第一章導論第一節供應鏈管理根底一、新的市場競爭特點及其對企業管理方式的挑戰1、新的市場競爭特點：產品壽命周期越來越短；產品種類數飛速膨脹；用戶對交貨期要求越來越高；用戶對產品效力期望越來越高。2、企業管理方式開展趨勢傳統方式：縱向一體化：產、供、銷一體化；MRPII(manufacturingresourcesplanning)制造資源方案；哲理：①以市場需求為導向；②以消費方案、調度為手段；③以物料需求方案為中心；④以車間作業方案為根底；⑤擴展到消費管理的全過程，構成一個有反響的閉環系統。適宜：多種類、小批量。JIT〔Just-in-time〕準時消費制；根本思想：訂單驅動。追求目的：零庫存、零廢品、零設備缺點。適宜：大批量流水線、反復消費。MRPIII：是MRPII、JIT、ES〔專家系統)、CE(并行工程)和數據庫技術等結合的產物；根本思想：①中長期按MRPII的提早期；②短期執行JIT；③運用專家系統；④強調并行工程；⑤系統靠數據庫聯成一整體。LP〔leanprouduction〕精益消費；根本原那么：①以“人〞為中心；②以“簡化〞為手段；③以“盡善盡美〞為目的。AM〔AgileManufacyuring〕矯捷制造；主要特點：①縮短周期，②全面集成，③虛擬企業，④調動發明性。3、市場競爭對企業管理方式的挑戰〔1〕縱向一體化的缺陷：①添加企業投資負擔；②承當喪失市場時機的風險；③迫使企業從事不擅長的業務；④每個業務領域直接面臨眾多競爭對手；⑤增大整個行業的風險。〔2〕供應鏈管理方式的產生“橫向一體化〞思想:利用企業外部資源快速呼應市場需求，本企業只抓本人的中心業務，而將非中心業務委托或外包給協作同伴企業。如福特汽車公司。供應鏈管理方式的產生與開展20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源方案(MRPII)·推進式系統·物料訂貨以可分配需求為根底·消除平安庫存和周轉庫存·依賴于相關訂貨方案和可靠的預測·經過變動對供應商需務虛現柔性準時消費制(JIT)·拉動式系統·來自最終用戶的固定需求量·消費才干與需求匹配·固定的消費協作單位·柔性的制造系統·類似產品范圍很小·經濟消費批量很小·供應商提早期很短精細消費和精細供應·消除浪費·庫存和在制品占用最小·本錢在供應鏈上透明·多技藝員工·減少工件排隊·調整轉換時間很短·多種類小批量消費·每一個階段延續改良供應鏈·快速反響·供應具有柔性·顧客化定制消費·與最終需求同步消費·受控的供應鏈過程·協作同伴間的才干是集成的·全面運用電子商務·并行的產品開發圖1-1供應鏈管理方式的產生與開展供應鏈管理思想產生的必然性環境變化產生的宏大壓力買賣本錢變動構成的無限動力市場需求與競爭環境變化企業時機本錢添加實行業務外包企業間買賣本錢添加企業間協作與聯盟供應鏈組織與管理圖1-2供應鏈組織的產生原理二、動態企業聯盟虛擬運營：順應多變的需求與競爭環境的一種動態企業的運營觀的產物，是內外部資源的合理整合與善用為目的，以內部機構的精簡和外部協作的強化為目的，以靈敏與順應性為原那么，把企業的供應商、消費商、顧客或競爭對手等建立起動態協作網絡。虛擬企業：耐克公司、美國的IBM與Intel公司、日本的索尼與東芝、德國的西門子與荷蘭的菲利浦3、動態企業聯盟〔虛擬企業〕的優點：①降低風險，②利用資金，③競爭與協作④呼應機遇。第二節供應鏈管理的根本內容一、供應鏈1、定義：是圍繞中心企業，經過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原資料開場，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成個整體的功能網鏈構造。2、階段：供應商制造商分銷商零售商客戶3、流程：環節法分析，五個階段、四個環節，見圖1-3戴爾供應鏈流程，見圖1-34、目的：整體效益最大化環節階段圖1-2供應鏈流程環節顧客訂購環節補充庫存環節消費環節獲取環節顧客零售商分銷商供應商制造商環節階段圖1-3戴爾供應鏈流程環節顧客訂購環節和消費環節獲取環節顧客供應商制造商5、供應鏈管理：〔SupplyChainManagement〕，最早在20世紀80年代末提出。指：對企業內部及與外部發生嚴密聯絡的一切業務活動的一致管理，包括人力資源、財務、訂單、采購、方案、消費、庫存、運輸、銷售、效力在內的一切企業業務活動。供應鏈管理〔本書〕：信息管理、客戶管理、庫存管理、關系管理、風險管理二、供應鏈的構造模型：網鏈構造，見圖，供應鏈由一切加盟的節點企業組成，其中普通有一個中心企業〔可以是制造企業，也可以是大型零售企業，如美國的沃爾瑪〕，節點企業在需求信息的驅動下，經過供應鏈的職能分工與協作，以資金流、物流∕效力流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。三、供應鏈的特征：復雜性：多個、多類型、多國企業構成；動態性：節點企業需求動態更新；面向用戶需求：需求拉動是驅動源；交叉性：眾多供應鏈交叉。二、供應鏈的構造模型中心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商中心企業第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n圖1-6供應鏈系統的分層構造供應商制造商倉儲和配送中心客戶圖1-4供應鏈構造表示圖：物流：需求信息流例如：HP打印機的供應鏈系統

分銷中心(歐洲代理商)

總機裝配(通用打印機)〔FAT〕

印刷電路板組裝與測試〔PCAT〕

集成電路制造

消費者

供應商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經銷商

歐洲經銷商

亞洲經銷商

打印機箱制造

供應商

供應商

供應商在溫哥華完成圖1-5HP打印機供應鏈表示圖四、供應鏈類型1、根據存在的穩定性：穩定型、動態型2、根據供應鏈的容量與用戶關系：平衡型、傾斜型3、根據供應鏈的功能：有效性與反響型市場反應性供應鏈物理有效性供應鏈基本目標盡快對不可預測需求反應以最低成本供應可預測需求制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署緩沖庫存庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期在不增加成本前提下縮短提前期供應商標準速度、柔性、質量為核心成本、質量為核心產品設計策略模塊化設計、延遲產品差異績效最大化、成本最小化五、供應鏈管理與傳統管理方式的區別：整體觀念；戰略管理；集成思想；更高目的。六、供應鏈管理的根本思想：橫向一體化；非中心業務外包；協作性競爭；顧客稱心度；“五流〞集成；〔物流、信息流、資金流、任務流、組織流〕信息技術；更關注物流企業參與。七、供應鏈管理的特征與目的：特征:〔1〕虛擬企業；〔2〕快速反映；〔3〕信息共享；〔4〕柔性化管理。目的：短期：提高產能、減少庫存、降低本錢、及減低產品銷售循環所需時間。長期：提高顧客稱心度、市場占有率及公司收益。八、供應鏈管理的內容：涉及五個主要領域：供應〔Supply〕、消費方案〔SchedulePlan〕、物流〔Logistics〕、需求〔Demand〕、回流〔Return〕,見以下圖四、供應鏈管理涉及的內容集成化供應鏈管理同步化、集成化消費方案供應消費作業物流需求基于Internet/Intranet的全球信息網絡〔信息共享〕各種技術支持回流圖1-7供應鏈管理涉及的內容九、供應鏈管理的運轉機制：協作機制：表達戰略同伴關系和企業內外資源的集成和優化。決策機制：基于Internet/Intranet的開放性信息環境下的群體決策方式。鼓勵機制：評價目的和方法。TQCSF.自律機制：包括內部自律。風險機制：躲避風險措施：〔1〕建立戰略同伴；〔2〕信息交流與共享；〔3〕加強鼓勵機制的運用；〔4〕柔性設計；〔5〕風險的日常管理。信任機制：是協作的根底和關鍵。標桿機制：對比競爭對手對比同行業、比較領頭企業自律。總供應鏈管理本錢〔占收入的百分比〕降低10%以上中型企業的準時交貨率提高15%訂單滿足提早期縮短25-35%中型企業的增值消費率提高10%以上績優企業資產運營業績提高15-20%中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%績優企業在現金流周轉周期上比普通企業堅持40-65天的優勢十、供應鏈管理的效益〔一〕1998年，美國公司在包裝、處置、卸車分類、再裝車、運輸商品方面破費了6700億美圓〔占GDP的10.5%〕圖1-8物流本錢表示圖以食品雜貨業為例，不用要的庫存卷走了300億美圓。以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的零售商、分銷商、集運人，通暢要走上104天。在英國舉行的98’供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原資料，經過加工、配送到產品的最終銷售需求150天時間，而產品加工只需求45分鐘。〔二〕訂貨量在供應鏈上被逐級放大〔Bullwhip〕供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間圖1-9信息放大效應表示圖圖1-10啤酒游戲(BeerGame)的模擬結果客戶需求零售商訂貨零售商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨決議產品最終競爭力的冰山景象產品在最終市場上的競爭中心競爭力和供應鏈的競爭冰山圖1-11中心競爭力和供應鏈的競爭第三節供應鏈管理研討的進展供應鏈的定義供應鏈管理的戰略性研討供應鏈的建模技術供應鏈企業間的協作關系研討供應鏈績效評價供應鏈管理研討的最新進展一、供應鏈的平安性、效率與本錢

〔SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost〕背景1.“911〞發生后，福特汽車公司的幾條裝配線停產，緣由是從加拿大和墨西哥進口的零件運不進來。2.在美國印地安那州的豐田汽車公司，也停產了一段時間，緣由是一個供應商的航班被取消了，零件無法按時到達裝配線上。3.還有很多制造商閱歷了同樣的遭遇。這些問題出現后，促使供應鏈管理者必需思索如何在遭到恐懼襲擊后，保證供應鏈的延續運轉。1.供應鏈運轉的平安可靠性〔SecuringtheSupplyChain〕——減少中斷帶來的損失，已是企業和政府都關懷的事情。2.“911〞之前，物流平安問題主要集中在盜竊、毒品、走私等違法事件上.“911〞之后,平安問題已從防止盜竊轉向了與恐懼活動有關的問題上，如恐懼主義和大規模殺傷性武器曾經成為供應鏈運作必需思索的首要問題，特別是與武器運輸、危險品運輸有關的物流企業、供應鏈系統等，已上升到公共平安的高度來管理。3.美國海關制定了更嚴厲的報關規那么，給企業帶來很多問題。4.供應鏈上的不同企業，曾經為供應鏈的平安性支付大量的資金，大大提高了本錢，曾經使經理人員的倍感頭疼。如何既能保證供應鏈的平安性，又能保證供

應鏈的效率和效益？目前美國境內的供應鏈

管理對此非常熱衷。下面是有關人員研討后

提出的戰略：Strategy1:全面跟蹤與監控Strategy2:全程供應鏈網絡的可視性Strategy3:柔性外購戰略Strategy4:平衡庫存管理Strategy5:產品和流程的重新設計Strategy6:基于需求的管理二、預防供應鏈網絡中斷的戰略做好下一次襲擊的思想預備目前，有三分之一的工業采購商正在尋覓候補供應商，做為應付一旦遭到恐懼襲擊而導致供應鏈中斷的資源。在不確定性不斷添加的情況下管理供應鏈1.添加平安庫存控制庫存不斷是人們努力實現的目的，提出了很多方法，如JIT、“零庫存〞管理等。“911〞以后，企業界和實際界都在思索庫存的另一方面的作用——平安。因此，如今有些企業不但不減少庫存，而且還添加庫存，這一切都是為了保證供應鏈的平安性——即使遭到攻擊，也能保證供應。2.JIT和JIC(Just-in-Case)同時實施3.提早期(Leadtime)更長、更加不確定4.供應鏈的呼應周期略有添加“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem〞2月2日起生效，進口貨物必需提早24小時將有關信息報送到海關，很多企業因此而延伸了物流時間并添加了任務時間。與政府和協作同伴建立更加嚴密的關系1.不僅僅從本人企業出發，而要從供應商、運輸商、政府等多邊協作出發2.建立更嚴密的協作關系：VMI、CMI