840管理學資料匯編李祥虎2023第一篇總論第一章管理與管理者1、管理的概念在一定的社會活動中，一定的人或組織依據一定的權利，有效地進行方案、決策、組織、領導、控制和創新等，對人力、物力、財力和其他資源進行協調和處理，以到達預定目標的活動過程。方案職能指的是管理者對要實現的組織目標和應采取的行動方案作出選擇和具體安排。它包括明確組織的使命、分析外部環境和內部條件、確定目標、制定戰略和作業方案、制定決策程序等。組織職能是指管理者根據方案對組織中各種要素和人們的相互關系進行合理的安排，包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力和資源、配備人員，建立有效的信息溝通網絡，監督組織運行等。領導職能是指管理者帶著、指揮和鼓勵下屬，選擇有效的溝通渠道，營造良好的組織氣氛實組織目標的過程。控制職能是為了保證系統按預定要求運作而進行的一系列工作，同時也是管理者在建立控制標準的根底上，衡量實際工作績效，分析出現偏差的，并采取糾編措施的過程。2、管理活動的兩個根本目標是：效率與效果。效率以盡可能少的資源或得盡可能多的產出。因為所有組織的管理者處理的都是具有稀缺性特征的資源投入，比方稀缺性的人員、資金、設備等資源，所以他們必須有效地利用這些資源。效果通常是指“做正確的事〞，即所從事的工作和活動符合組織開展的方向和追求。那些企業資源約束、盲目實施多元化的企業，往往是效果不佳的企業。在組織管理中高效率與高效果往往是相輔相成的，不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果卻是低效率的。組織的管理層不僅要關注和實現組織的目標〔效果〕，還要盡可能高效率的完成工作。相比而言效率是關于做事的方式，中層和基層管理者負有更大的責任；而效果更多涉及做事的結果，高層管理者負有更大的責任。3、管理者是指從事管理工作，負有領導和指揮下級去完成任務職責的組織成員。管理者的層次：〔1〕高層管理者；代表一個組織，把握本組織的開展方向，確定長遠目標，溝通與其他組織的關系。〔2〕中層管理者；他們是組織中各部門的負責人，貫徹和執行高層管理者的意圖，把任務落實到基層單位，并監督、檢查、協調基層管理者的工作，保證任務的完成。〔3〕基層管理者他們是組織中最下層的管理者，直接面向在第一線的組織成員，組織他們按要求完成各項任務。4、操作者是指組織中直接從事具體實施和作業工作的人。5、領導者是指在群體或組織中，能夠把其他成員吸引到自己的周圍，為他人所追隨，并能夠得到別人信任，實現領導過程的人。6、管理者的角色：〔1〕人際關系角色；掛名首腦、領導者、聯絡者。〔2〕信息角色；監聽者、傳播者、發言人。〔3〕決策角色；企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。7、管理者的素質和技能：概念技能、技術技能、人際技能。〔1〕技術技能：是指管理者掌握和應用解決自己分管范圍出現問題的技術和方法的能力。技術技能對于基層管理者來說尤為重要，因為他們的大局部時間都是在指導下屬并答復有關具體工作方面的問題，對他們而言，成為業務的內行是作為一個有效管理者的前提。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復雜的動態情況中區分出各種因素的內在聯系，捉住問題的起因和實質，預測問題的將會產生的影響，判斷出應采取的措施及其可能產生的后果。概念技能對高層管理者來說尤為重要。〔2〕人際技能：是指管理者處理和協調上下左右關系的能力。主要包括聯絡、處理和協調組織內外人際關系的能力；鼓勵和誘導組織內工作人員的積極性和創造性的能力；正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。〔3〕概念技能：是指管理者把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的能力，這就要求管理者具備綜合提出問題、分析問題和解決問題的能力。8、企業資源是指企業在向社會提供產品和效勞的過程中所擁有或者所控制的能夠實現企業戰略目標的各種要素集合。包括物質性有形資產和非物質性無形資產。物質性有形資產：主要指可以通過企業的財務賬戶客觀、直接反映出來的各種實體資源，如企業的資本金、企業的股票價值、企業的銀行存款以及廠房、機器設備、礦山以及有利的地理位置等，企業的大局部固定資產和流動資產屬于有形資源。非物質性無形資產：主要是指市場資源、人才資源、知識產權資源、根底結構資源以及企業的組織能力。9、管理原理具體的管理思想、管理方法、管理經驗的共性的抽象，是對管理活動的規律性的總結。主要包括系統性原理、人本性原理、有效性原理、動態性原理、最優化原理。〔1〕系統性原理：管理主體必須運用系統理論組織管理活動，從整體上把握運行規律，運用系統方法調節、控制組織系統的運行，最終引導管理對象實現預定目標。其原那么有：①整分合原那么；即系統管理要求對管理對象整體把握、科學分解、組織綜合。②封閉原那么；管理系統必須形成一個連續封閉的嚴密回路，首尾相接，環環相扣，使之成為一個連續回路運轉體系，這樣才能實現及時有效的管理，保證管理目標的實現。③環境適應原那么；系統運行過程中必須適應環境的變化，同時能動地影響環境，才能使系統和組織保持最正確狀態。〔2〕人本性原理：人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創造性的積極發揮，是管理活動成功的關鍵。管理的一切活動都必須以調動人的積極性和創造性、做好人的工作為前提，同時管理的一切活動都是為了人，以滿足人的需要為目的。其原那么有：①動力原那么；強調管理者必須運用動力，是管理活動持續而有效地進行。②和諧原那么；要求系統內部各種不同的要素在一定條件下協調一致，在遵循各自運行規律的根底上有機地聯接成一個整體。③人——機——環境協調原那么；指運用一定的手段使人、機、環境三者到達動態協調，形成一個有機整體，使機器和環境系統更適合人的生理和心理特點，使人在生產活動中具有平安、健康、舒適的環境，從而全面發揮人的能動性。〔3〕有效性原理：任何管理活動都要講求其效果，實現管理的有效或收到預期的管理效果是一切管理者追求的根本目標，因此管理者就必須研究并揭示管理效果變動的規律性，使管理過程的每一舉措都有利于組織目標的實現。〔4〕動態性原理：管理系統在運行過程中受到內部條件和外部環境的影響而不斷變化，管理者必須以動態的觀點把握管理系統運動變化的規律性，及時調節管理的各個環節和各種關系，以保證管理活動不偏離預定的目標。其原那么有：①相關性原那么；要求管理者把管理系統看作一個動態的過程，防止用凝固的、靜止的觀點看待管理系統，并充分認識和掌握系統內部內部以及各要素之間與系統的相關程度、作用大小和變化方向，以保證管理系統的有效運行。②彈性原那么；指管理系統必須保持充分的伸縮性，以便及時地適應客觀事物各種可能的變化。③權變原那么；組織系統及其構成要素都是隨著內部條件和外部環境的變化而變化，所以，管理思想、管理方式和管理技術也應隨之改變。〔5〕最優化原理也稱效益最優原理。效益是管理的靈魂，既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準。在任何管理活動中，都要講求實效，力圖用最小的投入和消耗，創造出最大的經濟效益和社會效益。10、管理的科學性和藝術性及其二者之間的關系管理的科學性是指管一旦作為一個活動過程，存在著其自身運動開展的根本規律。。人們通過行種社會實踐和科學研究，不斷總結經驗，提出問題，驗證推理，從中抽象總結出一系列反映管理活動過程中客觀規律的管理一理論和一般方法。人們利用這些理論和方法來指導其社會實踐，又以管理活動的結果來衡理管理過和中所使用的理論和方法是否正確，使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。管理的藝術性是指管理者在掌握一定理論和方法的根底上，靈活運用這些知識和管理技能的能力。管理的藝術性強調的是管理人員必須在管理實踐中發揮積極性、主動性和創造性，利用個人的智慧、知識和經驗，因地制宜地將管理理論與具體的管理活動相結合，實現、有效的管理。管理的藝術性還表達在，管理活動中的各類影響因素是不斷變化的，這也就決定了進行管理不僅要制定具有普遍意義的科學原那么，運用能解決規律性問題的科學方法，而且還要制定隨機應變的能力和靈活發揮的藝術。二者之間并不矛盾。管理需要科學的理論作指導，管理藝術性的發揮必然是在科學理論指導下的發揮。離開科學的理論根底就不可能有真正的藝術性。但是。管理理論是對管理實踐活動所做的一般性的概括與抽象，具有較高的原那么性。而在實際中，每一項具體的管理活動都是在特定的環境和條件下展開是我，這就要求管理者必須結合具體的實際情況進行創造性的管理，使理論效勞于實踐。成功的管理在于管理者能夠將管理知識靈活的應用到實際管理中去。管理的科學性和藝術性的統一性還表現為，管理的科學性與藝術性是相互作用、相互影響的。管理藝術性是對管理的科學理論的發揮與延續，而管理藝術性、創造性的結果在被普遍適用之后就逐步成為科學的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握管理理論精髓的人才可能在管理實踐中得心應手的實現創造性的管理。11、管理的二重性及其相互關系管理的自然屬性說明了但凡社會化大生產的勞動過程都需要管理，它不取決于生產關系的性質，而主要取決于生產力的開展水平和勞動社會化程度，因而它是管理的一般屬性，表達了在何社會制中管理的共性。管理的社會屬性：社會生產總是在一定的生產關系下進行的管理要表達生產資料所有者的意志，維護所有者的利益，為穩固和開展生產關系效勞，從而表現管理的社會屬性，管理的社會屬性，主要取決于生產關系的性質，并伴隨著生產關系的變化而變化，因而它是管理的特殊屬性，在不同的社會生產關系條件下表現出管理不同的個性。管理的二重性是相互聯系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度和生產關系中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否那么，管理的社會屬性就成為沒有內容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又是相互制約的，管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產關系與其相互適應；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技巧產生影響。第二章管理學的形成與開展1、亞當·斯密的管理思想亞當·斯密是18世紀后半期英國資產階級杰出的古典政治經濟學家，他在1776年發表的《國民財富的性質和原因的研究》〔即《國富論》〕一書中，提出了勞動經濟論和經濟人的觀點。亞當·斯密首先推崇勞動分工，認為一切財富歸功于分工。他的管理思想的主要內容有：〔1〕勞動是國民財富的源泉，只有減少非生產性勞動，增加生產性勞動，同時提高勞動者技能，才能增加國民財富。〔2〕分工可以使勞動者專門從事某一操作，從而提高勞動技能和熟練程度，分工還可以減少勞動者的工作轉換，節約勞動轉換中損失的時間。分工有利于促進生產工具的改革，使生產合理化。〔3〕人在經濟活行為中追求的是私人利益。由于每個人的私人利益有受到他人利益的限制，于是就迫使每個人必須顧及他人的利益，由此產生了相互的共同利益，進而產生了社會的利益。因而，社會利益是以個人利益為立足點的，這就是他的“經濟人〞的觀點，后來成為資本主義管理的理論根底之一。2、泰羅科學管理的主要思想及其追隨者的管理理論泰羅科學管理思想的理論總結，是古典管理理論的重要組成局部。為了推廣科學管理的方法，泰羅不僅親自從事科學管理的時間工作，而且還撰寫了許多著作來闡述自己的科學管理思想，1911年出版的《科學管理原理》是其代表作，系統地表述了科學管理的主要內容。泰羅科學管理理論的主要思想：〔1〕科學管理的中心問題是提高勞動生產率。通過動作研究，泰羅認為當時工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的管理方法。〔2〕通過科學測定，制定恰當的工作定額，并為工作挑選“第一流的工人〞，所謂“第一流的工人〞，是指那些天賦和才能與工作性質相符，并且愿意付出努力的工人。為此，泰羅強調工作的分配和努力兩個要素。〔3〕推行標準化制度，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。〔4〕實行差異計件工資制。即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產量。〔5〕實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革，使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加盈利數量上來。〔6〕在企業內設立專門的方案部門來從事全部的方案工作，將方案職能和執行職能分開。〔7〕實行職能工長制。即實現工長管理的分工和專業化，以提高管理效率。〔8〕在組織管理上實行例外原那么。即企業高層管理者只集中精力處理重大的經營決策問題，而把那些日常事務的決策與處理權交給基層管理者，只有在例外情況下高層管理者才進行干預。泰羅的追隨者的主要奉獻：〔1〕亨利·甘特對泰羅制的開展和普及做出了很大的奉獻，創造了方案和控制管理中的仍然在運用的甘特圖，此外，他還主張要重視人在管理中的作用。〔2〕吉爾布雷斯夫婦，他們在科學管理中的功績主要是進行動作研究和工作簡化研究，因此又被稱為動作專家。〔3〕哈林頓·埃默森，美國早期節省時間和開支法的新型“效率工程師〞的代表人物，獨立開展了科學管理的許多原理。對泰羅制的評價：〔1〕它沖破了百年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理方法，將科學引進了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的舊方法。這是管理理論上的創新，也為管理實踐開辟了新局面。〔2〕由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了兩三倍，推動了生產的開展，適應了資本主義在這個時期的開展需要。〔3〕由于管理職能和執行職能的別離，企業中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創立和開展有了實踐根底。〔4〕泰羅把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上進行最大限度的壓榨。他把人看成是純粹的“經濟人〞，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，無視成員之間的交往和工人的感情、態度等社會因素的影響。3、法約爾的一般管理理論的主要思想亨利·法約爾是“一般管理理論〞或“組織管理理論〞的創始人，其代表作是1916年出版的《工業管理與一般管理》，該理論主要解釋管理者的工作是什么以及有效地管理和組織思想有哪些要素構成。具體而言，法約爾對管理學的主要奉獻有：〔1〕企業的工作與人員的能力結構法約爾認為，企業里所發生的主要行為都可以概括為以下六類：技術性的工作——生產、制造；商業性的工作——采購、銷售和交換；財務性的工作——資金的取得與控制；會計性的工作——盤點、會計、本錢及統計；平安性的工作——商品及人員的保護；管理性的工作——方案、組織、協調、指揮與控制。〔2〕管理的五個根本職能①方案，就是探索未來和制定行動方案。這是管理的首要職能。②組織，就是建立企業的物質的和社會的雙重結構；它包括有關組織結構、活動和相互關系的規章制度，以及職工的招募、評價和訓練；③指揮，就是使其人員發揮作用，即對下屬活動的指導；④協調，就是連接、聯合、調和所有的活動及力量；⑤控制，就是注意一切是否按已制定的規章或下達的命令進行。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，使其形成了一個完整的管理過程，因此，因此他被稱為管理過程學派的創始人。〔3〕有效管理的十四條原那么①勞動分工；②權利與責任；③紀律；④統一指揮；⑤統一領導；⑥個別利益服從整體利益；⑦合理報酬；⑧適當的集權與分權；⑨跳板原那么；⑩秩序；公平；保持人員穩定；首創精神；團結精神；在這十四條管理原那么中，強調人際關系的有：團結精神、適當的分權與集權、保持人員穩定、首創精神、個別利益服從整體利益、公平；強調生產效率的有：勞動分工、統一指揮、統一領導、紀律、秩序、跳板原那么；權利與責任強調了權責對等；合理的報酬強調了報酬方面。法約爾總結了管理的一般原那么，同時也強調，在管理方面，沒有什么固定和絕對的東西，管理是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和對尺度的注意。由機智和經驗合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。4、等級制度原那么和跳板原那么等級制度：法約爾認為，為了進行有效地管理，需要在組織中建立等級制度原那么。等級制度是指從最高權力機構層層延伸直至最基層管理人員的領導體系。等級制度一方面說明組織中各個環節之間大的權力關系，另一方面可以說明組織中信息傳遞的渠道。在一個人正式組織中，信息是按照組織中的等級系列來傳遞的，貫徹等級制度原那么有利于組織加強統一指揮原那么。但是有時候可能由于信息溝通的線路太長而延誤了信息傳遞的時間，還有可能出現信息傳遞過程中的失真現象。跳板原那么：為了既能維護統一指揮原那么，又能防止信息的延誤和失真問題，法約爾提出了一種“跳板原那么〞，該原那么可以使兩個部門的溝通更為便利。即在需要溝通的兩個部門之間建立“法約爾橋〞，〔在當事人同意和通知各自上級的情況下兩部門可以橫向交流〕以這個橋為跳板，就可以建立溝通的渠道。法約爾“跳板原那么〞的目的在于在保持命令統一的情況下，迅速及時地解決一般事務，從而使組織最上層得以從繁忙的事務中擺脫出來，專注于一些重大問題。5、韋伯的行政組織體系理論馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父〞，在他的著作《社會和經濟組織的理論》一書中提出了理想行政組織體系理論。他認為行政組織理論體系應以理性的、法律的全力為根底，其組織管理機構是最純粹的應用法定權利的形態；理想的行政組織是建立在正式、合法和權威根底上的最好的管理制度，是最符合理性原那么、高效率的一種組織結構形式。韋伯組織理論的核心點包括：〔1〕勞動分工；成員之間有明確的任務分工，每個職位的權利和責任都應該有明確的規定。〔2〕權威等級；組織內的各個職位，按照等級原那么進行安排，形成自上而下的等級系統。〔3〕正式的甄選；人員的任用根據職務的要求，通過正式的考評和教育來實行。〔4〕正式的規那么和規定；公職人員必須是專職的，有固定的薪金和明文規定的升遷制度。〔5〕非個人性；組織內部任何人都必須遵循共同的法規和制度；組織中人員的任用必須一視同仁，嚴格掌握標準。〔6〕職業生涯導向；組織中上下左右的關系是工作與周五的關系，不受個人情感的影響。韋伯認為，這種高度結構的、正式的、非人格化的、理想行政組織體系，是對人們進行強制控制的最合理的控制手段，是到達目標、提高勞動生產率的最有效的形式。但是他是適應封建社會向現代化工業社會轉變的需要提出的，他太醉心于集權化、制度化，從而忽無視了人的積極因素，也無視了非正式組織的作用。6、“霍桑試驗〞人際關系論的主要內容霍桑試驗的主要內容〔1〕照明試驗；此試驗的目的在于調查和研究工廠的照明制度于工作效率的關系。結果，發現，照明度與工作效率沒有明顯的直接關系，生產效率應該是與某些其他的未知因素有關。〔2〕繼電器裝配室試驗；此試驗想通過改變各種工作條件，如休息和作業時間的長短及工資水平等，考察對工作效率的影響。結果顯示：生產效率的決定因素可能不是作業條件和環境，而是職工情緒、人際關系方面的因素。〔3〕面談方案；面談說明，職工各人有各人需要解決的問題，他們對工作也各有不同的意見，這些都直接影響著職工的生產積極性，管理者應當理解職工的感情，傾聽他們的意見，消除他們的各種煩惱和不滿，才能提高他們的工作熱情，到達提高生產率的目的。〔4〕非正式組織的發現試驗。梅奧通過霍桑試驗得出的主要觀點〔1〕工人都是“社會人〞，是復雜的社會系統的成員，不是經濟人。以前的管理把人假設為經濟人，認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力。霍桑試驗證明，人首先是社會人，是復雜社會關系的成員。因此，要調開工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。〔2〕領導的責任在于提高工人的“滿足度〞，從而到達提高效率的目的。工作效率的提高主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭、社會生活和組織中人與人的關系。所以，管理人員應重視人際關系，設身處地關心下屬，進行感情上的溝通，以提高組織士氣。〔3〕企業除了正式的組織之外，還存在著“非正式組織〞，企業職工在共同工作、共同生產中，必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種個人準那么或慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織〞，這種非正式組織對工人的影響很大，是影響生產率的重要因素。〔4〕存在霍桑效應。工人對于新環境的好奇與興趣，可以導致較佳的成績。7、行為科學理論概要行為科學理論主要有：〔1〕關于人的需求和動機的理論，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、費魯姆的期望理論等。〔2〕管理中的人性理論，包括麥格雷戈的X理論和Ｙ理論、莫爾斯和洛希的超Ｙ理論。〔3〕群體行為理論，包括勒溫的群體動態理論、雅各布·莫瑞諾的社會測量理論、羅賓斯概括提出的群體行為模式等。〔4〕領導方式理論，包括溫勒的領導方式理論和里克特的領導方式理論。〔5〕領導行為理論，包括斯托格第和沙特爾等人的領導行為四分圖理論，布萊克和莫頓的管理方格理論以及費德勒、荷西、豪斯、費魯姆等人的領導權變理論。８、哈羅德·孔茨的現代“管理理論叢林〞管理理論叢林是指管理理論林立的局面。西方的管理理論在古典管理理論和行為科學理論出現以后，特別是在第二次世界大戰后，又出現了許多新的理論和學說，形成了許多學派，這些理論和學派，在歷史淵源和理論內容上互相影響和聯系，形成盤根錯節的局面，被稱為“管理理論叢林〞。美國管理學家哈羅德·孔茨于1961年12月在美國《管理學雜志》上發表了《管理理論叢林》一文。文中對產生“叢林〞的原因進行了分析，并且給管理理論的各種學派分了類，提出了各學派的一些主要分歧，并提出了清理這片叢林的意見。19年后，孔茨又于1980年5卷2號的美國《管理學會評論》上發表《再論理論的叢林》一文，認為管理理論的叢林不僅依然存在，而且顯得更加茂密難以通過了。至今，管理學派已經開展到11個，包括：〔1〕經驗〔或案例〕學派；代表人物是德魯克和戴爾，主要思想：通過分析經驗〔通常是案例〕來研究管理，學生和管理者通過研究各種各樣的成功的或失敗的案例提高分析問題和決策能力，進而進行有效的管理。評價：①強調研究企業管理的實際經驗而不是一般原理，強調用比擬的方法來研究和概括管理經驗，并將這些管理經驗應用到實際的管理活動中來。②提出了目標管理的管理方法，其原理是結合以工作為中心和以人為中心的管理方法，使職工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現的需要，同時，企業的目標也因職工的自我實現而實現，這樣就把工作和人性二者統—起來了。但是，由于過于強調經驗而無法形成有效的原理和原那么，無經驗的初學者那么無所適從。再者，環境一直處于變化之中，過分地依賴未經提煉的實踐經驗和歷史來解決管理問題是無法滿足現實需要的。〔2〕人際關系學派；代表人物是梅奧、馬斯洛，主要思想：運用心理學和社會心理學理論研究人與人之間的關系，人們的價值觀念、鼓勵和行為修正、領導和溝通等是這一學派研究的重點。評價：人際關系學派第一次把管理研究的重點從工作和物的因素轉移到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論做了修正和補充，還為現代行為科學理論的開展奠定了根底，對管理實踐也產生了深遠的積極影響。但是僅憑人際關系缺乏以建立有效的管理科學。〔3〕群體行為學派；代表人物是盧因、謝里夫，主要思想：運用社會學、人類學和社會心理學的理論研究群體中人的行為，并著重研究群體行為方式。評價：該學派強調注重管理系統中來自集體的行為模式、價值取向和管理態度，并提出在集體經營中對群體行為要素的研究必須更加緊密地同方案、控制、人力資源管理以及組織結構設計結合起來。雖然，群體行為是管理的一個重要方面，但不等于管理本身，因此，無法構成完整的管理理論體系。〔4〕社會〔協作〕系統學派；代表人物是巴納德，主要思想：把組織當成人、群體相互作用的合作的社會系統來研究，是對人際關系和群體行為學派的一種修改。評價：把管理者的職能同組織的要素相聯系，同組織的生存和開展聯系起來，這是其他學派所沒有的。〔5〕社會技術系統學派；代表人物是特里斯特，主要思想：重點研究技術系統〔機器、方法、技術〕和社會系統〔態度、價值觀念、行為〕之間的相互作用。評價：其觀點新穎，社會技術系統是管理工作依據的一個重要調查研究領域，但不是管理工作全部內容。〔6〕系統管理學派；代表人物是卡斯特、約翰遜，主要思想：認為任何事物都是一系列相關因素的組合，組織是由相關的職能部門或子系統組成的系統，應該按照系統方法研究管理。評價：表達了管理哲學的改變。它使人們從整體的觀點出發來分析管理行為，有助于提高企業的整體效率。但是，用系統的一般原理和模式來解決復雜的現實問題難以奏效。籠統的提出了一些原理和觀點，但難以有效地解決具體的管理問題，只能將其看成一種新的方法。〔7〕管理科學學派〔數量學派〕；代表人物是伯發、鮑曼，主要思想：開發解決管理問題的數學模型，重視定量分析技術的研究及其在管理工作中的應用。評價：應用科學方法，追求經濟和技術上的合理性，使復雜、大型問題分解為較小的局部。運用科學、系統的分析模型量化各種方案包含的風險與時機，增進了決策的科學性。但是，不是所有管理問題都能夠做定量處理，而且這種處理問題的方式會產生較高的費用，花費較長的時間。雖然數學模型解決了大量的管理實踐問題，但其僅僅是一種分析方法，無法上升到管理思想的高度。〔8〕決策學派；代表人物是西蒙、馬奇，主要思想：強調管理者的主要任務是決策和解決問題，著重研究如何制定決策的問題，以及決策對組織管的影響。評價：提出了人的有限理性和決策的滿意準那么，比擬貼合實際。但是管理是一個復雜的社會現象，僅靠決策也無法給管理者提供有效的指導，實用性不大。由于沒有認識到管理的本質，故沒有把管理決策和人們的其他決策行為區別開來。〔9〕權變學派；代表人物是莫爾斯、洛希，主要思想：主要研究管理工作與管理環境之間的關系，認為管理理論和方法與管理環境間存在函數關系。強調在管理中根據組織的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的管理模式、方案或方法。評價：權變學派首先提出管理的動態性，管理的職能并不是一成不變的。具體情況具體分析，使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。但是他們沒有統一的概念和標準，每個管理學者都根據自己的標準來確定自己的理想模式，未能形成普遍的管理職能。〔10〕管理角色學派；代表人物是明茨伯格，主要思想：通過管理者的實際活動來明確和研究管理者的工作內容。評價：該理論全面地、結合實際地對經理的工作進行深入的研究，反映出了經理工作的真實面貌和實質，因而對提高經理的工作效率有很大的幫助。但是，其研究范圍較為狹小，只適用于經理階層，無法構建出一套完整的管理理論。〔11〕經營管理學派；也稱管理過程學派或管理職能學派，代表人物是孔茨、穆尼，主要思想：強調管理職能及相關管理原那么的研究，力圖用管理實踐的概念、原那么、理論和方法結合起來，形成系統的管理科學。評價：相對于其他學派而言，它吸收了諸多管理學家的思想和主張，堪稱最為系統的學派，有其確定的管理職能和管理原那么，為管理訓練提供了根底。然而它是從靜態分析出發研究管理問題，難以對動態的環境做出很好的適應。9、社會系統學派的組織理論〔一〕社會系統學派的主要內容可以歸納為以下幾個方面：〔1〕組織是一個是由個人組成的協作系統，個人只有在一定的相互作用的社會關系下，同他人協作才能發揮作用。〔2〕巴納德認為組織作為一個協作系統都包含三個根本要素：①能夠互相進行信息交流的人們；②這些人們愿意做出奉獻；③實現一個共同目的。因此，—個組織的要素是：信息交流、作奉獻的意愿、共同的目的。〔3〕組織是兩個或兩個以上的人所組成的協作系統，管理者應在這個系統中處于相互聯系的中心，并致力于獲得有效協作所必需的協調，因此，經理人員要招募和選擇那些能為組織目標的實現而做出最好奉獻并能協調地工作在一起的人員。為了使組織的成員能為組織目標的實現做出奉獻和進行有效地協調，巴納德認為應該采用“維持〞的方法，包括“誘因〞方案的維持和“威懾〞方案的維持。“誘因〞方案的維持是指采用各種報酬獎勵的方式來鼓勵組織成員為組織目標的實現做出他們的奉獻，“威懾〞方案的維持是指采用監督、控制、檢驗、教育和訓練的方法來促使組織成員為組織目標的實現做出他們的奉獻。〔4〕經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。根據組織的要素，巴納德認為，經理人員的主要職能有三個方面：①提供信息交流的體系；②促成必要的個人努力；③提出和制定目標。〔二〕對巴納德社會系統學派的評價：〔1〕傳統的組織概念停留在對組織的表象和功能的表述上，并沒有抓住組織的本質進行深入的研究。而巴納德不是從組織結構的角度，而是從行為的角度對組織下定義。巴納德把組織看成是一個協作的系統。他提出了構成組織的三個根本要素：信息交流、作奉獻的意愿、共同的目的。這是對組織這一概念的內涵所作的理論概括，在管理學中首次分析了組織的組成要素。關于組織要素的分析，在以前的古典管理理論中是沒有的。〔2〕巴納德的管理職能理論和古典管理理論大不相同。古典組織理論關于管理職能的劃分，是從對管理的過程的分析中提煉出來的，而巴納德是以自己的組織理論為根底來展開管理職能的分析，把管理者的職能歸結為提供信息交流的體系、促成個人付出必要的努力和規定組織的目標，從而把管理者的職能作用同組織的要素聯系起來，同組織的生存和開展聯系起來，從組織的要素來分析管理的職能，這是其他學派所沒有的。〔3〕雖然社會系統學派從組織的角度研究管理，但巴納德認為組織的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以對組織的研究就轉變成對人的研究。我們看巴納德的職能就可以看出，巴納德把財和物排除在組織的組織要素之外，他提出的經理人員的職能沒有對財和物管理的職能。因此，巴納德對組織要素的劃分并沒有得到管理學家的成認。10、系統理論學派的理論〔一〕系統理論學派的主要觀點〔1〕組織是一個由許多子系統組成的，組織作為一個開放的社會技術系統，是由五個不同的分系統構成的整體，這五個分系統包括：目標與價值分系統；技術分系統；社會心理分系統；組織結構分系統；管理分系統。這五個分系統之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構成一個整體。這些系統還可以繼續分為更小的子系統。〔2〕企業是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統，它的成長和開展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素那么是被動的。管理人員需力求保持各局部之間的動態平衡、相對穩定、一定的連續性，以便適應情況的變化，到達預期目標。同時，企業還是社會這個大系統中的一個子系統，企業預定目標的實現，不僅取決于內部條件，還取決于企業外部條件，如資源、市場、社會技術水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能到達動態平衡。〔3〕如果運用系統觀點來考察管理的根本職能，可以把企業看成是一個投入——產出系統，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品(或效勞)。運用系統觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而無視了大目標，也不至于無視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。〔二〕對系統學派的評價：其優點有：〔1〕系統理論通過對組織的研究來分析管理行為，表達了管理哲學的改變。它使人們從整體的觀點出發，對組織的各個子系統的地位和作用，以及它們之間的相互關系，得到了更清楚的了解。同時，它也使人們注意到任何社會組織都具有開放系統的性質，從而要求管理者不僅要分析組織的內部因素，解決組織內部因素的相互關系問題，還必須了解組織的外部環境因素，注意解決組織與外部環境的相互關系問題，為人們處理和解決各種復雜組織的管理問題提供了一種十分有用的思路和方法。〔2〕用系統的觀點考察和管理企業，有助于提高企業的整體效率。企業領導人有了系統觀點，就更易于在企業各部門的需要和企業整體的需要之間保持適當的平衡，使得企業的管理人員不至于因為只注意一些專門領域的特殊職能而忽略了企業的總目標。其缺陷：〔1〕有不少學者指出，現代組織和管理面臨著十分復雜的條件，系統管理理論企圖用系統的一般原理和模式來解決如此復雜的現實問題是難以奏效的。他們認為，系統方法過于抽象，實用價值不大。〔2〕系統理論研究的對象是組織，系統理論是通過對組織的研究來分析管理行為，雖然在理論上是正確的，但系統理論對組織的構成因素的分析存在一定的問題，導致其理論并未能提出具體的管理行為和管理職能，只是籠統的提出一些原理和觀點，初學者在實踐中會無所適從。因此，與其他管理理論相比擬，它在解決具體的管理問題上的研究顯得缺乏，許多人只是把它看作解決管理理論的一種嶄新的方法，而不是一種新的管理理論。第三章組織的環境1、組織環境的概念與特點組織環境是指組織系統所處的環境，是與組織及組織活動相關的、在組織系統之外的一切物質和條件的綜合。其特點是：客觀性、系統性、動態性、不確定性、復雜性。2、組織環境的分類〔見P65表3-1〕3、管理環境的概念管理環境是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的綜合。它包括外部環境和內部環境兩個方面。〔1〕內部環境；是指組織內部自身因素對組織的影響，它主要指企業內部的人員素質和組織條件，即組織文化及物質條件，由組織內部共同的思想價值觀念、敬業精神、規章制度、標準條例、物力資源、財力資源等內容組成。〔2〕外部環境；指對組織績效起潛在影響的外部力量或機構。外部環境由一般環境和具體環境組成。4、組織的一般環境一般環境又稱宏觀環境，是指組織之外的客觀存在的間接影響組織的各種因素的總和，包括：〔1〕政治法律環境；是指制約和影響組織的政治要素和法律系統及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、公布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。一定的政治和法律環境是保障組織正常活動的根本條件。〔2〕經濟環境；指構成企業生存和開展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、開展狀況、宏觀經濟政策等要素。衡量經濟環境的指標一般采用國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出、國際收支狀況以及利率、通貨供給量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。〔3〕社會文化環境；包括一個國家或地區的社會性質、人們共享的價值觀，人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰、哲學、語言文字、文學藝術等各個方面。〔4〕技術環境；是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技開展趨勢等。〔5〕自然環境；是指組織存在和開展的各種自然條件的總和。包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的開展變化。5、組織的具體環境具體環境又稱微觀環境，包括那些對管理者的行動和決策產生直接影響并與實現組織目標直接相關的因素。組織的具體環境主要針對企業組織而言的，包括顧客、供給商、競爭者、政府和社會團體等要素。6、組織的內部資源組織的內部資源包括各種物質的和非物質的資源，物質的資源是有形資源，非物質資源即無形資源。研究無形資源就是分析組織內部的各種資源的擁有狀況和利用能力。其主要包括：〔1〕人力資源；指那些表達于組織個體成員身上的，能夠為組織提供效勞的知識和技能，包括組織內員工以及管理團隊的知識、經驗和培訓。涵蓋了組織中每個人的判斷力、洞察力、創造力以及視野和才智。〔2〕物質資源；是指企業在生產和管理過程中使用的有形資產，包括企業的工廠和設備、企業的位置以及在此位置上可以利用的設備。〔3〕聲譽資源；指企業環境中的人群對企業的感受。聲譽可以存在于產品層次上，以品牌忠誠度的形式出現，也可以以全球形象的形式存在于組織層面。相對于技術資源的優勢維持較短時間，聲譽資源可以維持相對較長的時間。〔4〕組織資源；包括企業的結構、流程和體系。組織資源一般指組織的正式匯報體系、信息加工和決策體系以及正式或非正式的方案體系。〔5〕財務資源；指的是貨幣資產。通常指企業的舉債總量、發行新股的總量以及進行內部運營所能籌集的現金的數量。〔6〕技術資源；由工藝、系統或實物轉化方法組成。主要包括實驗室、研究和開發設備以及測試和質量控制技術等。〔7〕組織文化；是指組織在長期的開展過程中形成和開展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及由此而形成的行為標準、道德準那么、群體意識和風俗習慣。7、組織環境的分析方法〔1〕環境掃描；組織的任何改變都會對組織產生影響，環境掃描法為組織成員提供了一種早期的預警系統。環境掃描就是通過考察組織環境，搜集關于國際政治、社會、經濟事務的，關于公共團體和個人意向轉變的，以及關于可能出現的國際市場動向的信息。〔2〕預測；環境掃描建立了預測的根底，預測是對結果的預計。環境的任何局部，無論是一般環境還是具體環境，都是可以預測的。預測技術可以分為定量預測和定性預測。定量預測是運用一組數學規那么，根據過去的數據序列來預測未來。如果管理者能夠收集到足夠的數據時，更適合應用定量預測技術。相反，定性預測是運用判斷和根據熟悉情況人員的意見來預測結果，定性預測通常只用于收集到有限數據的情況。〔3〕標桿比擬；是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最正確實踐。標桿比擬的意思是，管理者可以通過尋找、分析，然后復制領先者的方法來改良自身的績效，即使是小公司，也可以通過標桿比擬的方法獲得巨大利益。〔4〕情景構建；情景構建實際上就是推測，亦稱為在現實許可范圍內的想象，具體做法是利用現有事實材料，設想將要發生的事情。其中，經濟增長率、進口產品滲透率、人口增長率和政治穩定等變量因素都是構筑不同未來情景的磚石。未來情景應多種多樣，盡量向經理人展現各種可能性。組織與環境相互作用，組織活動必須適應環境的需要。同時，組織對環境也具有反作用，當然，這種反作用也有消極的一面，即對環境的破壞。總之，管理人員可以改變行動，以便使組織和環境相配合，或者試圖改變或影響環境，以便更好地配合組織本身的能力，從而消除環境的不確定性。前者稱為內部戰略，后者稱為外部戰略。第四章管理道德和社會責任1、管理道德的含義和主要觀點狹義的管理道德是指管理者的行為準那么和標準的總和，是管理者在社會一般道德根底上建立起來的職業道德標準體系。廣義的道德不僅是企業管理者內部道德標準，還涉及到企業對外不環境和利益相關者關系處理時面對的道德選擇。管理道德主要有四種觀點：〔1〕功利主義道德觀，它是完全按照成果或者結果制定決策的一種道德觀點。〔2〕權力至上道德觀，該觀點認為，管理決策必須在尊重和保護個人自由和特權的前提下做出。〔3〕公正主義道德觀，它要求管理者公平和公正地制定、實施和貫徹組織規那么。〔4〕綜合社會契約道德觀，它要求管理者在決策時綜合考慮實證〔是什么〕和標準〔應該是什么〕兩個方面的因素。這種道德觀綜合了兩種“契約〞：一是經濟參與人當中的一般社會契約，這些現實的或“現存的〞社會契約構成了企業道德標準的一個重要源泉；二是一個群體中較為特定的人當中的較為特定的契約，這些契約規定了哪些行為方式是可以接受的。這些現實的但通常是非正式的社會契約達成一致時，并且其提出的標準與更廣泛的倫理原那么相一致時，就成為強制性的社會契約。這種道德觀提倡把廣泛而傳統的社會契約方法同“現存的〞社會契約綜合起來，故稱為“總和契約論〞的道德觀。2、企業社會責任企業社會責任是指企業與關鍵利益相關者的關系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而采取的奉獻于可持續開展的一種承諾。一個企業的利益相關者是由企業投資者、顧客、員工、社會、環境和競爭者等主體共同構成的利益集團。對于不同的利益相關者，企業都應當積極地承當社會責任，創造一種和諧共生的開展氣氛。第二篇方案第五章管理決策1、決策的概念決策是對未來的行為確定目標，采用一定的科學方法和手段從兩個以上的行動方案中，選擇一個適宜的方案并付諸實施的過程。它實際上是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。這個過程包括確定問題、明確目標；收集和分析所需的信息資料；擬定不同的可行策略或行動方案；評估和預測可行方案的結果；選擇一個最正確的或最滿意的方案；實施方案并對執行情況進行反響控制等一系列活動。2、決策的分類〔一〕按照決策在管理系統中的重要程度，可以分為戰略決策、管理〔戰術〕決策、和業務決策〔1〕戰略決策；指事關企業或組織未來開展方向和遠景的全局性、長遠性的大政方針方面的決策。〔2〕管理決策；指確定到達組織目標所采取的程序、途徑、手段和措施的決策。〔3〕業務決策；指日常業務活動中為提高工作效率和生產效率，合理組織業務活動進程等而進行的決策。〔二〕按照決策發生的重復性劃分，可分為程序性決策和非程序性決策〔1〕程序性決策；也稱標準性決策，是在日常管理工作中以相同或根本相同的形式出現的決策。這類決策通常是有章可循、有程序可依，其目標實現的把握性很大，如企業生產作業方案的選定、工資發放等。此類決策問題產生的背景、特點即內部與外部的有關因素已經全部或根本上被決策人所掌握，決策者可依靠長期處理此類問題的經驗或慣例來完成此類決策。這類決策問題已經可以采用計算機化決策支持系統，決策者只要把相關數據輸入計算機，即可得出準確的答案和方案選擇。〔2〕非程序性決策；也稱一次性決策或非例行的決策，是為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。具有極大的偶然性和隨機性，很少重復發生，其程序無章可循，因而其目標實現的風險性較大，如企業新產品開發決策、企業多角化經營決策等。這類決策往往缺乏準確可靠的統計數據與情報資料，決策者大多對處理這類問題經驗缺乏。解決這類決策問題往往依靠最高決策者本人多具有的豐富的經驗、淵博的知識、敏銳的洞察力和活潑的邏輯思維。〔三〕按決策結果的可靠程度劃分確定性決策、風險性決策和不確定性決策〔1〕確定性決策；指決策問題的條件是的，每個方案都只有一種確定的結果，從中選擇一個最優方案，付諸實施后就能取得預期效果的決策，如庫存決策、設備更新決策。〔2〕風險性決策；指決策所面臨的自然狀態是一種隨機事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素。一個方案可能出現幾個不同的結果。各種結果的出現是隨機的，但決策者可以根據相似事件的統計資料計算出各種自然狀態的概率。在風險決策時，決策者個人的風險偏好是一個關鍵因素，一些決策者敢于冒風險，而另一些那么可能回避風險。〔3〕不確定性決策；指客觀上存在兩種以上的自然狀態，他們出現的概率是未知的，各種方案出現的結果是不確定的，完全憑決策者的主觀經驗和態度假設一個概率進行決策。〔四〕按照決策者人數的多少劃分可以分為個人決策和集體決策〔1〕個人決策；〔2〕集體決策；相對于個人決策的優點：①能大范圍的匯總信息；②能擬定更多的備選方案；③能得到更多的認同；④能更好的溝通；⑤能做出更好的決策。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產生“群體思維〞以及責任不明確等。〔五〕按照決策目標的多少劃分，可以分為單目標決策和多目標決策〔六〕按照決策影響的時間長短，可以分為長期決策和短期決策3、決策制定模式〔一〕古典決策模式古典決策模式又稱為標準決策模式或完全理性模式等。該理論認為，管理者在作出決策時能夠列出一個有關備選方案和結果的完整清單，并據此做出最優的選擇。古典決策理論的主要內容有：〔1〕決策者必須掌握有關決策環境的信息情報。〔2〕決策者要充分了解有關備選方案的情況。〔3〕決策者應該建立一個自上而下的執行命令的組織體系。〔4〕決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大利益。〔二〕行政決策模式〔行為決策模式〕行政決策模式又稱為西蒙模式或有限理性模式。該理論是建立在詹姆斯·馬奇和赫伯特·西蒙關于“有限理性〞研究根底之上的，他們認為實踐中的管理者不可能獲得進行決策所需的全部信息，因而只能做出最優的決策，只能做出“令人滿意〞的決策。人們在決策時之所以能做到有限理性，主要是由于：首先，由于沒有人為過去決策，決策必定是為了未來而進行的，而未來那么是幾乎不可防止地包含著不確定性。其次，決策者個人偏好、背景、利益、過去經驗等都可以影響他對問題本質的認識和鑒別，同時，決策者獲取和處理信息的能力有限，所獲信息可能沒有代表性或不夠充分。再者，人們很難識別所有可能實現目標的備選方案，尤其是當決策涉及到做以前從未做過時事情時。最后，多數情形下，即使可以借助最新的分析方法和電子計算機，也不能對所有備選方案都能進行分析。當意外情況發生時，幾乎不可能找到全部應對措施。行政管理模式說明了管理者如何在復雜情形下盡心決策的，該模式考慮到了人力和環境對決策的約束，這些約束決定了管理者追求理性決策過程的程度。〔三〕政治決策模式政治決策模式是根據強有力的外部和內部利益相關者的利益和目標進行的決策制定過程。大多數的組織決策會涉及到組織內外不同的利益相關者，由于所處的地位不同、追求的目標不同，他們需要通過討論實現信息共享并形成統一意見。政治決策模式說明了當決策面對清醒不確定、信息有限而且決策者對達成什么目標和如何達成目標有不同意見時，決策者實際如何決策。另外，政治決策模式能夠解決利益相關者之間由于目標分歧和行動分歧引起的沖突，在企業的管理道德和社會責任越來越受重視的情況下，這種模型有可能會產生建設性的決策和結果。4、決策的過程〔1〕定義問題；找出決策者期望解決的問題，是決策過程的起點，也是決策分析程序中最重要又最容易被無視的環節。〔2〕確定目標；合理的目標是合理決策的前提。合理的決策目標應該是可以衡量其成果、規定其時間和確定其責任的。模棱兩可、模糊不清或者過分抽象都將導致決策無章可循。〔3〕擬定備選方案；擬定的各個備選方案應盡量包括所有可能實現的方案，方案越多，越有可能出現高質量的方案，選擇的余地也就越多。〔4〕確立衡量效益的各個標準，測算每個方案的預期結果；〔5〕方案評估及選擇；根據確立的決策目標、各個備選方案的預期結果等對各方案的可用性和有效性進行衡量。依據評估結果，選擇最優方案。〔6〕實施決策方案；〔7〕追蹤調查方案實施對目標的保障程度。5、決策的影響因素〔1〕環境；市場環境的穩定程度、市場本身的性質以及決策者對環境的習慣反響模式等在很大程度上可以推動或制約決策。〔2〕過去的決策；過去的決策是目前決策的起點，過去方案的實施給組織內部狀況和外部環境帶來了某種成都的變化，進而給“非零起點〞的目前決策帶來了影響。〔3〕決策者的素質和作風；決策者的價值觀、知識水平、戰略眼光、領導能力、民主作風、對待風險的態度都會影響到決策的過程和結果。〔4〕倫理；決策者是否重視倫理以及采用何種理論標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。〔5〕組織文化；組織文化影響著組織及其成員的行為及其行為方式，它對決策的影響也正是通過影響員工對組織的態度而發揮作用的。〔6〕時間因素；針對時間，可以吧決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策要求迅速且盡量準確的做出決策。知識敏感決策對時間的要求不高，而對質量有著較高的要求。6、決策的方法〔一〕定性決策方法〔1〕德爾菲法德爾菲法又稱專家意見法，是采用通訊方法將所需預測的問題征詢專家的意見，經過屢次信息交換，逐步取得比擬一致的預測結果的一種方法。具體步驟包括：①擬定調查表；②選擇專家；③通訊調查〔幾輪重復〕；④預測結果的處理。其優點有：①參加預測的專家可以多一些10-50人，設計各個相關行業，具有較強的代表性。②經過反復幾個來回，得出預測結果正確程度較高。③具有匿名性性，預測專家和預測結果受權威的影響較小。④最終的結果綜合了全體專家的意見，具有較高的可靠性和權威性。⑤防止了集體決策中面對面的爭論，有利于新的意見和方法講出來。當然德爾菲法也存在一些缺乏：①決策時間較長；②信息處理的工作量較大；③不利于直接交流。〔2〕頭腦風暴法頭腦風暴法是指針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該方法由美國人奧斯本于1939年首先提出，為了額使暢談到達激發決策者思維的目的，奧斯本為此規定了四條原那么：①不反駁別人意見，不作結論；②歡送自由奔放的思考，思路越廣越新那么越好；③設想的方案越多越好；④尋找對別人意見的改良與聯合。其根本精神是：自由思考，不受約束，互相啟發，增加聯想，使決策人的創造思維產生共振和連鎖反響，從而到達提出更多創新決策方案的目的。〔3〕名義群體發步驟：寫出對問題的想法、將想法提交群體、逐個討論每個想法并作出評價、各成員獨立的對各個看法進行排名，選擇綜合排名最高的想法。〔4〕電子會議法將名義群體法和簡短的電子技術相結合的電子會議。〔二〕定量決策法〔1〕確定型決策方法：線性規劃、量本利法〔2〕風險型決策方法：決策樹法〔3〕不確定性決策方法：小中取大法、大中取小法、最小最大懊悔值法。第六章方案與預測1、方案工作的概念方案工作是指方案制定過程中的一系列活動的總和。方案工作一般被分為廣義和狹義兩種。廣義的方案工作是指制定方案、執行方案和檢查方案的執行情況三個階段的工作過程。而狹義的方案工作那么是制定方案。一般所說的方案工作概念是從狹義上講的，就是根據組織內部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織要到達的目標以及實現目標的方法。方案工作就是預先決定做什么〔what〕、討論為什么做〔why〕、確定何時做〔when〕、何地做〔where〕、何人做〔who〕、以及如何做〔how〕，即通常所說的5W1H。方案的主要表現形式有：目標、戰略、政策、程序、規那么、規劃、預算。2、方案工作的程序〔1〕描述組織決策，明確組織的使命和宗旨；〔2〕分析時機；對當前的經濟形勢、政府政策、科學技術開展、市場、資源等方面進行預測。當前狀況的分析一般采用SWOT分析法。〔3〕確立目標；主要包括：組織的成長目標、利潤、市場、社會責任目標和提高職工滿足度的目標。〔4〕編制及確定方案；圍繞目標設計和編制具體可行的實施方案，并對各方案做出評價，從而選擇最優方案。〔5〕擬定派生方案；擬定派生方案對總體方案加以支持和補充，以進一步完善方案方案。〔6〕制定政策；政策是對各項工作提出的原那么、要求以及各種獎懲規定，用來指導實施方案的具體行動，從而保證組織成員能夠按要求去努力完成方案任務。〔7〕編制預算使方案數量化。〔8〕方案的實施、反響及調整。3、編制預算的方法〔1〕滾動方案法滾動方案法是一種編制具有靈活性的，能夠根據方案的執行情況及環境變化情況定期修改未來的方案，并逐期向前推移，確保實現方案目標的長期方案方法。滾動方案法的優缺點：可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期對方案進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期方案作指導，并使長期方案能夠始終與短期方案緊密銜接在一起，而且滾動方案法保證了方案具有的根本彈性，有助于提高組織的應變能力。但是，此方法要不斷修訂方案，工作比擬繁瑣，大大提高了編制方案的費用。〔2〕方案評審技術方案評審技術又叫網絡方案技術，是指運用網絡圖的形式來組織生產和進行方案管理的一種科學方法，其原理是把一項工作或工程分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或工程進行統籌規劃和控制，以便使用最少的人力、物力、財力資源，以最高的速度完成工作。他的優點是：能縮短作業時間、降低本錢、實現資源的優化配置、提高經濟效益。〔3〕方案—規劃—預算方法首先，有最高主管部門提出組織的總目標和戰略，并確定實現目標的工程。其次，分別按每一個工程的實施階段時所需的資源數量進行測算和規劃，并排出工程的先后次序。再者，在編制預算時，是從目標出發按優先次序和工程的實際需要分配資源。當資源有限時，應保證排在前面的工程的需要。最后，根據各部門在實施工程中的職責和承當的工作量將預算落實到部門。〔4〕標桿管理標桿管理是一個系統的、持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比擬，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。標桿管理的根本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、效勞、或流程方面的績效及時間措施為基準，樹立學習和追趕目標。通過資料收集好、比擬分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列標準化的程序，將本企業的實際情況與那些基準進行量化比擬和評價，在此根底上選取改良本企業績效的最正確策略，爭取趕上或超過競爭對手。4、目標管理〔一〕概念目標管理是以系統的方法集合許多關鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標及圍繞總目標的部門和個人目標，并有意識的引導人們通過協調和支持來有效地完成組織和個人目標的全面的管理系統。〔二〕與傳統的管理方式相比，目標管理所具有的特點有：〔1〕重視人的因素；目標管理是一種參與的，民主的自我控制的管理制度，也是一種把個人需求和組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、支持、依賴，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自制的。〔2〕建立目標體系；目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐漸分解，轉換為各單位、各員工的分目標。〔3〕重視成果；工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。〔4〕目標管理是自我控制、自我評估觀念的應用。在實施目標管理的過程中，對于目標的實施執行情況，可由自己對其實施業績進行評估，并自我提出改良工作的意見。〔三〕目標管理的過程〔1〕制定組織的全局目標和戰略；〔2〕在事業部和職能部門之間分解目標；〔3〕部門管理者與下屬單位的管理者共同制定他們的具體目標；〔4〕單位管理者和該單位全體成員共同設定每個人的具體目標；〔5〕在管理者和員工之間就如何實現目標的具體行動方案達成協議；〔6〕實施行動方案；〔7〕定期檢查實現目標的進展情況，并提供反響；〔8〕目標的實現得基于績效獎勵的強化。〔四〕目標管理的優點〔1〕目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效；〔2〕目標管理有助于組織結構的職責分工，由于組織目標的成果和責任劃分到每一個職位或部門，容易發現授權缺乏或職責不清等缺陷；〔3〕目標管理有助于調發動工的積極性、主動性和創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益與組織利益緊密的結合起來，因而提高了士氣；〔4〕目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。〔五〕目標管理的缺陷〔1〕偏重操作而無視原理；〔2〕制定目標缺乏統一指導；〔3〕制定目標的困難；〔4〕過多強調短期目標；〔5〕哲學假設不一定存在。Ｙ理論對于人類的動機做了過于樂觀的假設，在監督不力的情況下，情況并非如此；〔６〕目標商定可能增加管理本錢；〔７〕缺乏靈活性；〔８〕有時候獎懲不一定和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。第三篇組織第七章組織設計與權力配置1、非正式組織非正式組織是指處于正式組織之外，以共同的價值觀為根底，強調感情關系，產生于同工作有關的廣泛聯系中的個人聯系和相互作用的團體。與正式組織息息相關，如果管理者善于利用非正式組織，那么它對正式組織有著積極的作用：〔1〕作為團體能為組織成員提供滿足感，特別是滿足成員的心理和情感需要，有助于維持正式組織的團結。〔2〕非正式組織混合在正式組織之中，組織成員融入非正式組織時會產生強烈的歸屬感，這會對正式組織產生良好的作用。〔3〕有助于提高組織成員個人的自尊心，縮小人們心理上的距離。〔4〕通過非正式組織信息傳遞速度快的作用，通過非正式渠道傳遞組織信息，讓組織成員對組織目標理解的更深刻，產生認同感和協作意愿，促進組織目標的實現。2、組織結構組織結構是指一個組織實體構成的框架體系。組織結構有三層含義，即復雜化、正規化、集權化。〔1〕復雜化，指組織分化的程度。各組織由于規模大小不一，組織內部勞動細致分工的差異，導致橫向與縱向的管理幅度和層次關系各不相同，這就決定了組織結構的復雜化。〔2〕正規化，指組織內部人員的行為標準化的程度。〔3〕集權化，指決策制定權掌握在什么人手里。3、組織設計的根本原那么〔１〕戰略目標原那么；組織設計的最終目的是為了保證組織戰略順利實施和目標的實現，因此，必須以組織的戰略和目標為出發點來考慮組織結構設計的總體框架。〔２〕分工協作原那么；從各項管理職能的業務性質出發，在管理組織之間進行合理的分工，劃清責任范圍，提高管理的專業化程度和水平，已到達提高工作效率的目的。〔３〕責權對等與信息暢通原那么；〔４〕認識匹配與利于人才培養原那么〔５〕經濟高效與逐步開展原那么。4、組織設計的影響因素〔１〕組織戰略；組織結構與組織戰略是緊密聯系在一起的，組織結構的設計和調整必須服從于戰略，只有如此，組織戰略才能才能更有效地執行，才能取得競爭優勢。〔２〕組織規模；組織規模直接影響著組織結構的復雜性程度、標準化程度以及組織結構中的集權和分權。組織規模越大，那么組織內的專業化程度越高，整個組織結構的復雜程度標準化程度就越高，分權程度也越高。〔３〕開展階段；組織結構隨組織的五個開展階段——創業、智能開展、分權、參謀激增和再分權而依次呈現出不同的狀態。〔４〕技術和業務特點；組織所采用的技術越復雜，就越需要一種彈性的非集權化的組織結構，來提高人員對突發狀況的應變能力；反之，所采用的技術越常規，就越適合采用標準的集權式的組織結構來管理。〔５〕人力資源狀況；組織的人力資源根底和在市場上可獲得的人力資源狀況〔管理能力、綜合素質、職業道德〕在很大程度上影響組織結構設計。〔６〕組織外部環境；外部環境中的社會環境、經濟環境、技術環境和政治環境的穩定程度也同樣影響組織結構設計，主要表現在組織結構的標準化、集權化和組織的結構彈性程度。5、崗位設計〔一〕工作設計〔１〕工作輪換；為使員工防止因長時間從事同一種工作而產生懈怠、不滿情緒，從而采取讓統一員工在不同種類的工作之間進行調動，提高工作的挑戰性，增強員工的滿意度。〔２〕工作擴大化；是指在同一級別上的工作橫向擴展，有兩種做法，一是把假設干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。另一種是讓員工有次序的從一項工作更換到另一項工作上去，以激發員工的多樣技能，并減少工作的單調和枯燥感。〔３〕工作豐富化；是從縱向上充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。與工作輪換和工作擴大化相比，工作豐富化將觸角延伸到了對工作本身的設計和改造上，強調員工的工作自主性、責任感等因素，顯然對工作中的人性因素更為關注。〔４〕工作特征模型；設計工作的五個維度是：技能的多樣性、工作特性、工作重要性、工作自主性、信息反響。一般而言，如果管理者的工作設計旨在推開工作豐富化和工作參與熱情，那么他們一般都會努力提高員工工作的靈活性程度，而不會強化工作的剛性和機械化程度，這就要求以一種柔性化的組織結構形式來適應這種需要。而內容單一的專業化工作要求員工以既定的方式和行為，將球規那么和控制，那么所對應的組織結構必然是機械式的。〔二〕崗位設計崗位設計就是恰當地將工作進行歸類以形成某種崗位的過程。崗位設計的要點是工作的專門化，即按工作性質的不同進行劃分，通過專門化使得每一個成員或某些成員能執行一組有限的工作。6、職能設計的概念職能設計是以智能分析工作為核心，研究和確定組織的職能結構，從而為組織各部門、各職務和崗位的分工協作提供客觀依據。職能設計是部門化的根底，也是最終形成組織結構的必備階段，職能設計起到“承上啟下〞的作用：上是指組織戰略，下是指具體的組織結構。職能設計的作用：職能設計能夠明確為實現企業總體戰略目標所必備的各項職能，使組織的戰略任務轉化為組織的各項具體管理業務，從而使組織戰略和組織結構聯系起來。一旦完成了組織的職能設計，組織就會清楚應該建立何種組織結構去執行各項職能從而實現組織的戰略目標。可見職能設計為組織結構設計提供客觀依據。7、組織權力的類型按照對生產活動有無直接指揮關系，可以將職權分為直線職能和參謀職能。直線職權是一種完整的職權，是指直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策的權利，表現為組織指揮鏈上上下級之間的命令權力關系。參謀職權是一種有限度的、不完整的職權。是指組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權利。從性質上說，參謀職權是一種參謀性的或效勞性的職權，擁有參謀職權的管理者對上發揮參謀作用，對下發揮指導、效勞和監督作用，但其本身并不包括指揮權和決策權。參謀的形式有個人參謀〔直線人員的助手和參謀〕和專業參謀〔常常是有專家組成的一個獨立的機構或部門〕。職能職權是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的在職能范圍內的對下行政指令權，這些職權屬于直線主管。直線主管為了改善和提高效率，把一局部原屬于自己的直線職權授予參謀人員或參謀部門的主管人員，這便產生了職能職權。在管理工作中，在正確處理好三種職權的關系。三者之間的關系可概括為：直線有大權、職能有特權、參謀只是建議權；直線指揮、參謀建議。首先，確保直線職權的有效運用。直線職權是保證組織體有效運行的首要職權，參謀職權和職能職權的運用要以不削弱直線職權的權威性和有效性為前提，其本身效用的大小取決于對直線職權的加強程度。而確保直線職權的有效運用，直線主管必須保持獨立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應多謀，直線應善斷，直線主管必須對方案的實施負主要責任。其次，注意發揮參謀職權的作用。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。在發揮參謀的作用時，參謀應客觀獨立地提出建議，直線主管不應該左右他們的建議。最后，適當限制職能職權。職能職權的出現是為了更有效地實施管理，但往往會帶來多頭領導的弊端。所以，在使用職能職權時，就要正確地衡量這種得與失。要限制職能職權的使用范圍，職能職權的使用常限于解決“如何做〞、“何時做〞等方面的問題，如果擴大到“在哪做〞、“誰來做〞、“做什么〞等問題，就會削弱直線直管的工作。8、部門化進行職能設計之后，將工作和職能進一步歸類成為某種專業化單位的過程就是部門化。部門化的任務有兩項：一是規定企業應該設置哪些部門；而是規定這些部門之間的關系，使之成為一個有機的整體。在實踐中常見的部門化方法有職能部門化、產品部門化、地區部門化、顧客部門化、流程部門化、綜合部門化等幾種。〔1〕職能部門化；優點：適應現代社會分工較細的特點，便于對專業人員進行歸口管理，方便監督和指導，提高工作效率。缺點：容易出現本位主義、各自為政的現象。〔2〕產品部門化；產品部門化就是把統一產品或產品系列的有關活動歸并到一個部門進行獨立經營。優點：①具有較強的適應能力，各產品部門可以根據市場需求的變化，在保證完成公司總部利潤方案的前提下，隨時調整產品的品種和生產規模；②有利于部門內部的合作提高決策質量、保證產品質量；③由于每個產品部門都是一個自負盈虧的獨立核算單位，有自己獨立的經濟利益，在調動積極性方面有一定的作用。缺點：①容易造成管理機構重疊，增加管理費用；②各部門間的橫向協調比擬困難，容易造成資源爭奪和各自為政的現象。〔3〕地區部門化；把本組織在同一地區內發生的各種業務活動并入同一個部門，然后再根據實際需要，這只自己的職能機構。優點：有利于一個區域內各項工作的協調，各部門負責人可以根據當地具體環境條件，靈活的調整策略和政策，因地制宜的進行管理。缺點：每個地區性組織都是一個相對獨立的單位，各部門之間的協調比擬困難。同時也存在管理部門重疊和管理費用大的弊病。〔4〕顧客部門化；按不同類型的效勞對象來劃分部門，進行專門化效勞。優點：有針對性的根據顧客要求來組織生產經營活動，更好的滿足各類顧客的需要。缺點：各部門之間不易協調。〔5〕流程部門化；優點：符合專業化原那么，取得經濟優勢，充分發揮專業技術的作用，保證產品質量。缺點：各部門之間的依賴性強，一旦協作不力，將會影響總體目標的實現，同時也不利于高級管理人員的培養。〔6〕綜合部門化；在一個組織中存在多種部門劃分的情況即為綜合部門化。總和部門化能夠根據不同的需要劃分部門，能夠更好地滿足各方面的需要。但隨之而來的是管理本錢增加，協調難度加大。9、部門設計的原那么〔1〕目標原那么；〔2〕精簡高效原那么；〔3〕均衡彈性原那么；〔4〕執行與監督別離原那么；10、管理幅度與管理層次管理幅度，亦稱管理寬度、管理跨度，是指管理者可以有效管轄的直接下屬的人數。人數越多，管理幅度大，反之那么小。從形式上看，管理幅度僅僅表示了下屬的人數，但由于這些下屬都承當著具體任務，所以管理幅度的大小實際上同時意味著管理者控制和協調的業務量的多少。管理幅度的影響因素：〔1〕管理者預備管理者狀況，主要是指雙方的管理能力、理解能力、表達能力等綜合素質；〔2〕工作的標準化程度；〔3〕工作條件；〔4〕環境條件。具體的管理幅度確實定可能與組織方案和授權是否明確、管理者面對問題的種類等因素相關。管理層次，亦稱組織層次，是指從組織最高以及管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。它是描述組織縱向結構特征的一個概念。從外表上看，管理層次只是組織結構的層級數量，但它實質說明的是組織內部縱向的分工關系，不同層次層次具有不同的職責和權利。11、常見的組織結構形式組織結構是指說明組織各局部排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是執行管理和經濟模式的體制。由于組織內、外部環境的不同，