長的大客戶，即便是在銀根趨緊的情況下，銀行也會對其重點照顧，不會放棄與其長期合作的。所以，銀行對順馳信貸資金大幅度削減的可能性是不大的。3、合作開發解決了大工程資金瓶頸大工程資金占用量大、建設周期長，但是工程影響大、利潤高，是開發商即想做、又怕做的工程，因為往往會因運做中某些環節的疏漏，造成資金周轉困難，甚至使開發商全盤皆輸。而順馳在蘇州、無錫中標的工程都是業內公認的大工程，其資金解決方案是與其他開發商共同出資、共同開發，而且在這兩個工程中合作方都是資金的主要出資方。組建合作平臺，一方面使順馳能夠獲得別人艷羨的地塊，另一方面也破解了順馳大資金占壓的巨大風險。實際上，在順馳十年的開展過程中，可以列出一長串合作伙伴，有上市公司、金融機構，也有新參加的國際知名基金、香港大型地產公司，有國營企業也有民營企業，而合作者看重的正是順馳的判斷力、操作力和團隊。1998年1月，順馳與天津華廈經濟房建設公司合資成立“天津華廈住宅建設有限公司〞；1999年11月，與天津市政局濱海建設公司和天津路橋基建投資有限公司合資組建“天津順馳建設有限公司〞2024年12月，順馳與聯想攜手，共同組建天津順馳融科置地有限公司，合作開發瑞景居住區工程，并取得相當不錯的業績。2024年12月，順馳與北京城鄉建設集團成功聯手，共同開發朝陽區京沈高速路南側占地1300畝的豆各莊工程。2024年4月，順馳擬與華潤置地聯手，準備共同提升北京大興房地產市場。據估計，工程合作不僅將是順馳解決資金的重要方案之一，也將是順馳實施全國化戰略重要操作手段之一。4、上市融資提供了持續的資金保證2024年2月19日，順馳與香港匯豐銀行簽訂協議，由匯豐銀行出任順馳在香港上市的保薦人，順馳啟動了上市融資平臺。與國內其他房地產企業在國內上市不同，順馳選擇了在香港上市。順馳認為，香港的資本市場更成熟、更標準，它能夠判斷一家企業是不是好企業，能讓企業的運作更加國際化、標準化、透明化。而且它能夠為一家快速開展的企業提供持續不斷的資金支持，而不像國內，有的企業上市只是一錘子買賣。5、積極開拓其他融資渠道2024年7月順馳與天津信托合作，現已發行了兩種信托方案。順馳認為，開發企業應該保持對金融領域政策變化和創新業務的高度敏感性，只有這樣才能根據預見形勢變化，提前把握商機，順馳會不斷探索新的融資方式。六、順馳速度對##的借鑒順馳速度并是每個研究過它的企業就可以校仿的，也不是每個房地產企業都適合的開展模式。但是從順馳身上確實存在著許多值得##學習和借鑒的經驗，也折射出許多##需要改進的地方。下面我們通過一個工程的具體運作，尋找##與順馳的差距。從我們對上海##置業公司進行調研的過程中發現，在上海我公司運作的##·逸境工程和上海順馳運作的順馳·藍灣工程同在青浦的一個區域。因我公司青浦工程土地存在一些特殊情況，使得我們無法確認，在正常情況下我公司從拿地到工程開工的準確時間。但從工程運作的整個過程中，我們還是可以發現，我公司與順