思維，決定一切象咨詢公司一樣管理企業本書涉及市場營銷、戰略管理、人力資源管理咨詢是什么？就是要導入一種系統的思維模式，提供一種決定問題的方法和工具。許多企業不理解，為什么企業多年解決不了的問題，咨詢公司在幾個月的時間內就能解決？為什么企業家反復強調的問題，員工理解不了甚至還提出反對意見，而咨詢公司在短期內就可以讓他們理解并接受？其實咨詢公司并不是“神〞，他們也不是萬能的，他們只不過是掌握了有效解決問題的方法和工具。更為重要的是，他們獲得了系統解決問題的思考模式。企業在經營過程中，大量的信息會給決策帶來很大的難度。如何在最短的時間內抓住問題的關鍵，有效地安排好時間、人才和資金，是企業管理中的難點。不同的人在作決策時的時間關注點是不一樣的，有些人關注細節，他們經常會在某些細節問題上進行深入的探討，很容易鉆進牛角尖。如同樣是戰略問題，有些人關注戰略的具體指標體系的設置，他們會花很多時間去考慮這個問題，而不愿意多花點時間作戰略調研；相反地，有些企業卻很重視戰略決策的信息收集和分析，他們知道，如果收集不到正確的市場信息，那么指標體系再完美也沒有用。我們在咨詢過程中經常會遇到以下兩種情況。一種是企業的對接人員很重視咨詢的細節，他們期望每一個環節都能盡善盡美，他們將主要的精力都消耗在每次會議的精心準備上，消耗在每個工程文件的咬文嚼字上，消耗在對老板意圖的詳細貫徹上，并且在討論會上無休止地討論著微觀的問題。另一種是抓大放小。這類企業認為，應盡快學習咨詢公司的學習能力、思考模式，使其轉化為中高層領導的執行力。他們注重的是與咨詢公司就主要問題進行的頭腦碰撞，注重學習咨詢公司的思考模式，并自發地學習工程的主要理論模型與知識。兩種企業最終的結果都是理解并執行了咨詢工程，但效果卻不一樣。相對而言，關注細節的公司對工程的理解程度要高一些，他們對工程的執行情況也不差，但缺點是他們只就問題解決問題，并沒有跳出問題來看問題，也就是說，以后遇到相同的問題時，他們有可能還要找咨詢公司幫助解決；而關注方式方法的企業可能在工程的細節方面理解較弱，但他們卻掌握了解決此類問題的方法，以后遇到類似問題時他們就可以自己解決了。因此，咨詢公司如果只是提供一些漂亮的咨詢方案給企業，那它只是提供了“魚〞，只有給企業帶來解決問題的方法時，他才可以說他給企業提供了“漁〞。咨詢的思維絕對不是籌劃的思想我們強調思維方式的重要性，但是，千萬不要將思維方式理解為“點子〞或者是“籌劃〞，因為兩者之間是有很大差異的。我們不贊成將“咨詢〞與“籌劃〞等同起來。“咨詢〞是理性的，它關注的是科學與邏輯；“籌劃〞是感性的，它偏重的是創意和傳播。我們強調思維的重要性，并不是說要將管理的問題通過所謂的創意來解決。中國目前咨詢市場有兩種主要的經營模式，一種是以前的“籌劃〞業，也就是我們經常聽說的“籌劃〞大師之類的，另一種是“咨詢〞業，也就是在西方管理理論根底上開展起來的參謀公司。“籌劃〞是中國專有的名稱，盡管很多籌劃人士努力想在西方尋找產業的來源，結果卻收獲甚少，最多與廣告行業有點聯系，籌劃在英文中的翻譯只能是planning，但廣告行業卻是屬于communication，因此我們說籌劃是中國特有的職業。其實中國的籌劃業是介于咨詢業和廣告業兩者之間的一種職業，說它是行業可能還有點勉強，將它說成職業會準確一些。大局部的籌劃人士都和新聞行業有著千絲萬縷的關系，因為這和職業發源有關系。以前許多籌劃都是通過廣告或媒體幫助企業進行品牌設計或企業形象傳播的，因此許多籌劃人士都是以品牌和CI設計起家的，他們有著很好的媒體網絡，文筆自然是高人一等，他們的創意也經常出人意料。在中國這種過渡經濟時期，許多的企業行為都是短期行為，他們其實并不關心什么“戰略〞，而只關注“策略〞，而“籌劃〞恰恰是幫助他們實現夢想的一種手段。籌劃在廣告行業是很有必要存在的，因此籌劃到現在為止還是很有市場，或者說在相當長時期內，中國還需要籌劃這一職業的存在。但咨詢卻是一種嚴肅的職業，它來不得半點虛夸，它在西方已經有一百多年的歷史。它強調科學地預測和分析，需要理性的思維、結構化的模式，它的理論根底是管理學。因此，這兩種模式在本質上有著根本的差異，但在中國這塊特殊土壤上，它們又陰差陽錯地聯系在一起。例如品牌，籌劃公司設計的方案是通過某種方式吸引客戶的眼球，像公司老總喝涂料、企業百里長街求車等，而咨詢公司拿出的方案卻是如何從戰略的高度設置品牌模式，建立品牌訴求點，確立品牌傳播途徑等，從中可以看出他們之間的差異。因此，如果你想在短期內引起轟動效應，那么籌劃或廣告公司會很適合你；如果你想從長期解決企業的實際問題，那么只有咨詢公司才能真正幫你實現這個愿望。通過表象看本質相信許多人都知道柏拉圖的“洞穴〞寓言。寓言講的是許多人住在一個巨大的山洞里，身上套著枷鎖，無法任意動彈，只能面對洞壁。他們身后有個火堆，在他們與火堆中間，許多物體來來去去。火光將這些物體的身影投射在沿壁上，落在他們眼前。這些人錯把影子當做物的真相，歲月就這么靜靜流逝。柏拉圖認為，世間大多數人的生活方式都像洞中囚犯，長久為假象與現實的陰影所蒙騙，而逃脫洞穴的人把外界的真相帶回洞穴中，卻不一定能使人信服。這與我們在企業中所碰到的問題是何等暗合！如果你所要解決的問題不是真正的問題，那么你所解決的肯定不是問題。哲學家海森堡說過：“提出正確的問題等于解決了問題的大半。〞企業在經營過程中會遇到許多問題。企業領導會認為，這是因為某些方面的原因造成的，但實際情況卻往往與他們想的不一樣。一方面在于企業領導是當局者迷，另一方面在于他們沒有系統解決問題的理論和工具，也有可能是他們沒有時間去系統地分析和整理。正如醫生與病人的關系一樣，作為一名職業醫生，他的職責更多地是從專業的角度去分析病人的原因，而不是僅僅聽了病人的病情匯報后就對癥下藥。也就是說，可能病人說他嘔吐的原因是吃了不干凈的食物，但真正的原因可能是他的胃有問題！咨詢也一樣，往往企業所理解的問題并不是他們實際要解決的問題，而是另一種問題的表象。如有時企業和我們說，他們要做企業文化咨詢，但經過我們的詳細了解后發現，企業真正要咨詢的其實是戰略。因為缺乏戰略的指引，員工沒有奮斗的目標，于是我們為他們做的咨詢方案是先戰略后文化。有的企業說員工沒有責任心，產品質量經常出現問題，因此他們的結論是要通過企業文化提高員工的責任心，加強質量意識。但經過我們的初步診斷，發現企業存在的問題是其規章制度不完善，員工經常不按照流程和標準進行生產，所以質量問題始終解決不了。咨詢的關鍵是首先要找準問題，然后才有可能解決問題咨詢必須透過企業紛繁復雜的表象問題，抓住其癥結所在，只有這樣才不至于使咨詢走入迷途。經盛公司認為，作為一名合格的管理參謀，應該具備通過表象看本質、能緊緊抓住核心問題的能力。這種找準實際問題的能力是需要專業培訓與扎實的理論根底的。在工程的調研階段，缺乏經驗的管理咨詢參謀經常會陷入表象問題之中。在訪談階段，企業內部人員基于不同的利益驅動，向咨詢參謀反映企業內部方方面面的問題，但絕大多數問題并非是企業癥結所在，而是企業開展中必然遇到的問題。在每日的訪談總結會中，經常也會有咨詢參謀提出或這或那的問題，并以此作為進行分析的基點。比方，有的咨詢參謀反映，很多基層員工認為現在的企業沒有凝聚力了，因為他們回憶起企業初創時企業領導人與他們共同在生產線上奮戰的歲月，認為那時的老板很貼近員工，可以一起學習一起吃飯，可現在員工連領導的面都見不到。如果僅僅從這些情況就貿然得出該企業缺乏凝聚力，其結果往往是錯的。我們知道，領導者經歷了企業初創期以后，就應該把主要精力放在企業未來的設想與開展上，把握的大的戰略方向，而不是勤于具體的業務。因此企業存在的主要問題應該是企業文化建設缺乏有效的溝通機制，中層干部沒有承擔起相應的企業文化傳播的職責。合格的管理參謀還要有敏銳的洞察力，有些員工想離開企業，他們在訪談中透露出來的信息很多都是對企業的不滿，如果就此將這些信息不經過分析就急于得出結果的話，那結論肯定是錯誤的。記住，沒有問題的企業才真有問題，但不是所有的企業問題都需要咨詢公司解決。關鍵問題咨詢公司可以協助解決，次要問題可以通過開展來解決。70%共性與30%個性作為管理咨詢公司，每年接觸的行業起碼在十個以上，每個行業都有各自的行業特性，所以不同行業的企業都會和我們強調說，我們是一個特殊的行業！那是不是所有的行業都只有特殊性而沒有共性呢？答案是否！在我們看來，所有行業70%的特征都是一樣的，只有30%的特征才可能是個性的！因此，鍛煉通過表象看本質能力的關鍵就在于必須緊緊把握企業管理的根本性規律，結合西方企業開展歷史與中國企業的開展軌跡，以70%的共性來看待30%的個性，才不至于陷入行業特性的沼澤。不要為了個性而個性，沒有共性，哪來的個性？在70%共性的指導下處理30%的個性問題不同的行業都會強調各自的特殊性。其實，只要是企業，面臨的絕大局部問題都是企業的共性問題。所有的企業在經營過程中所遇到的問題有70%是一樣的，只有30%的問題才可能是差異化的。我們重點解決的是30%的差異化問題，而70%的共性問題是必須解決的。站在70%的角度看30%，問題將不再是問題；站在30%的角度看70%，那么問題就是問題。例如鉆石行業是資源導向型行業，因為每一顆鉆石都是獨一無二的、天然的，從事鉆石行業需要極其豐富的經驗。我們有個具有十多年歷史的鉆石客戶就是這樣的行家。正如我們所預料的，客戶經常會在與咨詢公司前期的商務談判中一再強調本行業的與眾不同。而事實上，只要抓住鉆石行業是資源導向型行業的根本規律，抓住戰略的根本出發點，那么問題就好解決了。當我們面對每一個新客戶的時候，都會遇到同樣的問題：是否配備有行業背景的咨詢參謀？是否有該行業的咨詢成功案例？很多MBA也在談論做咨詢工程時行業背景的重要性。他們簡單地認為，做電力行業企業就應配備電力行業工作背景的咨詢參謀，做快速消費品就應該配備有快速消費品從業經驗的咨詢參謀。我們換個角度考慮：中國企業目前的開展狀況，具有行業咨詢成功經驗是否是該工程成功的必要且充分條件？我們認為，其既非必要條件，也非充分條件，關鍵在于能否以正確而又靈巧的咨詢思路、本著從客戶根本利益的角度出發去主導客戶、主導工程運作。再回過頭看企業管理人員對于咨詢參謀行業熟悉程度的要求。我們認為這里有個度的問題，專業的咨詢參謀應該把握得住自己專業的咨詢思維和分析方法，而對于行業的熟悉程度當以了解為限。對咨詢參謀來說，他們只要做到能分析國內外同業競爭對手的成功經驗、捕捉行業的根本特性、把握所處行業應具備的戰略思維方向就可以了。處于共同經濟環境中的中國企業具有共同的管理缺陷；處于全球化經濟環境中的全球企業，都面臨著許多需要共同面對的問題；任何企業管理者，都必須遵循共同的經濟規律。我們理解客戶公司管理人員追求企業個性的心情，然而，企業的個性是建筑在70%的共性根底上的。整合行業信息整合行業信息，是咨詢參謀能夠快速進入某行業的理由。如果咨詢參謀只靠自己的能力學習新行業知識，無論他多么聰明，也不可能在短短的三四個月內將一個行業了解透徹，因此，如何整合行業的信息資源是咨詢參謀迅速掌握行業情況的先決條件。對于咨詢公司來說，客戶公司中的每一個員工都是老師。通過訪談、調研、討論、頭腦風暴會等各種形式，加上對行業各種專家的訪談與溝通，咨詢參謀們可以在最短的時間內掌握到行業最關鍵的信息。80%的信息集中在20%的問題上。咨詢參謀并不需要了解所有的行業信息，只要了解20%決定行業開展的關鍵信息就可以了。因此咨詢參謀一定要在培養跳出問題看問題的宏觀掌控能力的根底上快速提升自己的學習能力。咨詢客戶涉及多個行業，這需要咨詢參謀能在短時間內學習新的行業關鍵知識；只從事某一行業的咨詢參謀，其視野是狹窄的，而且也極易形成思維慣性與惰性，也無法從其他行業的開展中汲取可用的經驗為自己所用，形成不了咨詢參謀與行業企業管理者之間真正的價值區別。有的咨詢參謀一進入客戶公司，便忙著搜集相關的行業資料，并且堅持說只有成為一個行家里手，才能做好這個咨詢工程；結果，他陷入了怪圈，變成和客戶公司的經理人一樣關心細節問題，關心微觀問題，而應做工程報告的本職工作卻是一團亂麻，甚至連客戶的部門經理都比他明白。咨詢工程的成功實施是咨詢公司團隊與客戶公司團隊共同努力的結果，不可能是單方的行為結果。在這個過程中，咨詢公司的團隊應該起著主導的作用，在涉及行業經驗方面那么可以向客戶專家學習。對于客戶來說，他們需要的是管理專家為他們做管理咨詢，不需要行業專家幫他們做行業咨詢。站在行業專家的肩膀上，運用正確的咨詢思維作導向，整合行業專家豐富的實踐經驗，在此根底上提出適合該行業的方案才是咨詢公司正確的選擇。在某一個戰略規劃研討會上，當客戶公司的高管人員對于咨詢公司方案溝通稿中提及的行業專業術語糾纏不清、并沒有為報告總體框架中提出的對于企業未來開展的新思路激蕩頭腦時，企業人員并沒有清楚地認識到雙方的優勢：咨詢團隊勝在咨詢實操的結構化思維模式，而客戶團隊那么勝在行業經驗。行業術語怎么講都不是問題，關鍵是他們應該如何借助咨詢公司的力量來分析自身的企業。工具，用一分力辦十分事很多公司不能理解，企業多年存在的問題，咨詢公司三個月就能解決，這可能嗎？其實這就是咨詢公司存在的理由之一，如果企業不是希望借助外腦的力量找到迅速解決問題的方法，那么就沒有必要請咨詢公司介入了。咨詢公司能在短時間內解決問題，關鍵在于運用了正確的管理思維、找到了共性的企業規律、捕捉到了問題的實質，并且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結構化思維分析工具，借助這個工具來解決問題。咨詢工具既是咨詢思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創新、形成新的個性化的工具，這一工具可以移植于企業管理人員，讓他們運用這套工具進行日常管理。打個比方，你要將一個釘子打入墻里，如果你用手去打，那難度很大，可能要讓你手破血流。但是，如果借助錘子，那只要輕打幾下就能完成。這就是工具的作用!根據杠桿理論：工具的使用不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！將行業和企業規律性的內容加以總結，通過模板化和工具，發揮杠桿的作用，借力發力，這是咨詢公司存在的另一個理由。咨詢公司在傳授知識的同時，其實也將工具的方法傳授給企業，讓他們掌握用一分力做十分事的技能。分析工具就是不斷地建立假設、進行論證、達成共識、最終解決問題的過程！不同的工具應用的層面不同，所起的作用也不同。在一個管理咨詢工程的診斷階段，面臨紛繁復雜的企業現象，沒有一套系統的分析工具是無法得出能針對問題實質的結論的。我們有一家客戶，某一牽涉到企業戰略核心的問題研究了六七年也沒能解決。他們找到我們。我們為此進行的診斷分析圍繞著戰略規劃應考慮的幾個要點——事業、長期、競爭優勢、核心競爭力展開。咨詢公司先提出一系列的分析工具，并一個問題接一個問題地引導客戶公司全體高層管理人員進行思考，并要求他們當場作出判斷。一個問題達成共識之后，再繼續第二個問題。剛開始，高層們很不習慣，也有點不耐煩，認為假設都是無效的，與事實不符。但很快，他們就進入狀態了，因為他們明白了咨詢公司在用分析工具引導他們解決問題。最后，大家興奮地說，早就應該這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也說服不了誰，原因就在于沒有這樣的分析工具引導大家按照共同的途徑來解決問題。僅三個小時腦力激蕩工具的運用，就使企業高層在這個拖了幾年未決問題的解決上達成了共識。管理工具的移植是提升管理者執行力的有效手段還是從我們咨詢的案例說起。這是一家系統導入經盛企業戰略、企業文化與人力資源三環模式的企業，我們的方案為他們帶來了業績的提升，但在實施中，我們發現，企業還面臨著人力資源素質、尤其是中層管理干部素質難以支撐公司戰略開展的困境。尤其是企業戰略、企業文化、人力資源三個工程的企業對接人員對于實施方案的執行力遠遠缺乏，企業領導人很著急。在企業高層請我們為中層管理干部提升方案提建議的時候，我們認為現有中層管理干部的提升必須立足于收與放，放就是在可控風險的根底上充分授權，允許其獨立；第二是收，在放的同時要加強跟進、指導，而最好的方法就是運用管理工具。在企業戰略運行體系的實施中，目標管理與績效考核是戰略實施的最大保障，但同時也是提升管理者自身能力、管理下屬的有效管理工具。在我們的指導下，企業人員和我們一起開發了一系列的配套工具，充分表達了咨詢公司不僅授人以魚、更授之以“漁〞的價值觀念，得到了客戶的高度認可。思維方式是引領管理者站在更高的角度看問題咨詢工具的本質就是咨詢思維的總結與提煉。中國企業面臨的最大問題是戰略、文化與人力資源的系統問題，是愿景、哲學、價值觀的領導問題。戰略的實施所依賴的指標體系，文化實施所依賴的理念體系及人力資源實施所依賴的價值流程，都來源于愿景領導、哲學以及價值觀領導這三條主線。只有將問題的不斷論證深入到哲學的基點——這是企業之道，才有可能真正從根本上解決問題。比方在一個戰略咨詢工程的研討中，咨詢公司與客戶公司就戰略何去何從問題莫衷一是，眾說紛紜。長期從事實踐、已形成經驗定勢的管理者們都是從務實的角度看問題，有的說應大力開展甲事業部，有的說應將資源傾斜到乙事業部等。我們首先問了一個問題，什么是贏利模式，贏利模式與事業有何區別，我們現在討論的是企業的贏利模式問題還是大家共同的事業追求并由此引申出企業存在價值的哲學問題，這才使得整個討論不至于陷入迷途，無功而返。在另外一個企業文化管理咨詢工程的實施輔導初期，客戶公司的企業文化部沒能把握企業文化戰略實施的要領，一開始就陷入了迷茫，面對設計完善的方案無從入手。我們在分析之后，覺察不是方案本身的問題，而是企業文化部理解的問題，他們缺乏運用思維方式的能力，相反地卻進入了形式活動的誤區。要知道，不能單純為了文化而文化，必須將文化與管理實踐相結合，否那么，文化將沒方法做到“由虛入實〞。我們在輔導中要求企業文化部必須抓住企業哲學這一理念支點，運用矛盾辯證法的工具去指導實施。咨詢參謀的終極價值在于以高于企業管理者的角度看問題，如果無法到達這一高度，那么就難以得到企業管理者的認可；而高于企業管理者看問題的能力，并非僅僅來源于分析工具或者管理工具的運用，關鍵在于思維方式的掌握。只有牢牢占據這一制高點，才能在咨詢過程中真正為企業提供有價值的效勞并且實現為企業培養人才的目的。尤其是外鄉管理咨詢公司，如果只是借用西方管理咨詢模式為外鄉企業做簡單導入，就難以為企業提供長遠的價值，中國的咨詢參謀應當善用傳統哲學與現代哲學結合的思辨工具，為國內咨詢業奠定深厚的思想根底。在業界廣為流傳的牧羊人與咨詢參謀的故事講的就是這個道理。故事中的咨詢參謀運用最先進的咨詢工具得到了羊群數量的最終結論，卻遭到了牧羊人的嘲笑，因為咨詢參謀說出的只是牧羊人本來就確知的事情。很多咨詢參謀故弄玄虛，在咨詢中使用了很多數理分析模型，搞得企業管理者一頭霧水，這樣的做法是毫無意義的，是對企業的高度不負責任，因為它解決不了問題的根本。只有掌握了正確的思維方式，一個咨詢參謀才能長期立足于咨詢界，并與企業實現共贏。只有充分地運用這些思維方式，才能表達出一分力辦十分事的原那么，這樣，問題就能得到迅速而圓滿的解決。將復雜問題簡單化，將簡單問題復雜化將復雜問題簡單化、簡單問題復雜化看似自相矛盾，實際上卻是協調統一的，這也正是咨詢公司在為企業效勞過程中表達出來的高于企業管理者的優勢所在。所謂當局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業日常運營中，公司管理人員往往局限于具體事務，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自己所處的位置出發，容易就問題論問題，無法跳出問題看問題。從他們的角度來說，需要解決的問題并不復雜，但卻人為地將其復雜化，到最后越搞越亂，誰也解決不了。有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是：一個充氣缺乏的熱氣球載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們因環境污染而面臨死亡的厄運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于被消滅的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？問題刊出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。事物的根源其實是很簡單的，但人們往往把它們復雜化。思路決定出路。無論是在管理咨詢中，還是在企業運營中，要想對事物從系統和全局上進行把握，就必須具備善于將復雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實質的能力。世間之道本就簡單。人類社會數百年來的生活方式發生了巨大的變化，但人類生存開展的規律仍然沒變，比方駕駛汽車，雖然駕駛汽車時需要掌握的技能以及外部環境都在變。但只要把好方向盤、確定正確的方向就可以了。管理之道同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型撲面而來，但管理應當把握的幾個要點還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業如果失去了對方向的判斷，那么決策的失誤將導致企業停滯不前、倒退甚至破產關閉。所以我們說，在企業管理的復雜現象中，只要方向把握準了，就能做出正確的事情。管理需要戰略，戰略討論的問題無非就是找對正確的方向、走正確的路，也就是愿景領導的概念。一個領導人要帶著一個團隊謀求事業的成功，首先要解決目標的問題，既有長遠追求，又有短期目標，同時不要把所有的問題都考慮得太復雜。戰略無非是明確告訴人們，我們存在的目標是什么，在哪個領域賺錢，怎么賺錢，只要這三個問題想清楚了，戰略也就形成了。很多企業的決策者是完美主義者，本著企業長期開展的需要，和我們就戰略規劃的工程進行探討。我們發現有的企業把握方向的能力很差，能從一個問題鼓搗出多個問題，自己給自己制造了不必要的麻煩。比方某企業在一個行業里做久了，很想在這個行業里繼續開展，于是就圍繞著自己的強項來設計戰略。但情況往往不是這樣。當他們看到別人從某種開展模式中脫穎而出，就覺得自己的企業是不是也該這么走，今天學這個，明天學那個，結果搞得自己最核心的優勢都喪失了，該往哪里走也沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲做不出明確的決定，總想著先規劃好每個細節后再行動，可是等到規劃做好了，時機早就喪失了，而自己企業內部也因為決策者的猶豫不決消耗了大量的資源和精力，自己消耗了自己。因此我們說，把復雜問題簡單化是一種宏觀的戰略能力，這是戰略首要的原那么。把復雜問題簡單化并不是否認問題的復雜性，而是要做到“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人〞。愿景領導是把復雜問題簡單化的根本導向很少有企業能一邊在享受安逸、一邊進行充分的準備經營企業。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流、穩固的根底、適合的人才、足夠的競爭力之后再放手一搏。可惜這是不現實的。只要你選擇進入某一行業市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且，你的資源永遠都是有限的，人才也總是有限的，時間總是不夠的，企業的開展永無寧日可言，任何希望通過戰略規劃體系的嚴密構建達至成功的觀點都是不現實的。中國大局部成長中的企業最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的、富于野心的思考，把到底要帶著企業團隊走向哪里的根本問題定個調子，只要勾勒出根本的原那么，搭建一定的框架，余下的問題都應該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決的問題，什么是過程中解決的問題，否那么，就會陷入應抓住問題核心迅速作決策時卻猶豫不決，將問題變得復雜化，應該嚴格管理時卻錯誤地認為問題并不復雜、可以簡單處理的怪圈。把簡單問題復雜化是一種微觀執行能力決定方向對于企業來說是至關重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要有野心。但是美好的愿景必須靠嚴謹理性的執行體系來支撐，這就需要在把復雜問題簡單化之后，把簡單問題復雜化，表達微觀的執行能力。微觀不是不重要，復雜化不是不重要，只是這些都是應該在迅速決策之后才繼續跟進的問題。對這個原那么，企業管理者很多都把握不好。戰略的實施是微觀的。你可以說我們的戰略目標是什么，在某個領域如何競爭，但在操作時要明確如何具體進行任務分解，時間怎么安排等，不然肯定實施不了。年度經營方案一定要復雜化，要將公司的戰略目標進行細化，如核心競爭力指標有哪些，財務指標有哪些，客戶滿意度指標有哪些等。戰略目標在部門之間應如何落實責任，部門怎么將指標體系落實到個人，怎么建立一套完善的戰略實施跟蹤體系，如會議制度、信息制度等，這就是細化。抓大而不放小，細節決定執行力復雜與簡單的辯證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復雜的轉化同樣在很多企業內沒能得到很好的實施。咨詢公司尤其應向企業強調這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應當重視的問題。走對了路，卻在陰溝里翻了船，這樣的事情經常都在發生。可以想象一個以打造某某行業全球一流企業為愿景的公司，卻隔三差五地發生交貨延期或者客戶退貨的現象，這怎么能保障自身的長遠開展呢？細節不能停留在口頭上，必須有細化的制度做保障。以營銷為例，依據戰略規劃分解的指標，必須層層分解到部門，分解到崗位，分解到個人，甚至要求將銷售額指標分解到每天。又比方在目標管理中，要求提交周方案，按照周方案對員工進行每天的目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保證規劃的執行。“沒有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局。〞天下大事必做于細初入行的咨詢參謀，極容易因為某些思想火花而誤入歧途，以為提出了創意或想法就能解決問題，這樣只能導致設計出的方案粗陋不堪，難以實施。方案必須細化、細化、再細化，不斷進行目標分解，構筑嚴謹、可操作的工程實施體系，否那么咨詢參謀自身無法提高，也無法真正對客戶負責。當然，咨詢方案的細化必須要把握一定分寸。很多客戶基于可操作性的理由，要求咨詢方案不斷細化，這在一定程度上增加了企業人員對于咨詢公司的依賴性，同時也與咨詢公司客觀第三方的角色定位相悖。為什么這么說？咨詢公司對于客戶公司怎么也熟悉不過那些與企業朝夕相處的員工，只有他們最了解企業的情況，也能從自身工作的角度出發把方案做得更精更細。因此，在咨詢參謀提出總體實施方案之后，必須抓大局、定基調，同時給予這些員工細化的思路以及工具方法，但深度細化、開拓創新的任務必須由企業人員來做。如果說什么事情都由咨詢參謀來完成，那么這套方案仍然是咨詢公司的方案，而不是企業的方案，雙方合作的價值也就難以表達了。第2章價值觀比咨詢重要企業如果僅僅為了咨詢而咨詢，那么一切都毫無意義。企業不是為了咨詢而咨詢，而是為咨詢能為整個企業組織帶來可激活的價值。所以，一個咨詢公司如果只是抱著為了方案而方案的態度為企業提供效勞，他們永遠都抓不住客戶的心，表達不了咨詢的價值。沒有高于咨詢的咨詢信仰的支持，就好似航行中沒有燈塔，隨時都可能觸礁。思考比作為重要沒有思考，作為將失去方向咨詢過程中，急于投入工作是錯誤的，每一個進度都必須三思而后行，才能防止無用功。做過幾個咨詢工程的咨詢參謀，根本上都能形成一定的套路，并且容易在新工程中直接套用招數。這將導致其必然又跳入一個自設的陷阱，一不留神就會走偏方向。我們強調思考比作為重要，最核心的理念其實就是找對方向。一個咨詢參謀在工程進展中必須在開始下一步工作之前多問問自己：我做這件事情是為了什么，它的方向在哪里？為了解決這個問題，我應該把握哪幾個關鍵點才能形成不偏離方向的框架性思路？不這么做，就表達不出咨詢的價值。試想，一個不先進行系統思考而偏離方向的咨詢參謀，帶著一群已經偏離方向的企業管理者，后果將會如何？不創新毋寧死，不思考無創新咨詢參謀一定要靈巧運用各種模型進行結構化的假設與分析，模型組合往往無法涵蓋實際客戶公司工程的所有因素，僅僅是借以進行思考的工具。在思考模型的指導下，咨詢參謀可以迅速判斷問題的關鍵所在，這樣有利于培養咨詢參謀把握大局的宏觀思維能力。但聰明而又務實的咨詢參謀一定很快就會發現，當他進入工程角色之后，影響企業某一局部運行的假設干因素側重各有不同，增刪也不一，在結構化思維指引下，他仍然需要自身進行創新，甚至根據自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。在我們的咨詢過程中，我們要求咨詢參謀應該具備每周至少創新一種思維圖表的能力。相信這樣的過程是任何一個咨詢參謀都曾經為之雀躍、興奮的，在紛繁復雜的企業運行環境中，捕捉最為關鍵的問題、分解成最為關鍵的因素，結合該企業現實可行的思路進行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業創新的方案，這是咨詢智慧最集中的表達，是運用企業共性規律于企業實際個性的嚴密推理，是咨詢價值的核心。咨詢參謀帶給企業的，最終將歸結于企業運行規律個性化分析的整體思維能力。咨詢參謀并不神秘，只是一群專業的企業管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業實際工作的管理人員更為客觀地掌握企業運行規律的人員，因此，咨詢參謀應該在工程運作中表達出自身的特點與價值，表達專業的分析方法與技巧，并應該在過程中盡可能多地傳授。初出茅廬的咨詢參謀師經常使用很多客戶難以理解的專業術語，甚至借此表達專業，實際上無此必要，有時反而會引起過多的反感與抵觸，建議這些咨詢新人們能與長期從事實踐工作的客戶公司人員多作交流，碰撞出思想的火花，從而實現互動的雙向的交流。過程比結果重要思維方式的轉變比得到精美的方案重要咨詢工程，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結果；如果沒有精耕細作的過程控制，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。咨詢成果的績效評估量化問題是咨詢公司與客戶談判的另一焦點問題。有的客戶甚至提出了假設干指標以檢驗咨詢績效。可量化指標是一種方法，但其并不高明，也是咨詢公司無法接受的。咨詢公司極少介入工程實施的行業慣例意味著工程實施成功的主要因素在于企業內部人員的能力。因此，在工程方案階段的合作是極為重要的。如果對接失敗，即使方案再完善，設定的目標也難以實現。在過程中充分發揮腦力激蕩的作用，在短時間內掌握咨詢思維的要領，是企業參與工程人員必須牢記的。聰明的企業領導人會千方百計地要求咨詢公司高層舉辦各種類型的培訓講座或討論會，不斷地向企業管理人員灌輸新思維模式。方案實施的“行先于知〞原那么在咨詢前期的報告提交階段，我們強調的是過程比結果重要，要重視過程培訓給客戶帶來的思維模式的沖擊。但在方案進入實施輔導期后，就要強調不要為了方案而方案，有時結果比過程更重要。這聽起來又是一個矛盾，其實就是要培養辯證思考的能力，靈巧運用矛盾方法來指導工程進程。大局部企業都存在這樣的情況，咨詢公司的方案得到認可開始實施之后，覺察人力資源的實操能力距離方案實施要求尚有一定的差距。所謂說的容易做的難。我們最近有一個工程，實施方案出來之后，主要負責實施的部門卻還在霧里看花，無法按照要求制定本年度的實施方案。盡管他們的高層都很清楚應該怎么做，但不可能讓高層去具體操作，而中層又在為如何制定方案而煩惱不已。當我們進行輔導的時候，發現問題的關鍵是該企業過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不采取具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘，告誡他們，如果再猶豫不決的話，大半年就過去了。不要等到完全將方案消化、理解了再去做，那時什么都晚了。況且沒有在實踐中運用這個方案，就無法理解方案思想的精髓。因此，必須盡快著手細化方案的實施步驟，先做了再說，然后再在實踐中發現問題，檢驗效果。團隊比個人重要三個臭皮匠，頂個諸葛亮咨詢公司與籌劃公司最大的不同就在于咨詢團隊。只有依靠團隊的力量才能獲得系統思考的能力，才能為客戶提供真正深層次的智力效勞。最明顯的表達在于集體集中思考、集中解決問題的根本工作方式。每一個工程都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力量是難以按照工程運作的時間安排完成任務的。因此，合理分工、集體思考是根本的工作方式。一個咨詢參謀兩三天才能形成根本思路的問題，集中所有咨詢參謀進行專題研討，可能兩三個小時就能拿出一個框架來。比方在咨詢創新工具或者模型開發方面，咨詢公司經常的做法是某個參謀開發了一個分析工具以支持方案的邏輯性，于是大家都放下手頭工作，到會議室集中討論。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個參謀的思路延伸得更廣，他只需要沿著集體智慧的成果繼續往下做就可以了。發揮團隊的力量每個咨詢團隊成員都各有絕招，各有特點。因此必須充分利用各自的優勢進行知識共享、弱勢互補，才能依靠團隊的力量取得成功。一個優秀的咨詢團隊，既需要能準確把握客戶需求、決定工程正確方向的決策者，也需要具備極強學習能力與執行能力的實操者，還需要經驗豐富的能協助解決問題的參謀者，有可能還需要甘當鋪路石的工程助理。在咨詢過程中，只有充分發揮團隊的力量，才能使工程快速運轉，僅靠個人的苦苦思索，是無論如何也達不到集體智慧的高度的。在一個營銷戰略的前期市場調研工程中，我們的團隊就是依靠團隊每個人的優勢完成了一份較高水準的調研報告，得到了客戶的贊賞。當時的團隊中有一個博士做工程總監，另外一個博士做工程經理，有一個MBA，有資深參謀，同時也有研究生。這樣的豪華陣容在前期市場調研中碰到了前所未有的困境。按照原來的方案，由一個管理工程專業的博士作為工程經理，主要負責整個工程的運作。但這位博士研究能力很強，把控工程的能力卻缺乏，導致前期工作開展時沒有抓住重點，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團隊成員的配合也存在問題，原因是他不懂得利用各成員的優勢為其所用。于是集體進行了研究，決定調整團隊分工，在工程總監的指導下，管理工程博士集中精力進行數據分析，MBA主要負責實操流程的協作，資深參謀利用其豐富的經驗進行市場判斷，而研究生那么負責整個報告的撰寫。這樣，每個人的優點都在效勞工程的原那么下得到最大化的發揮。特別在工程后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強的適用于非線性數據預測的灰色神經網絡系統分析方法，成功地在有限數據的根底上預測了全國市場以及區域市場的各個主要市場指標，從而為整個團隊后續的跟進以及定性的研究奠定了根底。企鵝與孔雀不同的工程，都需要搭配不同的能勝任咨詢工程的團隊成員。基于咨詢公司人才儲藏方案的需要，在咨詢過程中也經常會有新的團隊成員參加。這個過程，是新的信息聚集的過程。新的團隊組合、新的咨詢參謀的參加都帶來了咨詢團隊新思維的激發。這就像一群循規蹈矩的企鵝，每天重復地依照自身的規那么工作著，突然來了一只漂亮的孔雀，如何對待這只帶來假設干沖擊的孔雀，確實是需要深思的問題。有個例子讓我們體會很深刻。當老客戶要求我們繼續合作新的工程時，我們帶著新的團隊開始了前期的調研工作。這時無論是舊團隊成員還是客戶人員都會覺得比擬煩，畢竟我們對其情況已經相當了解。但其實不然，新團隊成員的咨詢參謀在進行提問的時候，他們按照自己的理解提出了很多老團隊成員習以為常、有可能無視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團隊成員的思維慣性。不能為了個人而團隊一個團隊管理者必須肩負三大責任：一是思想工作，二是業務指導，三是對外溝通。一個團隊配合的好壞，關鍵看團隊管理者也就是工程經理能否真正做好思想工作，也就是要傳遞經盛文化，用經盛咨詢統一的價值觀來指導咨詢團隊成員形成共同的行為模式。有的工程經理只是為了個人而團隊，只要能夠保障自身的利益以及工程的進度，不重視團隊成員的協作與能力提升，那是致命的錯誤。我們歷來強調工程經理必須為了團隊而團隊，必須致力于在咨詢進程中為公司培養人才。客戶比專家重要一個閉門造車的咨詢方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完美的方案，也會導致執行的不力。咨詢參謀必須在提交方案之前將其要點充分地與客戶工程對接人員交流，最大程度地爭取其支持。畢竟，最熟悉企業情況的是他們。客戶才是企業創造財富的主體，咨詢專家不過是一個協助者而已。咨詢參謀一定要牢記的一點就是自己的協助者身份，咨詢公司的主要職責是方式方法的引導和教授，而最終方案的形成仍然來源于企業，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。咨詢參謀提煉的方案是在此根底上形成的整合意見。一個方案如果沒有與企業人員反反復復的討論與獲得認可，是無法得到通過的。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達，使方案的實施逐步開展。因此，在咨詢過程中就應該對各級管理人員進行培訓，有的工程還需要由咨詢公司向員工進行直接的講解。只有本著客戶比專家重要的定位，咨詢參謀才能在每一次溝通中都能不擺出專家的架子，說一些企業人員聽不懂的話，畫一些企業人員看不懂的圖，開發一些企業人員理解不了的模型，他們提出的方案要盡量貼近企業整體人力資源的素質。當然，這并不是要成心降低咨詢公司的權威與專業性，兩者并不是矛盾的。如果咨詢參謀沒有重視實施過程中可能出現的操作性細節問題，一味地依照自己的思路追求完美，那么咨詢方案必然會受到質疑，并將在實施輔導的過程中付出代價。與管理者的互動是咨詢參謀學習提高的好途徑咨詢參謀切忌將自己擺在過高的位置上，認為自己掌握了專業知識與咨詢技能就高出企業管理者半截，這是極為錯誤的觀念。咨詢運作的過程，不僅僅是企業從咨詢公司獲取知識的過程，同樣是咨詢參謀從企業得到實踐真知的過程，這充分地表達了教學相長的特點。問題的解決，不是靠咨詢參謀單獨操作的，而是通過與企業管理者共同的思考實現的。甚至有的時候管理者在咨詢參謀點撥之下的思考成果比咨詢參謀的還要精彩，這可讓咨詢參謀獲得思路上的重大突破。企業管理者能夠從管理實踐，從企業自身情況給咨詢參謀提供一些具有實操性的建議。這就像買畫的人，他的心里有一幅模糊的藍圖，但他沒受過美術方面的專業培訓，讓他自己把這個圖案畫出來極為困難。但是他能夠直觀地去表述他到底需要什么樣的畫，并且當幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠憑著直覺判斷哪一幅畫更符合他的藍圖。而畫畫的人也從中體會到如何才能畫出更加符合人們愿望的畫來。咨詢參謀與企業管理者的角色互換也能說明這一問題。很多在企業里積累了足夠經驗與能力的管理者投身到咨詢參謀行業，以使自身的能力在短時間內得到快速提升，同時把他在企業里的成功實踐推廣到其他企業；還有很多咨詢參謀在沉浸于咨詢工程數年后選擇到企業的管理實踐中吸取實踐真知。但有一點是確定的，理論永遠來源于實踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。做咨詢就是做人保持距離，就是保持權威和執行力咨詢公司的角色導致咨詢參謀與客戶的充分有效溝通必然是建立在保持距離的根底上的。保持與客戶的適當距離，才能防止受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保持權威與執行力。經盛文化之公開、公平、公正原那么“在咨詢過程中，我們并不是客戶的朋友，而是作為第三方的客觀咨詢參謀，我們的方案是站在公司的立場上提出我們的客觀建議，而不是針對具體部門和具體的人，我們決不能涉及到客戶的內部矛盾與糾紛之中。〞——摘自?經盛企業文化手冊?外來的和尚好念經。當一個企業需要咨詢參謀深度介入的時候，并不僅僅是因為咨詢公司的專業能力，更為深層的還在于其需要一個第三方的權威機構統一內部的認識。在一個咨詢工程的報告會上，幾個客戶公司的部門經理聽了我們的講解之后顯得很沖動，表示非常認同咨詢公司的觀點，認為這些觀點能夠很好地指導他們的工作。而在會后，總經理不解地詢問底下的人：這些都是平日里我反復跟你們講的問題，為什么我講你們不聽，而咨詢公司講你們就接受呢？其實這就是距離的原因。同一利益體中的群體，必然會因為利益關系而影響公正性，從而在一定程度上阻礙了溝通的有效性。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個適宜的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷。“刺猬〞法那么就是人際交往中的“心理距離效應〞。領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，這樣做可以獲得下屬的尊重；同時還要與下屬保持心理距離，以防止在工作中喪失原那么。反觀咨詢參謀的角色，他的定位在于跳出企業看企業，跳出問題看問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向。如果不與客戶保持適當程度的距離，就難以保持獨立的地位，反而容易受到客戶思想的干擾，無法把問題看得清晰透徹，無法穩、準、狠地保持自己鮮明的立場。當你的立場不堅決、開始受到企業人員觀點左右的時候，執行力的危機就出現了；企業人員不會再對一個立場并不堅決的咨詢參謀的觀點進行深入分析，在執行中也肯定邊疑心邊實施，很大程度上削弱了工程的執行力度。一般的工程中，管理咨詢參謀均有自己獨立的辦公室以及住宿場所，獨立的第三方的客觀思考是管理咨詢參謀必須嚴格遵循的規那么。無論在調查訪談中，還是溝通探討中，管理咨詢參謀均以不卷入企業相關利益為要義。要切實保證提出的方案是以事論事，所有溝通均通過正式的途徑進行，不宜在私下場合非正式地進行。有的咨詢公司習慣于與客戶公司的人員打成一片，喜愛隔三差五地邀請工程公司領導共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。這樣的做法很容易就突破合作雙方的距離界線，工程的進展必將受到影響，原來希望以外來咨詢公司獨立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以能力為根底，而變成以感情為根底。我們并不認同這樣的做法。正是這樣的做法導致咨詢公司一步步地喪失了權威。在客戶眼中，管理咨詢參謀是崇高的、神圣的、能夠給予他們方法與力量的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。咨詢參謀關于該企業的任何看法，都應在正式的溝通中發表出來，而不應在私下的場合中透露或者表述。保持距離并不等于無視溝通作為具備專業職業操守的咨詢參謀，應該明了保持距離的分寸。良好的溝通技巧將有助于工程方案的完善以及知識轉移的有效性。高素質的咨詢參謀不應終日埋頭苦干，全身心地投入于各種專業模塊的設計以及研究報告的編寫之中，這樣很容易出現自我封閉的情況，在缺乏與客戶充分溝通的情況下形成定論，這是導致工程陷入停滯或者得不到客戶支持的一個原因。咨詢參謀應該是開放的、主動的，在工程思路上、思考模式上應該占據主導和主動的地位；在具體的工程籌劃中，應與客戶形成更為緊密的合作模式，這樣才能將工程不斷推向前進。如果雙方始終處于猜疑、有所保存的地步，那么工程將無法取得良好的效果。在溝通過程中，咨詢參謀應該重點捕捉企業主要領導人的思路，畢竟帶著企業風里來雨里去、對于企業情況最為了解的是他們。但是，這并不意味著與企業領導人溝通好就行了。咨詢參謀在多數時間仍然需要與工程對接人員、各級管理人員進行交流，并且，這個交流也不限于調研階段的訪談，在工程研究階段、方案撰寫階段，均需與相關人員就有關問題進行屢次討論、澄清以及說服，工作做足了，咨詢團隊在企業中的地位就得到有效的尊重及維護，有利于咨詢公司與客戶公司的長期合作。在工程運作中，我們總能在開完討論會或培訓課之后，聽到客戶公司的管理人員興奮地引用我們的用語，甚至和我們形成了一致的思路，這是最為可喜的現象，也是令我們倍感滿足的事情。第3章人才輩出——咨詢最大的成就在咨詢過程中開始必要的知識轉移是保證方案實施后對接工程成員具備實操性、學會系統思考問題方法的最好方法。企業聘請管理咨詢公司，最大的收獲在于工程完成之后能培養出一批持續運用科學管理思維方式為企業作奉獻的人才。客戶公司在導入咨詢工程之后，其企業管理人員往往會產生依賴的心理，只依賴咨詢公司完成艱辛的勞動成果。殊不知，他們放棄了最好的學習時機。我們一個客戶新設立一個戰略管理部門之后，邀請我們做一個市場調研工程。新任的部門經理并沒有身先士卒，在工程對接人員的協調上、在工程調研信息的掌握上都做得很不到位。當需要外出到某市場集散地實地調研時，我們要求該部門調派相關工作人員會合調研，他竟說不需要了。這樣的態度，錯過了最好的與咨詢公司合作、學習的時機。知識轉移，為企業培養人才是咨詢工程最大的成果。咨詢工程能夠得以成功實施，最大的保證是企業對接的工程小組主要成員能夠提高學習能力、掌握思維模式與方法技巧。引導、協助和培養客戶擁有解決問題的能力，是經盛公司所有咨詢參謀的職責。中西合璧——理性與感性的完美結合西方管理思想注重數據，是點性思維模式，其眾多的管理工具與管理解決方案均建立在嚴密而周全的企業歷史數據根底之上的。但是如果生搬硬套在國內的中小型企業中，必將面臨水土不服的問題。缺乏歷史數據、難以進行數理分析是中國的正規MBA們面臨的極大為難。中國企業最缺的是管理，在管理咨詢市場與國外尚有很大距離的情況下，擁有能滿足中國企業行業成功經驗要求的外鄉咨詢公司乃至國外咨詢公司都少之又少；另外，行業成功經驗的背后實際上要求的是行業研究的數據庫，而能夠擁有完整數據庫的企業、行業協會均是少之又少。這就是很多MBA到了企業之后就傻眼的原因所在，他們所學的數理分析模型找不到數據來輸入！比方石材行業，有限的數據只是來源于海關總署的統計，而全行業的平均利潤率、平均銷售額、總產值等都有很多水分，這就是外鄉企業的中國特色。西方管理咨詢以數據為主的分析模式有其可以采用的優勢，能夠使外鄉企業在過程中逐步學習制度化、數據化管理的先進管理技術；但西式分析方法的設計原理來源于其管理哲學的根本假設，都是從管理價值觀出發研究企業應當如何管理的問題，而中西傳統哲學的差異正是為西式分析方法能夠在國內外鄉企業中發揮多大的能量打上了大大的問號。如何根據外鄉企業的實際情況，找到適合外鄉企業的管理咨詢模式，如何基于我們傳統的哲學思想賦予外鄉企業駕御西方先進管理技術及工具的能力，這些是擺在中國企業管理者以及外鄉管理咨詢公司最大的課題。在一次我們給客戶企業做的講解會議上，該企業的一位副總提出了一直疑惑不解的問題：使用西方管理工具的數據分析到底能否解決我們企業存在的問題。首先，分析框架的根本指標設置是否科學；其次，數據采集分析過程是否科學；而數據來源的準確性那么是最大的問題。大家進行了劇烈的討論之后，我們提出了我們一向堅持的觀點：中西合璧，感性與理性相結合，才能為中國企業指明出路。尤其是中國的民營企業，最大的問題仍然是戰略思維的問題，如果不從定性、思辨的高度解決問題，那么問題仍將是問題，再好的管理工具也難以奏效，因為所有的事情歸根結底是人的問題，而不是數據的問題。數據只是工具，連怎么使用工具都缺乏認知，何談使用工具?在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而應進行系統的思考。不能脫離中國外鄉的傳統哲學論管理，也不能簡單進行理性管理而放棄感性思維模式，更不能只從感性出發而不考慮執行實施的風險。中國傳統的思辨模式有著強大的生命力，有極強的統御能力，外鄉企業應以中國哲學為“道〞，方能有效駕馭西方管理之“術〞。效果讓事實說話——立竿見影，成績卓著經盛文化之成長快樂原那么：“快樂咨詢，快樂工作，快樂家庭。享受客戶企業成長的快樂。感受與公司一起成長的快樂。體驗自己與他人成長的快樂。〞這是經盛咨詢快樂文化的表述，更是經盛人在咨詢工程中身體力行的理念總結。我們一個客戶的老總在綜合戰略工程〔指經盛公司的獨有咨詢模型，包括公司戰略、人力資源戰略和企業文化戰略〕結束之后，對我們的工程評價是：立竿見影，成績卓著！這是客戶基于體驗與咨詢公司一起成長的由衷說法，成長的快樂已經超越了問題解決本身。每一次我們返回客戶公司的時候，最直接的感受就是企業管理者思想的變化。同樣的地點、同樣的人物、同樣的問題，但時隔十數日，通過他的語言表述、神情以及行為，都可以捕捉到他思維積極學習思考的過程。最近的一次實施輔導中，有一個新參加團隊的咨詢參謀一起前往，并參加了一次由客戶公司副總主持的深度溝通會。會上這位副總分析問題的深度讓他非常驚訝，會后一再指出某總的思路很清晰、分析很透徹。我們都相視一笑。沒有過去的比擬就不是比擬，從工程談判開始到如今的半年多時間里，進步最快的是企業高層管理人員，其次是中層的工程對接人員。他們開始的變化是：只要是我們的觀點得到了認同，第二次開會的時候，他們已經開始用同樣的詞語表達他們的看法了；接著是從被動地從咨詢公司移植分析工具、管理工具進行運用，到他們在碰到問題時也能主動運用各種工具進行分析了；再接著就是他們能在與我們的交談中捕捉我們的思維模式，捕捉我們試圖引導他們的思想是什么，并且在內部討論中已能運用我們的思維模式進行會議主持了，這時我們才真正從問題解決者轉變為問題解決的協助者。這才是真正的咨詢效果所在，咨詢最大的成果并不在于知識成果的轉移，關鍵在于企業管理者思維模式的轉變，這才是企業能體驗到的知識財富。真正的互動此時才剛開始！每個咨詢過程，客戶對于咨詢公司的認識都經歷了從崇拜到疑心、從疑心到溝通、從溝通到分享、從分享到互動的過程。事實上，企業管理者長期從事企業管理實踐，積累了豐富的經驗與閱歷，只是在思維模式上容易陷入具體事務之中，難以抽出身心跳出問題看問題；通過咨詢工程的運作、培訓，只要能夠掌握咨詢參謀提供的思考方法，他們很快就能發生質的飛躍，體會到自身的成長。用一位高層的話說：咨詢本身就是給管理干部提升的福利。反之，有些管理者一開始就基于自身利益的顧慮而刻意避開咨詢公司，對于方案的實施也是勉強應付，根本就不去思考為什么要這么做，咨詢公司的引導用意何在。一個咨詢流程下來，有的管理干部提升得很快，能夠抓住難得的學習與提升時機，而有的管理干部卻沒有明顯的進步，反而退步了，跟不上企業開展的步伐了。咨詢參謀最高的獎賞盡在客戶的成認之中！經盛之夢——寂寞的，也是精彩的每當夜深人靜，他人已經進入夢鄉，而咨詢參謀還在挑燈夜戰時；每當歡樂佳節，他人與家人共歡慶，而咨詢參謀卻孤身遠離他鄉時，我們感受到了咨詢的寂寞！每當客戶執行咨詢方案后公司業績蒸蒸日上，客戶贊不絕口時；每當客戶企業員工感受到咨詢力量而天天進步時，我們體驗到了咨詢的精彩！每個咨詢參謀自從進入咨詢行業之后，高壓力、高效率、高強度就成為工作的代名詞。正如經盛公司?經盛企業文化手冊?中說的一樣：“沒有進步，就是退步。咨詢行業是人才聚集的高智商行業，我們永遠都處在戰戰兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的時間內提升自己，就會失去與別人同臺競爭的資格。所以，今天的事情今天一定要完成，明天的事情最好也能在今天完成。惟有如此，我們才有可能讓一個1歲的小孩不但可以與10歲的小孩同臺競技，并且有取勝的時機。〞這就是咨詢公司的真實寫照！作為一個出售思想給企業的企業，你如果不能掌握最新的理論與實踐經驗，就會失去在這個行業里生存的時機。特別是中國咨詢業，相對于國外一百多年的咨詢業開展歷史而言就像一個剛出生的嬰兒，還沒有學會走路，就已經和成年人在同一條跑道上賽跑了。但市場絕不會因為你是嬰兒就多給你時間，惟一能給你的就是與狼共舞的時機，而且還要看你有沒有這種能力爭取到這個時機。經盛之夢人類因夢想而偉大，人類的夢想——經濟繁榮興盛！企業因文化而繁榮，經盛的夢想——企業繁榮興盛！廣聚天下經濟管理精英，為人類經濟繁榮興盛，奉獻一生，這就是所有經盛人的夢想。我們來自五湖四海，只因為共同的夢——創造經濟繁榮興盛，追求不懈，去共同實現經盛人的夢想！正如經盛之夢所說，因為有夢，所以企業有優秀與平庸之別。當我們提倡快樂文化時，意味著我們深知咨詢業的枯燥與壓力；當我們強調快樂家庭時，我們知道咨詢工作與家庭的矛盾。但是，當我們唱起經盛之夢時，我們感動得熱淚盈眶。人的一生，可以平平庸庸，也可以轟轟烈烈，如李清照詞中所描述一樣：“生當作人杰，死亦為鬼神。〞我們不敢奢求每個人都能到達這種境界，但起碼要過得有價值。價值，每個人、每個公司、每個企業、每個民族價值表達都不一樣，經盛公司和員工所表達的價值是什么呢？創造經濟繁榮興盛，創造企業繁榮興盛！這是我們的夢想，也是價值所在。當我們看到客戶企業在我們的協助下迅速成長、管理水平大幅提升時；當我們看到企業員工在我們的咨詢和培訓下管理理念不但有很大提升，而且對企業效果產生促進作用時；當我們看到企業由于突出成績而受到社會各界贊美時，我們很欣慰。誠然，在企業咨詢工程成果上，我們永遠只是配角，最終的榮譽及成績歸根結底都是企業自己努力的結果，因為咨詢公司只能是“傳播思想，點擊思維〞，我們給予企業的并不是靈丹妙藥，只是一服強身健體的中西藥結合藥方，至于企業能否消化并將之轉化成成果，那要靠企業自己的消化能力和轉化能力，咨詢公司惟一能做的就是提供他們消化和轉化所需要的技巧和方法而已。如華為任正非所說：“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。〞當然，咨詢公司所起到的作用也是顯而易見的，當企業具備了所有的成功元素，但苦于沒有突破的時候，咨詢公司就是化學催化劑，一滴就可以改變所有的結構和效果，使平時普通的物質變成新的元素或物質，實現從量變到質變的躍升。這就好比人們在觀看火箭起飛運行的時候，只看到火箭在空中優美的飛行弧線，極少考慮到太空艙中宇航員的作用與感受。寂寞與精彩同在第4章跳出戰略看戰略戰略管理三元協同系統——戰略、文化與人力資源戰略是什么？戰略是制定、實施和評價使組織能夠到達其目標的、跨功能決策的藝術與科學。戰略是一種方案，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。……跳出戰略看戰略，戰略其實很簡單。它是企業運行過程中為解決企業根本問題而形成的思考，是企業解決根本問題的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系統。我們認為：戰略就是企業解決問題的一種思維，它是答復企業為什么存在、如何存在的思維體系。“企業為什么存在〞解決的是企業存在價值的問題，表現形式就是企業的使命和愿景。“企業如何存在〞是解決公司競爭戰略的問題，表現形式就是公司層、職能層和業務層的戰略。有人會說，很多企業都沒有具體的愿景或使命，那是不是他們都沒有存在的價值？如果一個人或一件事物沒有存在的價值，那它根本就不可能生存下去。因為存在即是道理。如果一個企業不知道它存在的價值，那它可能已經不存在了。如果一個企業不知道它如何去競爭，那它的死亡是遲早的事。戰略管理是什么？從不同角度分析得出的定義是不同的。戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。……往往人們在分析事物的時候，都會因為陷入到具體事物當中而不能自拔，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中〞就是這個意思。如果我們考慮戰略管理的本身，那它只能是戰略分析、戰略實施、戰略調控的動態循環過程。如果我們站在企業全局的角度來分析戰略管理，那我們的視角會開闊得多。在企業管理的整體流程中，那些與戰略息息相關的環節之間的聯系才是戰略管理的核心內容。我們先思考這樣的問題：一個人要成就一番事業，他首先要考慮的是什么？第一要考慮往哪個方向走，第二要考慮用什么樣的人，第三要考慮如何凝聚這些人。如果這三個問題解決了，那企業的根本問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業管理的三大核心問題。這是最根本的問題，也是最重要的問題。我們稱之為戰略管理的三個根本底線，也就是說，如果這三個問題不解決，戰略管理就無從談起。我們認為，戰略管理應該從企業全局的角度來分析，也就是必須要涉及到企業的三個根本問題：公司戰略、企業文化和人力資源。我們稱之為企業管理的三元系統，這個三元系統之間的關系非常緊密，它們之間相互影響，相互作用，一旦配合緊密，就會起到協同的作用，因此我們又稱之為三元協同系統。戰略管理就是企業對戰略、文化和人力資源的系統性思考，它是一種思維模式，是解決公司根本問題的一套思維。從這個角度分析，我們所說的戰略管理是從宏觀角度對企業管理的思考，它包括微觀的戰略管理內容，就是戰略分析、戰略實施與戰略調控三大環節。宏觀的戰略管理是指企業的戰略管理，它包括對企業戰略、文化和人力資源的戰略思考。微觀的戰略管理是指企業戰略的管理，它包括戰略分析、戰略實施和戰略調控的戰略思考。宏觀的戰略思考是解決企業的核心競爭力問題，微觀的戰略思考是解決企業的競爭優勢問題。宏觀戰略管理也叫企業的核心競爭力模型。這個戰略模型可以用登山比賽這個形象的比喻來形容。在登山比賽中，當你領著一群人朝山頂奔跑的時候，你必須告訴跟隨你的人，我們的目的地是哪里，如果沒有明確的目標，那無論跑多快，也沒有任何意義；同時你還要把握好方向的正確性，如果方向錯誤，不管付出多少努力都是白費；最后你還要努力找到一個適合你的團隊的捷徑，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定會更適合。這就是戰略中的愿景、目標、資源和競爭戰略的問題。第二件事是你要確保你的隊員在統一目標的前提下斗志昂揚，充滿激情，至少不要搞窩里斗，不然在半路就可能會散伙，更談不上到達終點了。因此你必須設計一種統一團隊認識的價值觀，不然就會出現內耗。這就是企業文化的問題。第三件事是你必須鼓勵你的隊員，告訴他們到達山頂會有什么獎勵，同時還要保證一路上給他們提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點。選擇什么隊員對你來說很重要，選對了人，可能大家一路上都在餓肚子卻能斗志昂揚；選錯了人，沒走到半路，隊伍可能就已經四分五裂。選對人的同時還要告訴他們多、快、好、省到達山頂的方法，這樣才可能讓他們保持最正確的競技狀態。這就是人力資源的問題。抓住了戰略、文化與人力資源——戰略管理的三大核心問題，就抓住了解決問題的關鍵，這就是經盛戰略管理的根本原理。“431戰略框架〞在多年的戰略咨詢過程中，我們逐漸形成了自己的戰略咨詢框架，就是經盛戰略咨詢總體模型。這個模型是我們戰略管理框架的三大組成局部之一，它概括起來就是“431戰略框架〞模型：4個問題，3個層面業務，1個過渡方案。4個問題：What，成為什么，指企業愿景和開展目標，也就是戰略定位。How，在那里競爭，指公司層戰略、職能層、業務層戰略，就是戰略取舍。When，什么時候完成，指戰略的時間安排和步驟，就是戰略安排。Who，由誰負責完成，指由什么部門、什么人負責完成，就是戰略組織結構。3個層面業務：第一層面業務，核心業務，是指企業維持生存的業務。第二層面業務，新興業務，是指企業現在要培育的業務。第三層面業務，種子業務，是指企業將來要開展的業務。1個過渡方案：企業在戰略實施過程中的過渡性方案，通常時間為一年。任何復雜的戰略問題經過“431戰略框架〞的分析，都變得簡單，因為任何戰略都是復雜的，它涉及到企業管理的核心；但任何戰略問題又都是簡單的，因為再復雜的戰略問題都可以通過“431戰略框架〞來分析。戰略框架之所以重要，是因為它闡釋了企業戰略管理中的根本原那么，任何戰略都可以在這個框架中得到表達。正如計算機再怎么復雜，歸根結底也就是0和1，而人類身體結構再怎么復雜，都是由X和Y組成的一樣。“431戰略框架〞就是要到達化繁為簡的目的。速度決定生命——中國企業的戰略危機意識我們經常會聽到這樣的故事：在草原上，獵豹和羚羊是奔跑最快的兩種動物，但它們奔跑的內在動力是不一樣的。對于獵豹來說，如果它們奔跑得不夠快，那它可能就吃不到最喜愛吃的食物——羚羊。但對于羚羊而言，它們如果跑得不夠快，就會成為獵豹口中的食物。所以羚羊一定要跑得比獵豹快，而獵豹一定要比跑得最慢的羚羊快。一個是為了午餐，一個是為了生存！這就是中國企業與跨國企業在競爭時的最大區別！對于進軍中國市場的跨國企業來說，他們可以為了市場份額而幾年不賺錢，因為他們要的是獲得更大的增長、更多的市場份額。他們已經有了足夠的儲藏，所以他們虧得起。但對于中國大局部企業來說，如何獲得長期生存的時機那么相對重要一些，他們會將每一次的開展作為繼續生存的條件。他們沒有豐厚的儲藏，他們必須經得起風吹雨打的考驗，學會在市場競爭中如何找到生存的縫隙。因此，如何在比競爭對手更短的時間內獲取競爭優勢，是中國企業戰略的必然選擇！更短的時間，意味著在同樣的單位時間內，如果你的成長不比競爭對手快，那你很可能會被淘汰！速度決定生命！許多人不同意這種觀點，他們認為快不等于強，強不等同于大。快只是意味著風險、激進和冒失。這種觀點有它正確的一面，但對于現階段大局部中國企業來講，它并不是最優的選擇!戰略必須在大環境下作出抉擇！當前中國的宏觀環境是什么樣？參加WTO，就意味著中國市場這扇大門已向世界敞開，中國企業與世界企業同臺競技的時代已經開始，甚至在某些行業早就已經開始了。能否獲得生存下去的時機，取決于未來兩三年內是否能以比競爭對手更快的進步速度前進，如果適應不了市場開展的需要，就會被市場淘汰！從這個角度分析，速度在未來幾年內將是中國大局部企業的必然選擇!我們有一個客戶，他們所在的行業是壟斷性行業——煙草行業，利潤相當豐厚，而且競爭的程度相對其他行業要弱很多。盡管國家要對該行業進行改革的說法已經說了多年，但一直是只聞其聲不見行動。我們在對該行業做出詳盡的調研之后，在戰略的思維上，確定了“速度〞與“變革〞兩大主題，向他們提議必須主動變革，而且要在市場與國家政策改革之前采取措施。果不其然，在我們的戰略正式實施不久，國家政策雖然還沒有正式進行調整，但地方政府已經搶在國家之前，對該省的煙草行業進行了結構性重組，并且在知道該企業進行了戰略改革還取得不錯的成績之后，省政府領導表示將該企業作為改革的試點單位，在全省范圍內進行推廣。機遇永遠垂青那些有準備的人！市場永遠留給主動出擊的企業！但我們排除了企業選擇速度戰略進行市場競爭。因為中國有些企業的實力雖然與國外大型企業相比差距甚遠，但在中國目前經濟總量的比例上已經算是大型企業了，相對他們企業的規模來說，他們的管理水平跟不上企業開展的需要，如果在這種情況下選擇速度戰略的話，無疑將加速企業危機的爆發，所以在穩健中求開展才是他們的上上之策。把1%的希望變成100%的現實，這是企業家們的天性！標桿管理，讓卓越更卓越什么樣的企業是卓越的，什么樣的開展速度是適宜的，什么樣的管理是先進的，這些都是企業不可防止的根本問題。要答復這些問題，就必須有根本的參照物。沒有比擬就沒有標準，沒有標準就沒有答案。什么標準是適宜的？自己跟自己比行不行？行，肯定行。問題是如果自己和自己比有開展，是不是就真有開展了呢？打個比方。為人父母都希望自己的小孩可以快快長大長高，因此老是覺得自己的小孩長得很快，逢人就說自己的孩子長得快。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并覺察，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時父母才知道自己的小孩實際上長得并不快。從這個例子我們可以知道，如果自己的小孩沒有與其他小孩相比，就會總誤以為他在天天長大，一旦與其他同齡小孩相比才發現，其實他長得并不快，此時你還能說我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業競爭對手比，與行業增長速度比，最后還要與其他行業的企業比。將行業內最優秀的企業作為自己成長的典范，將它作為企業開展的目標，這樣才有成長的動力與目標，這就是標桿管理的根本原理。我們有一個客戶，在某行業內開展了十幾年，原來是行業內的老大。在開展過程中，由于自滿，感覺已經是行業的領頭羊，不屑與其他競爭對手比擬，結果被對手超越。這時公司的領導還給自己找借口，說自己跟自己比已經年年有進步，所以不必和其他企業比。經過我們的測算，這家企業在過去幾年里的增長率還低于行業的平均增長率，如今，該企業的競爭優勢正在慢慢消失。標桿管理可以將行業的優秀企業作為自己的標桿，但不一定要找最好的企業作標桿，應該找一家自己經過努力后能夠在一定期限內追上并趕超的企業作標準。我們建議標桿的目標最好是一個集合體，就是將行業內優秀企業的綜合因素作為一個組裝的目標，這樣的標桿不容易陷入具體的目標局限當中，也就是不會容易為標桿而標桿，為目標而目標了。武俠小說里的主人翁都是美好的化身，他們一般都是武功高強、聰明絕頂、英俊瀟灑的俠義之士，經過千辛萬苦終能揚名天下。實際生活中不可能存在這樣完美的人物，但他的出現卻讓千千萬萬的讀者看到了生活的希望，因為他是現實生活中人們的奮斗目標。標桿管理也是一樣，如果太容易或太具體的標桿，那只能是短期的奮斗目標，具有真正標桿管理作用的目標，應該是能夠激發企業潛能的綜合體。因此，我們說，標桿管理可以讓卓越企業更加卓越，讓優秀企業更加優秀!態勢是一種戰略資源企業戰略關系著企業的進退存亡，而企業家的戰略思維模式將直接導致企業戰略制定、執行的成敗及成效。戰略并不是就現在談未來，而是著眼于未來談現在！很多企業管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰略的想像力，當面對戰略規劃的時候，他們就顯得無能為力，找不到解決現在問題的方案。在做戰略規劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的愿景規劃。做戰略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼光？舉一個簡單的例子，在某個企業的戰略規劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2024年度銷售收入為3億元，第一個三年實現銷售收入7個億。按照規劃，2024年要到達4.5個億，2024年到達6個億，2024年到達7個億。這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司實施的是業務相關多元化戰略，在原本的單一主營業務的根底上，開發新業務，在分解戰略指標的時候，該部門2024年的業務量僅為1000萬元，而2024年方案的考核目標業務量就是5000萬元。剛剛依據戰略規劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。此時公司總經理顯示出了企業家的眼光，他說，關鍵的問題并不在于你能否到達5000萬元的目標，而是根據戰略規劃，公司在