第五章目標市場營銷戰略STP第五章目標市場營銷戰略第一節市場細分〔segmenting〕第二節市場選擇〔targeting〕第三節市場定位〔positioning〕本章結構提示學習目標描述STP的步驟掌握市場細分的標準〔重點〕闡述目標市場選擇的方法〔重點〕區分目標市場戰略說明市場定位的依據和方式掌握市場定位戰略〔重點〕強調一下！第一節市場細分

segmenting什么是市場細分？

企業根據自身條件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據，區分具有不同需求的顧客群體的過程。一、市場細分理論的演變歷程大量營銷階段產品差異化營銷階段目標營銷階段1.大量營銷階段/massmarketing

盛行生產觀念和產品觀念，以大量營銷取勝，無須進行市場細分。

2.產品差異化營銷階段/productdifferentiatedmarketing開始盛行推銷觀念，這種差異化是建立在充分考慮企業自身條件和營銷意圖的根底上的，但是沒有關注消費者的不同需求，成功率較低。3.目標營銷階段/targetmarketing進入市場營銷階段，開始以消費者為中心，在結合自身條件和營銷意圖的根底上，選擇特定的細分市場作為目標顧客，被稱為“市場營銷革命〞。要防止過度細分，正確認識全球營銷。二、市場細分的作用1、有利于發現市場時機從市場營銷環境時機轉化為市場時機，有賴于兩個因素，一是該時機與企業展露目標是否一致，二是企業利用這種環境時機能否比競爭者更具優勢并獲取顯著受益。對小企業尤為重要。2、有利于掌握目標市場的特點3、有利于制定市場營銷組合策略4、有利于提高企業的競爭能力小油漆廠如何選擇目標市場

英國有一家小油漆廠,訪問了許多潛在消費者,調查他們的需要,并對市場作了以下細分:本地市場的60%,是一個較大的普及市場,對各種油漆產品都有潛在需求,但是本廠無力參與競爭.另有四個分市場,各占10%的份額.一個是家庭主婦群體,特點是不懂室內裝飾需要什么油漆,但是要求質量好,希望油漆商提供設計,油漆效果美觀;一個是油漆工助手群體,顧客需要購置質量較好的油漆,替住戶進行室內裝飾,他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購置油漆;一個是老油漆技工群體,他們的特點是一向不買調好的油漆,只買顏料和油料自己調配;最后是對價格敏感的青年夫婦群體,收入低,租公寓居住,按照英國的習慣,公寓住戶在一定時間內必須油漆住房,以保護房屋,因此,他們購置油漆不求質量,只要比白粉刷漿稍好就行,但要價格廉價。經過研究,該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場,并制定了相應的市場營銷組合:(1)產品.經營少數不同顏色,大小不同包裝的油漆.并根據目標顧客的喜愛,隨時增加,改變或取消顏色品種和裝罐大小.(2)分銷.產品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店.目標市場范圍內一旦出現新的商店,立即招徠經銷本廠產品.(3)價格.保持單一低廉價格,不提供任何特價優惠,也不跟隨其他廠家調整價格.(4)促銷.以“低價〞,“滿意的質量〞為號召,以適應目標顧客的需求特點.定期變換商店布置和廣告版本,創造新穎形象,并變換使用廣告媒體.

由于市場選擇恰當,市場營銷戰略較好適應了目標顧客,雖然經營的是低檔產品,該企業仍然獲得了很大成功。三、市場細分的原理與理論依據〔一〕原理——顧客需求在充分考慮營銷制約因素的前提下，盡量滿足消費者的個性化需求。無差異營銷

差異營銷

集中營銷〔二〕理論依據——消費需求的“異質性〞奶油甜度同質偏好奶油甜度分散偏好奶油甜度集群偏好無差異營銷集中性營銷四、市場細分的標準1.地理因素:主要變量為國家、地區、城市規模、氣候、人口密度等。適用于防暑降溫、御寒保暖之類的消費品。2.人口因素：主要變量為年齡、婚姻、職業、性別、收入、教育程度、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層等。例如，各個國家人口的預期壽命、年齡結構等因素對食品、化裝品、服裝、人壽保險等行業中的全球企業細分市場有重要的意義3.消費心理因素主要變量有個性、購置動機、價值觀念、生活風格、追求的利益等。生活方式：如何測量〔AIO〕？傳統型新潮型奢靡型活潑型社交型活動Activities興趣Interests觀點Opinions工作愛好社會活動度假娛樂俱樂部會員社區活動購物體育活動家庭住房工作社團創造時尚食物媒體成就關于自己社會問題家務政治服務商業經濟教育產品未來文化保時捷汽車購置者分類類型所占比例說明

頂尖人士27%有抱負、有野心；車象征權力與控制，他們希望受到注意。

杰出人士24%傳統的貴族血統；車就是車，無論多貴都無所謂；它并不反映個性。

自豪的主顧23%能夠擁有已經知足；車是努力工作的報償，誰在乎別人怎么看。生活奢侈的人17%在全世界尋找高速和刺激的人；他們的車給他們本來火熱的生活增添了刺激

夢幻者9%車是一種擺脫；他們不僅對影響別人不感興趣，對擁有一輛車甚至有一點負罪感。4.消費行為因素購置時機偏好程度絕對品牌忠誠者多品牌忠誠者變換型忠誠者非忠誠者使用情況使用狀況：常規消費者、初次消費者、潛在消費者使用頻率：大量消費者、少量消費者追求利益牙膏市場的利益細分利益細分人口統計特征行為特征心理特征符合該利益的品牌物美價廉男性大量使用者自主性強者大減價品牌防治牙病大家庭大量使用者憂慮保守者品牌A、B潔齒美容青少年吸煙者社交活動多者品牌B口味清爽兒童薄荷愛好者喜好享樂者品牌C、D可衡量性可實現性有關產品的信息能夠通過一定媒體順利傳遞給該市場的大多數消費者企業在一定時期內能夠將產品通過一定的分銷渠道運送到該市場可盈利性可區分性:如女性化裝品可按年齡和肌膚類型區分五、市場細分的原那么細分市場:零食消費男女兒童有別閱讀材料

為了了解孩子對零食的消費情況，架起食品生產商與市場溝通的橋梁，北京一家調查公司日前對兒童零食消費市場進行了一次調研。本次調查涉及北京、上海、廣州、成都、西安5大消費先導城市。調查以街頭攔截式訪問方式進行，調查對象為0至12歲兒童的家長和7至12歲的兒童。調查結果為：一、女孩偏愛果凍和水果，男孩偏愛飲料和膨化食品。二、9歲以下兒童喜愛吃餅干和飲料，10歲以上兒童偏愛巧克力和膨化食品。三、零食消費中果凍獨占鰲頭，城市兒童對果凍有特別的偏好。調查顯示，六成以上的兒童表示平時愛吃果凍；其次是水果，占57.2%；表示愛喝飲料的兒童占51.7%。

5個城市中經常購置果凍的家長一年用于果凍的花費大約為105.9元。分城市看，廣州和成都的家長一年在果凍上的開銷較高，分別到達了174.1和170.7元，居前兩位；北京和上海的家長花費分別大約為66.3和56元，分列三、四位；相比之下，西安的兒童家長一年花費在果凍上的開銷最低，僅為22.3元。“喜之郎〞以其強大的廣告攻勢及優良的品質不僅贏得了孩子們的喜歡，也贏得了家長們的心。本次調查顯示，“喜之郎〞在兒童家長中的綜合知名度最高，提及率到達90%；“樂百氏〞和“旺旺〞的提及率也超過五成，分別為66.2%和53.9%；“徐福記〞和“波力〞的提及率分別為42.8%和35.2%，分列四、五位。男女孩消費品種和比例不同的調查，可以幫助相關企業在兒童零食商品市場開發、宣傳等方面準確定位。第二節市場選擇Targeting一、評價細分市場1.市場規模和增長率：潛在市場是否具有適當的規模和增長率2.結構吸引力分析。邁克爾·波特的“五種理論模型〞，提出決定一個細分市場長期盈利潛力的五個因素是：行業競爭者：競爭越劇烈，細分市場吸引力越小潛在進入者：進入門檻越低，細分市場吸引力越小替代者：替代品價格越有吸引力，細分市場吸引力越小購置者和供給者：二者議價能力越強，細分市場吸引力越小3.企業目標和資源二、選擇目標市場的方法〔重點〕1、市場集中化企業選擇一個細分市場、生產一種產品、供給單一的顧客群，進行集中營銷。原因：企業優勢所在企業資源所限該市場沒有競爭對手厚積而薄發如荷蘭有一家制帽公司，在荷蘭盛行青年帽的時候，全力以赴生產這種帽子，沒想到興旺一時的青年帽，由于被一個無賴戴過，損壞了戴帽人的形象，一下子無人問津。這家企業由于力量過于集中，生產出來的帽子斷了銷路，蒙受了損失。2、產品專業化企業只生產一種產品，用于滿足各類顧客的需求。優點：形成生產和技術上的優勢，在該領域樹立形象。缺點：一旦生產和技術的優勢被他人取代，企業銷售量會劇降。如諾基亞公司成立于1865年，諾基亞是移動通信的全球領先者。一直致力于移動通信設備的研發，在全球市場占據絕對主導地位。三一重工主要從事工程機械的研發、制造、銷售，產品包括建筑機械、筑路機械、起重機械等25大類120多個品種。格力空調。3、市場專業化針對某一顧客群體，經營滿足其需要的各種產品。優點：產品眾多，可以分散經營風險。缺點：過度依賴某一顧客群體的需求。最典型的就是房地產企業的區域集中化策略。如上海的綠地、北京的華遠、深圳的金地等，目前這些房地產公司的利潤95%以上來自本地。4、選擇專業化企業選取假設干細分市場作為目標市場，且市場間聯系較少。優點：分散風險缺點：要求企業有較強的資源和營銷實力。5、市場全面化生產多種產品，滿足各種顧客的需求。如海爾、豐田汽車、美國IBM公司等都是采用的市場全覆蓋戰略。如海爾產品線包括居家家電、廚房家電、熱水器產品、IT產品、影音產品、生活家電、數碼、商用電器、藥業、生物醫療設備等。無差異性營銷戰略營銷組合3細分市場3營銷組合2細分市場2營銷組合1細分市場1差異性市場戰略或細分市場3營銷組合細分市場1集中性營銷戰略營銷組合整個市場三、目標市場戰略〔重點〕1.無差異性營銷戰略從傳統的產品觀念出發，強調需求的共性，漠視需求的差異企業經過市場調查，認為某些特定產品的需求大致相同或較少差異優點：本錢的經濟型缺點：不符合需求規律，適用面極窄2.差異性營銷戰略企業為每個細分市場都提供不同的營銷組合。優點：針對性的滿足不同特征的顧客群，提高產品競爭力缺點：營銷費用較高，要注重反細分或擴大顧客的基數。案例：農夫山泉有點甜1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起。在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯失勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸本錢高昂。農夫山泉在這個時候切入市場。并在短短幾年內抵抗住了眾多國外、國內品牌沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在于其差異化營銷之路，而差異化的直接表現來自于“有點甜〞的概念創意——“農夫山泉有點甜〞。3.集中性營銷戰略〔彌隙戰略〕只選擇一個或少數幾個細分市場作為目標市場，并制定有針對性的營銷策略。適用于小企業缺點：風險較大案例：把功夫下在“小處〞幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘找生路，他們在市區租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾〞，品種達400多種，不僅養活了家里幾代人，而且收益相當可觀，老板還準備拿出錢來再開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機子“沃克曼〞。一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發燒友〞心中的圣地，幾年間，小小的機子一共賣掉了90多萬臺。在小機子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯商廈、大中華家電商店、上海文化用品商店等大店名店設立“東企信譽連鎖專柜〞；在市中心繁華地段——大世界附近設特約維修點；給消費者“信譽卡〞憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機上贏得了信譽，樹立了形象，當然也賺到了相當可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經銷總代理。四、選擇目標市場營銷戰略的條件企業能力：能力強，選擇差異性或無差異性營銷戰略；能力弱，選擇集中性戰略。產品同質性：同質性產品，無差異營銷；異質性產品，差異或集中性營銷。產品壽命周期階段：產品導入期，無差異營銷；成長或成熟期，差異性或集中性營銷。市場的類同性：顧客需求、偏好接近，無差異營銷；反之，差異或集中性營銷。競爭者戰略：競爭對手無差異營銷，自己可以差異或集中性營銷；競爭對手差異性營銷，自己差異或集中性營銷。五、選擇目標市場營銷戰略應注意的問題1.細分市場之間的聯合與歸并2.有方案、有步驟地進入各細分市場

案例：市場細分顯機遇，均分江山建奇功

日本泡泡糖市場年銷售約為740億日元，其中大局部為“勞特〞所壟斷。可謂江山惟“勞特〞獨坐，其他企業再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業公司對此卻并不畏懼。公司成立了市場開發班子，專門研究霸主“勞特〞產品的缺乏和短處，尋找市場的縫隙。經過周密調查分析，終于發現“勞特〞的四點缺乏：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場在擴大，而“勞特〞卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特〞的產品主要是果味型泡泡糖，而現在的消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特〞多年來一直生產單調的條板狀的泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特〞產品價格是110日元，顧客購置時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久，它便推出功能性泡民糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和開然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。它還精心設計了產品的包裝像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特〞獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定的市場份額，從零猛升至２５％，當年銷售額到達１７５億日元。第三節市場定位Positioning娃哈哈的成功秘訣

1987年初，杭州市上城區教育局任命宗慶后為校辦企業經銷部經理，進行重整因虧損而停辦的經銷部，并要求到年底創利4萬元。結果到年底創利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數，在3年內每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產品娃哈哈兒童營養液。

宗慶后上任伊始，就對市場作了調查，在調查的3006名小學生中，競有1336位患有不同程度的營養不良癥。而市場上雖然營養液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設計生產的品種，于是他決定開發兒童營養液。有人提醒他：老牌的、成名的營養也多得很，能競爭過人家嗎？再說，只生產兒童營養液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎？宗慶后認為，產品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風格，沒有獨特的風格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關鍵看產品是否對路。宗慶后與浙江醫科大學朱壽民教授一起研究開發兒童營養液，他們針對兒童營養不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童所缺的營養元素為目標，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產品。有了這樣的產品，再加上出色的促銷工作，很快就占領了全國的市場。一、定位的概念和方式1.概念市場定位：根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場上占有強有力的競爭位置。即塑造一種產品在細分市場的位置。產品定位：側重于產品實體定位，如Nike在中國市場賣的是一種“酷〞和“時尚〞的文化觀念企業定位：即企業形象塑造競爭定位：確定企業相對于競爭者的市場位置消費者定位：確定企業的目標顧客群

麥當勞成功的一個重要因素，就是市場營銷定位明確——主要面向青少年，特別是兒童。他們針對青少年、兒童的特點開展各種促銷活動，如開心生日會、贈麥當勞玩具等，因此在市場競爭中獨占鰲頭。

P&G產品的定位“海飛絲〞——頭屑去無蹤，秀發更出眾“飄柔〞——頭發飄逸柔順，洗發護發二合一“潘婷〞——含維他原B5，令頭發健康、加倍亮澤“潤妍〞——讓秀發更黑更漂亮，內在美麗盡釋放“舒膚佳〞香皂——潔膚而且殺菌“碧浪〞洗衣粉——對蛋白質污漬有特強去污力“玉蘭油〞——滋潤青春肌膚，蘊含青春美2.市場定位的方式〔重點〕

〔1〕避強定位在消費者心目中加強和提高現有定位尋找尚未被占據并為消費者重視的定位有意識地防止和對手的正面交鋒在中國市場，寶潔占據著絕對的領先地位，歐萊雅與寶潔展開面對面競爭難度很大。所以它采取了從邊緣進攻到核心進攻的策略，主要表現為四點：立足于彩妝，如美寶蓮；攻擊新奢侈主義的護膚和染發市場，如歐萊雅品牌的護膚和染發產品；打造豪華細分和專業的護膚、護發產品渠道，如專在藥店銷售的薇姿；進攻中端、群眾護膚市場，如卡尼爾、小護士。品牌策略使它擁有了挑戰者的市場地位。〔2〕迎頭定位百事可樂在情感訴求中選擇了差異化路線，以區別于競爭對手可口可樂。在可口可樂強調家庭歡慶主題的時候，百事可樂更加注重吸引年輕的消費者。比方，用足球明星吸引年輕的白領男性，用流行歌星吸引女性或是青少年。過去幾年中，百事每年的增長率都超過可口可樂，目前在中國的市場份額已非常接近可口可樂了。〔3〕重新定位產品原有定位是錯的產品原有定位招致攻擊目標消費者的偏好發生變化企業營銷目標或目標市場發生變化案例：怕上火，喝王老吉一、背景涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥煎制、具有清熱祛濕成效的“藥茶〞。王老吉涼茶創造于清道光年間，已有175年歷史，是公認的涼茶始祖。近代，王老吉涼茶隨著華人的足跡普及世界各地。20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，開展為今天的王老吉藥業股份，生產王老吉涼茶顆粒〔國藥準字〕；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶〔食字號〕。2002年以前，從外表看，紅色罐裝王老吉〔以下簡稱“紅罐王老吉〞〕是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。開展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。隨著企業的開展，一方面需要增加銷售額擴大企業規模，另一方面需要把王老吉由地方性品牌〔廣東、浙南〕拓展為全國性品牌。但是有幾個問題一直阻礙著企業目標的實現：1、廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂

在廣東，傳統涼茶〔如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等〕因下火成效顯著，消費者普遍當成“藥〞服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉〞這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口〞的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火〞藥力缺乏，當產生“下火〞需求時，不如到涼茶鋪購置，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“成效〞的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好似是涼茶，又好似是飲料〞，陷入認知混亂之中。2、紅罐王老吉無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，消費者對于“涼茶〞沒有正確的概念認識，很難推廣。內地消費者的“降火〞需求已經被牛黃解毒片之類的藥物填補。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等〞草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，確實存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強〞的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為為難的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。3、宣傳推廣：概念模糊。如果用“涼茶〞概念來推廣，加多寶公司擔憂其銷量將受到限制，但作為“飲料〞推廣又沒有找到適宜的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了翻開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴〞。顯然這個廣告并不能夠表達紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在開展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？二、重新定位策略通過市場研究，對于王老吉的品牌進行了重新的定位：1、競爭行業：飲料行業。2、品牌定位：“預防上火的飲料〞---在飲料行業中開創一個新的品類，形成自己獨特的競爭優勢。圍繞新的品牌定位，王老吉開展了一系列的營銷推廣：1、推廣主題：“怕上火，喝王老吉〞。2、電視推廣：在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，防止出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶〞區分開來。〔1〕電視臺選擇：央視。2003年前幾個月，投入4000萬，11月，買斷04年黃金時段。

〔2〕場景選擇：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食物薯條、燒烤、夏日陽光浴。

〔3〕廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活。怕上火，喝王老吉。〞

3、傳統渠道：POP廣告為主。4、餐飲渠道：為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購置欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。〞餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么〞、“有什么用〞有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。5、促銷：在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉〞這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行〞刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉〞字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既到達了即時促銷的目的，又有力地支持穩固了紅罐王老吉“預防上火的飲料〞的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續穩固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部〞外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市〞與“合作酒店〞的方案，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店〞，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。三、效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續高速增長，2023年銷量突破170億元大關。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

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為紅罐王老吉品牌準確定位；

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廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

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企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；

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優秀的執行力，渠道控制力強；

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量力而行，滾動開展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。二、市場定位的步驟識別潛在競爭優勢企業核心競爭優勢定位制定發揮核心競爭優勢的戰略〔一〕識別潛在競爭優勢1、本錢優勢2、產品差異化優勢〔二〕企業核心競爭優勢定位與主要競爭對手相比，企業在產品開發、效勞質量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明顯差異利益的優勢。〔三〕制定發揮核心競爭優勢的戰略案例

格蘭仕的競爭優勢——堅持以低本錢為核心在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中〞、甚至可以說是進入了“寡頭壟斷〞的行業：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因為這種特殊性，微波爐行業的“本錢壁壘〞站到了“技術壁壘〞的前面。年生產能力達1500萬臺的格蘭仕以其總本錢的領先優勢，高筑了行業的“門檻〞。

格蘭仕企業〔集團〕公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業〔集團〕公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴〞以來，大量小規模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高低的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王〞。在10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低本錢戰略，逐步形成了以低本錢為核心的競爭優勢。格蘭仕的低本錢優勢來自于幾個方面，一是與歐美、日韓企業相比在勞動力制造本錢上的低本錢優勢。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產線，相當于歐美企業的6-7條生產線。雙方的工資水平、土地使用本錢、水電費、勞動生產率等也都相差較大。二是憑借著勞動力優勢，格蘭仕實現了由規模經濟帶來的生產低本錢優勢。其規模優勢首先表現在生產方面。據分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產的根本規模要求，格蘭仕在1996年就到達了這個水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模已到達1200萬臺，是松下的8倍。生產規模的迅速擴大帶來了生產本錢的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內外競爭對手。大規模、低本錢，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。三是格蘭仕還取得了在籌供、銷售、科研和管理等多個方面的規模經濟。例如，在上世紀90年代中期，格蘭仕利用其產量上的優勢，在與磁控管供給商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續大幅度降價；又如，格蘭仕在2000年投入的研發費用高達2億元人民幣，但是分攤到1200萬臺產品中，實際上每臺增加的本錢缺乏20元；此外，格蘭仕堅持遵循“大企業按小企業來管理〞的思路，即盡管企業不斷成長，但格蘭仕堅決通過限定管理層人數來控制行政管理費用，1萬多員工規模的企業，其整個公司的管理人員僅為300多人，至今其常務副總經理都是在大辦公室中與員工一起工作。格蘭仕一方面開展低本錢的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理開展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。例如，格蘭仕在美國開設了世界一流的微波爐研究中心，開始走向合作和自主開發的新階段；格蘭仕集團自1998年起聘請全球聞名的安徒生咨詢公司為財務參謀，具體制定和實施格蘭仕的財務戰略；1993年聘請日本人從事生產管理，1998年聘請韓國人擔任國際營銷主管，并聘請美國人從事技術研發活動。

在上述優勢逐步建立的根底上，于新世紀來臨之際，格蘭仕率先提出“成為全球最大的微波爐制造中心〞的國際化經營目標。這個目標沒有強調以“格蘭仕〞品牌推出的產品在全球市場上的份額，而強調了格蘭仕公司生產的產品的份額。這樣既防止了在國際市場上壟斷的嫌疑，又發揮了已形成的競爭優勢。格蘭仕借助貼牌生產(OEM)來實現這個目標，借助在國外當地市場受歡送的品牌來實現產品向海外的滲透，同時也擴大格蘭仕公司在海外的聲譽，為最終確定自己的全球化品牌奠定根底。事實證明，這種品牌滲透屢見成效。從1997年到1999年，在產品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從1：9開展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趨勢。與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型〞結構——兩頭(研發、營銷)大、中間(生產制造)小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型〞模式與跨國公司的“啞鈴型〞模式形成了很強的互補關系，表達出我國勞動力資源本錢較低的特點，突出了企業以低本錢為核心