第二章沖突管理概論

163沖突管理提要沖突管理的概念沖突管理的原那么沖突管理的模式?jīng)_突演進(jìn)與管理策略2.1沖突管理的概念一、沖突管理的定義綜合沖突+管理，定義：沖突管理就是管理者有效協(xié)調(diào)沖突各方的利益與觀念，采用一定的干預(yù)手段改變沖突的水平和形式，以最大限度地發(fā)揮其益處而抑制其害處，以達(dá)成其管理目標(biāo)，提升組織績效的過程。該定義從管理的角度定義，該定義所表達(dá)的概念特征要素有：管理者—主體，協(xié)調(diào)—利益與觀念干預(yù)手段—改變沖突水平與形式管理目標(biāo)——目標(biāo)，以提升績效〔組織、群體、個體〕2.1沖突管理的概念案例討論：小明和小強(qiáng)住在同一間宿舍，小明是一個勤奮好學(xué)的學(xué)生，性格內(nèi)向，喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小強(qiáng)卻不怎么愛讀書，大局部時間以玩電腦游戲為主，經(jīng)常玩游戲到深夜才睡，然后早上睡到很晚才起床的。由于小明和小強(qiáng)的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但由于他們的性格原因吧，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為那件事，他們的情緒開場變得有點暴躁，最后，他們之間的沖突爆發(fā)了，他們經(jīng)常互相指責(zé)對方。小明指責(zé)小強(qiáng)玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，特別興奮，時常發(fā)出聲音，影響到他的休息。同時，小強(qiáng)卻反駁說道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都經(jīng)常被他吵醒。由于他們一直因為那事情發(fā)生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導(dǎo)致矛盾升級，他們發(fā)生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導(dǎo)員的協(xié)助，把他們調(diào)換宿舍才把上述問題解決了。討論：該沖突中，有幾個沖突管理者，評價各是如何管理的？2.1沖突管理的概念二、沖突管理的范疇：沖突管理有廣義和狹義之分，廣義：廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作，也就是對于潛在沖突(潛在的對立或不一致階段)一知覺沖突(認(rèn)識和個性化階段)一意向沖突(行為意向階段)一行為沖突(行為階段)一結(jié)果沖突(結(jié)果階段)的全過程進(jìn)展研究管理。狹義：著重把沖突的行為意向和沖突中實際行為以及反響行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律、應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際的沖突。實際上，日常沖突管理既包括狹義的，也包括廣義的沖突。2.2沖突管理的原那么具體而言沖突管理應(yīng)遵循以下原那么:1、重在管理原那么傳統(tǒng)觀點，沖突有害，要防止；現(xiàn)代研究提出：沖突的普遍性、沖突效果的二元性〔破壞性、建立性〕；因此，管理沖突成為管理者的必要能力。管理沖突的目標(biāo)：管理者的的任務(wù)是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進(jìn)建立性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。2.2沖突管理的原那么2、全面系統(tǒng)原那么傳統(tǒng)觀點：沖突發(fā)生后的識別與處理；現(xiàn)代管理理論觀點〔廣義沖突管理〕：沖突管理應(yīng)當(dāng)滲透于潛在沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突，結(jié)果沖突等所有階段，必須對沖突產(chǎn)生、開展、變化、結(jié)果的全過程、所有因素、矛盾和問題進(jìn)展全面管理，才能把原那么落到實處，盡量減少破壞性沖突的消極作用，充分發(fā)揮建立性沖突的積極作用，最大限度的減少沖突管理的本錢。2.2沖突管理的原那么3、權(quán)變原那么由于沖突產(chǎn)生原因、階段、認(rèn)知過程、影響變量的多重性、動態(tài)性與復(fù)雜性，因此，沖突管理過程與策略也應(yīng)該采取權(quán)變原那么。對于不同性質(zhì)的沖突應(yīng)該采取不同的態(tài)度:對建立性沖突應(yīng)充分利用，幫助實現(xiàn)組織目標(biāo);對于破壞性沖突應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)展有效的管理，力求使沖突的雙方都滿意，以降低破壞性沖突對于組織目標(biāo)實現(xiàn)的阻礙作用。2.3沖突管理的模式美國行為科學(xué)家托馬斯提出了沖突處理的二維模式—合作性(一方試圖滿足對方關(guān)心點的程度)和堅持己見(一方試圖滿足自己關(guān)心點的程度)。以“合作性〞為橫坐標(biāo)，“堅持己見〞為縱坐標(biāo)，定義了沖突的二維空間，并組合成五種沖突處理策略。如圖〔本圖中，“堅持己見〞為“決斷性〞〕所示:托馬斯沖突處理的二維模型2.3沖突管理的模式1.競爭策略。為滿足自身的利益而無視他人的利益，這是“我贏你輸〞的策略，雙方都會堅持自己的觀點，并試圖通過施加壓力，迫使另一方放棄，所施加的壓力可以是恫嚇、出發(fā)，這種策略很難使對方心悅誠服，很少有解決沖突的好方法，但在應(yīng)付危機(jī)或雙方實力相差很大時往往有效。常見表現(xiàn)情形有：①產(chǎn)生“贏一輸〞局勢；②敵對爭斗；③迫使對方認(rèn)輸；④運(yùn)用權(quán)力等優(yōu)勢以到達(dá)自身目的。

2.3沖突管理的模式競爭策略經(jīng)常發(fā)生或常被使用于以下場合：①沖突各方中有一方具有壓倒性力量；②沖突開展在未來沒有很大的利害關(guān)系；③沖突中獲勝的概率很高，贏的“賭注〞很大；④沖突一方獨斷專行，另一方那么消極而為；⑤沖突各方的利益彼此獨立，難以找到共贏或相容局部；⑥沖突一方或多方堅持不合作立場。競爭策略也包含了訴訟與仲裁方式。討論：給你印象深刻的沖突〔個體、群體、組織、社會等〕中的競爭策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的開展如何影響？2.3沖突管理的模式2.回避策略。既不滿足自己的利益也不滿足對方的利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、難得糊涂的方式來處理沖突。這種策略在雙方依賴性很低時，可以防止沖突減少消極后果。但在雙方相互依賴時，回避那么會影響工作，降低績效。回避策略的常見表現(xiàn)情形有：①忽略沖突并希望沖突消失；②以緩慢的程序節(jié)奏來平抑沖突；③思考問題，該問題不作為主要考慮對象或?qū)⒋藛栴}束之高閣；④以保密手段或言行控制來防止正面沖突；⑤以官僚制度的政策規(guī)那么作為解決沖突的方式方法。

2.3沖突管理的模式回避策略會導(dǎo)致沖突各方進(jìn)入僵局或僵局結(jié)果，所以也有人稱之為回避——僵局方法。回避策略常被使用或經(jīng)常發(fā)生在以下場合：①沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；②與沖突主體自身利益不相干或輸贏價值很低；③沖突一方或多方不關(guān)心、不合作；④彼此缺少信任、溝通不良、過度情緒化等，不適合解決沖突。討論：給你印象深刻的沖突〔個體、群體、組織、社會等〕中的回避策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的開展如何影響？2.3沖突管理的模式3.妥協(xié)策略。或談判策略。指的是一種適度滿足自己的關(guān)心點和他人的關(guān)心點，通過一系列的談判、讓步、討價還價來局部滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。為防止僵局，雙方可能會做出一定讓步。妥協(xié)策略在雙方都有達(dá)成一致的愿望時會很有效。妥協(xié)策略的消極影響是雙方可能會因妥協(xié)滿足了短期利益，但犧牲了長期利益。妥協(xié)策略的常見表現(xiàn)情形有：①談判；②尋求交易；③尋找滿意或可承受的解決方案。2.3沖突管理的模式妥協(xié)策略可能發(fā)生或經(jīng)常使用于以下場合：①沖突雙方無一方有能力包贏，從而決定按各方所見的有限資源和利益來分配(結(jié)果)；②雙方未來的利益有一定的相互依賴性和相容性，有某些合作、磋商或交換的余地；③雙方實力相當(dāng)，任何一方都不能強(qiáng)迫或壓服對方；④雙方各自獨立，互不信任，無法共同解決問題，但贏的賭注較多。討論：給你印象深刻的沖突〔個體、群體、組織、社會等〕中的妥協(xié)策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的開展如何影響？

2.3沖突管理的模式4.遷就策略。當(dāng)事人主要考慮對方的利益或屈從于對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。實行遷就策略者，要么是考慮長遠(yuǎn)利益而獲取對方的合作，要么是不得已屈從于對方的實力和意愿。這種策略在應(yīng)對情緒沖突時比較有效，但當(dāng)沖突是實質(zhì)的合作、資源共享、責(zé)任共擔(dān)時，遷就并不能解決問題，反而會被視為軟弱。遷就策略的常見表現(xiàn)情形有：①退讓或讓步；②屈服或順從；③贊揚(yáng)、恭維對方；④愿意改進(jìn)關(guān)系，提供幫助。遷就策略的核心是迎合——對別人或其他群體的利益讓步，或?qū)⒓悍叫枨蟮睦孀層杷?他方)。2.3沖突管理的模式此策略常被使用的場合為：①各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關(guān)系；②力量過于懸殊，希望以讓步換取維持自身利益或在未來其他問題上的合作；③己方缺乏使用其他策略處理沖突的能力；④己方對沖突結(jié)果的期望值低或低度投資，采取消極的或猶豫不決的態(tài)度。這其中有著正面和負(fù)面兩類理由。討論：給你印象深刻的沖突〔個體、群體、組織、社會等〕中的遷就策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的開展如何影響？2.3沖突管理的模式5、合作策略。盡可能地滿足沖突主體各方利益的沖突管理策略模式。奉行這種策略者必須既考慮自己關(guān)心點滿足的程度，又考慮使他人關(guān)心點得到滿足的程度；盡可能地擴(kuò)大合作利益，追求沖突解決的“雙贏〞局面。合作策略的根本觀點是:1)沖突是雙方共同的問題;2)沖突雙方是平等的;3)各方溝通協(xié)作，以找到各方滿意的方案;4)雙方應(yīng)充分溝通，了解沖突情境。2.3沖突管理的模式合作策略的常見表現(xiàn)情形有：①解決問題的姿態(tài)；②正視差異并進(jìn)展思想與信息的交流；③尋求整合性解決方式；④尋找“雙贏〞的局面；⑤把沖突問題看做是一種挑戰(zhàn)。討論：給你印象深刻的沖突〔個體、群體、組織、社會等〕中的合作策略，它給沖突各方帶來了什么樣的結(jié)果，它對事件的開展如何影響？2.3沖突管理的模式2.4沖突演進(jìn)與管理策略沖突往往表現(xiàn)為動態(tài)的開展過程，沖突各方根據(jù)前期沖突處理的結(jié)果，進(jìn)一步采取相應(yīng)的策略，以求在沖突中獲得自身最為有利的結(jié)果〔前期沖突處理的結(jié)果往往成為后期沖突的因〕。沖突的循環(huán)過程沖突——博弈；沖突循環(huán)——屢次博弈。沖突管理雙方目標(biāo)都是躲避沖突中的損失，獲取利益，追求自己的目標(biāo)，實際上也是一種博弈過程，并且屢次反復(fù)，直到平衡。沖突中如何應(yīng)對最求最好結(jié)果？博弈論的解釋納什均衡：為了自身利益的最大化，沒有任何單獨的一方愿意改變其策略，那么此策略組合被稱為納什均衡。囚徒困境的現(xiàn)實沖突表現(xiàn)——路怒癥

問題討論：如果你是寶馬司機(jī)或被撞車司機(jī)，你分別會如何處理？路怒癥2

帕累托最優(yōu)：指資源分配的一種理想狀態(tài)，假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態(tài)到另一種狀態(tài)的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變得更好。十五個策略，200回合的出牌博弈回憶：美蘇在上世紀(jì)的冷戰(zhàn)過程，以及蘇聯(lián)的解體事件，博弈過程。思考討論：在你經(jīng)歷過的沖突事件中，有沒有持續(xù)很長時間的？進(jìn)一步〔從沖突處理策略角度〕分析事件沖突是如何開展的，并對最后雙方損益結(jié)果進(jìn)展綜合評價。2.6沖突管理的過程沖突管理的整體過程可以概括為由沖突認(rèn)知、沖突診斷、沖突處理、沖突效果評價和沖突結(jié)果結(jié)果反響5個環(huán)節(jié)所組成的閉環(huán)系統(tǒng)，見圖：沖突認(rèn)知沖突原因診斷沖突處理沖突效果評價沖突結(jié)果反饋沖突管理的過程1、認(rèn)知環(huán)節(jié)是沖突管理的起始環(huán)節(jié)。此階段重在調(diào)查研究，搜集資料。弄清問題是什么?問題在哪里?包括：了解清問題，認(rèn)知沖突各方潛在的對立或不一致，彼此間的差異性和相互依賴性，沖突的外在表象、起因、走向和內(nèi)部環(huán)境、條件等，為后續(xù)工作打?qū)嵏住ＶX判斷決策討論：目前生活中你有什么沖突嗎？你怎么樣應(yīng)對，對方呢？2.6沖突管理的過程

案例：2021年12月19日，譚秦東發(fā)布題為?中國神酒“鴻茅藥酒〞，來自天堂的毒藥?的網(wǎng)帖，從心肌變化、血管老化、動脈粥樣硬化等方面，想說明鴻茅藥酒對老年人會造成傷害。涉事企業(yè)以他惡意抹黑造成自身140萬元經(jīng)濟(jì)損失為由報警后，2021年1月10日，內(nèi)蒙古涼城警方以“損害商品聲譽(yù)罪〞將譚秦東跨省抓捕。

2021年3月5日，程遠(yuǎn)律師在自己的微信公號“法律101〞發(fā)表了一篇名為?廣告史劣跡斑斑的鴻茅藥酒獲“國家品牌方案〞，打了誰的臉??。2021年4月16日晚間，內(nèi)蒙古鴻茅國藥股份以上述文章嚴(yán)重誹謗鴻茅藥酒聲譽(yù)為由，將其告上法庭，案件已于2021年4月9日開庭。

2021年4月26日，鴻茅藥酒生產(chǎn)方，內(nèi)蒙古鴻茅國藥股份發(fā)布企業(yè)自查報告，面向社會公眾致歉。討論：鴻茅藥酒廠方的沖突認(rèn)知——跨省抓捕，出于什么樣的認(rèn)知？造成什么結(jié)果？2、診斷環(huán)節(jié)是進(jìn)展沖突管理的前提。管理者在沖突診斷環(huán)節(jié)中重在區(qū)分、分析、判斷沖突問題，正確分析沖突類型，沖突層面，沖突過程中雙方的角色態(tài)勢，沖突各方期望的理想構(gòu)造是什么，沖突的強(qiáng)度、頻度情形如何，沖突開展的可能方向何在等。知覺與判斷：觀點、原那么，來源：管理討論：中美貿(mào)易沖突，特朗普意欲何為？美、英法攻擊敘利亞，為什么？朝鮮三胖開展核武，為什么？2.6沖突管理的過程3、沖突處理根據(jù)診斷環(huán)節(jié)的工作結(jié)果，選取恰當(dāng)?shù)臎_突處理方法來處理沖突：常見過程法、構(gòu)造法及二者結(jié)合的方法來管理沖突。原因——處理過程法：是指為了到達(dá)目標(biāo)結(jié)果而采取的一系列行動或事件——過程動態(tài)性。這類方法強(qiáng)調(diào)采取有效處理沖突風(fēng)格的重要性，有時還需要改變信息溝通、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織過程等，來幫助人們提高處理沖突問題的技能。構(gòu)造法：一般是指對任務(wù)、技術(shù)和其他因素的穩(wěn)定安排，以保證組織和組織成員有序運(yùn)作。包括改變組織構(gòu)造設(shè)計，改進(jìn)組織的構(gòu)造與功能設(shè)計、流程、管理制度等，從而管理沖突。前提：決策——不完全信息、有限理性、滿意決策回憶你的一次沖突處理，你處理的原那么是你追求完全自我利益還是兼顧對方，結(jié)果怎么樣？2.6沖突管理的過程4、沖突管理效果環(huán)節(jié)對于沖突處理對沖突的結(jié)果與影響，以及沖突管理的成效進(jìn)展評價、衡量，并反響到?jīng)_突管理的認(rèn)知等環(huán)節(jié)。組織評價而言，可以使用目標(biāo)實現(xiàn)、系統(tǒng)資源、內(nèi)部過程和戰(zhàn)略影響等4種不同的組織效果評價方法來進(jìn)展沖突管理。其中，目標(biāo)實現(xiàn)法側(cè)重于以目標(biāo)、目的和最終結(jié)果來評價沖突管理效率，系統(tǒng)資源法注重從投入要素——一個組織從外部環(huán)境中獲得它所必須資源的情況與過程來評價沖突管理結(jié)果；內(nèi)部過程法側(cè)重于從組織內(nèi)部過程關(guān)系(如人際關(guān)系、信息流、信任和員工開展等)、信息溝通、鼓勵等來評價沖突結(jié)果；戰(zhàn)略影響法側(cè)重于考察沖突管理滿足不同的戰(zhàn)略選民——組織不同利益相關(guān)需要者情況。2.6沖突管理的過程5、沖突管理的反響環(huán)節(jié)主要是把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳遞給沖突的認(rèn)知等環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏差，以利“再戰(zhàn)〞。——動態(tài)的博弈過程，屢次重復(fù)博弈。2.6沖突管理的過程沖突的復(fù)雜性、多樣性，意味著具體的沖突管理的具體方法多樣性、權(quán)變性、過程性。沖突管理的實際操作需要用到溝通、數(shù)據(jù)搜集與分析、沖突管理的規(guī)劃、談判、促進(jìn)方案完成、直接處理沖突、仲裁等多種多樣的技術(shù)方法。以下介紹假設(shè)干沖突管理方法技巧：2.7〔組織〕沖突管理的方法技巧介紹1、預(yù)防有害沖突的方法管理沖突應(yīng)以預(yù)防為主，預(yù)防對群體、組織以至個人的有害沖突或破壞性沖突為主，預(yù)防工作可以從實際出發(fā)，適中選用以下方法措施。①合理選人，優(yōu)化構(gòu)造。為了預(yù)防有害沖突，在組建群體或組織時，應(yīng)中選擇性格、素質(zhì)、價值觀、利益取向、人際關(guān)系等相匹配的人員，合理構(gòu)造組織，切不可讓格格不入的成員“搭配〞，埋下有害沖突的根源。②共同利益導(dǎo)向，把“蛋糕〞做大。③建立適當(dāng)?shù)慕M織文化④信息共享，加強(qiáng)交流。⑤推行工作分析，責(zé)權(quán)利界定清晰。⑥強(qiáng)化整體觀念，建立系統(tǒng)的考評體系。⑦實行工作輪換，提高換位思考能力。⑧加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高人際關(guān)系處理技能。2、激發(fā)功能正常沖突的方法一個安康有活力的組織應(yīng)當(dāng)保持功能正常的沖突，或者說能使沖突保持在適當(dāng)水平的組織才是一個安康而有生命力的組織。這里僅介紹假設(shè)干常見的方法措施。①改變組織文化來激發(fā)沖突。②強(qiáng)調(diào)差異和利害比較來激發(fā)沖突。③改革組織構(gòu)造，打破現(xiàn)狀來激發(fā)沖突。④利用信息和信息溝通渠道來激發(fā)沖突。⑤利用“鯰魚效應(yīng)〞激發(fā)沖突。⑥強(qiáng)調(diào)群體間界限，倡導(dǎo)“內(nèi)和外爭〞來激發(fā)群體間沖突。3、談判〔溝通〕靈活性是影響談判的首要因素(.,1990)。談判中的靈活性需要很復(fù)雜的信息加工過程。心理學(xué)家稱這個過程為整合復(fù)雜性〔〕的過程。它包括對結(jié)果的預(yù)期、對選擇的權(quán)衡、對潛在策略的考慮等搜尋信息的過程。在談判過程中可能削弱或損害認(rèn)知與行為靈活性的原因：〔1〕反響性貶值()：認(rèn)為任何對對方有利的都對自己不利，也被稱做“不相容知覺〞；〔2〕認(rèn)知啟發(fā)()：過度依賴顯著信息和明顯特征；〔3〕錨定效應(yīng)()：對初始付出的評價給予了過多的權(quán)重；〔4〕損失框架()：信息出現(xiàn)損失定勢而過分聚焦損失而導(dǎo)致錯失達(dá)成協(xié)議的時機(jī)。另一個影響談判的因素是深入了解和準(zhǔn)確理解對方的立場和觀點。4、第三方介入〔溝通〕沖突除可以由雙方采用直接的交往和溝通方式來解決之外，當(dāng)接觸沒有發(fā)生作用、合作失敗或談判陷入僵局時，沖突雙方會轉(zhuǎn)向請第三方介入，或與雙方有關(guān)聯(lián)的第三方主導(dǎo)介入