資源整合與戰略管理集團公司目前的戰略是什么？為什么？應該是什么？你所在的分公司的業務層戰略是什么？為什么？應該是什么？資源？資源整合？在制度層面、在業務層面、在資金層面，集團目前的內部資源整合有哪些？為什么？你覺得應該是什么？從facebook上市我們也許看到了什么，感悟到了什么思考

戰略

資源整合

案例戰略管理資源資源是指能潛在地或實際地影響企業價值創造的所有事項，不僅包括企業擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業所控制的資源；既包括企業內部資源，也包括企業外部資源。根據資源對維持和提升企業競爭優勢的作用不同可將資源分為傳統資源和新資源。其中傳統資源是指自然資源、物質資源和一般人力資源，它僅提供企業比較競爭優勢；而新資源是指傳統資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。5月14日，扎克伯格過完28歲生日。4天后，Facebook創造了人類創業史的新紀錄，用8年時間成為市值1048億美元、月活潑用戶過9億的上市公司。同樣在20歲，蓋茨創立了微軟，并在他31歲時上市。喬布斯21歲成立蘋果，在他25歲時上市。一個國家最偉大的財富，是年輕人頭腦中自由的想象力與創造力。李嘉誠5分鐘決定投資facebook李嘉誠在2007年12月只用了五分鐘便決定投資Facebook，盡管當時這家公司幾乎毫無營收可言。得知Facebook不斷增長的用戶群及其在移動領域的業務前景，李嘉誠很快同意投資1.2億美元買下Facebook的0.8%股份，后期又追加了投資。這將為李嘉誠帶來至少10億美元的財富。主要內容一、選行業從行業開展來看，房地產業仍為重要支柱產業！二、定戰略三、圍繞戰略整合資源一、房地產業為重要支柱產業！日本、美國、香港，至今仍為重要支柱產業！他們的房地產業增加值占GDP的比重高達13%左右。超過當前我國的比重〔2021年超過5%。2021年到達9.6%。〕。全球性房地產浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時，是以住宅開發為核心的企業開展的最正確時機；城市化率到達60%以上時，只有持有商業地產才可能獲得超額收益；但考慮到商業地產的成熟需要培育期，實際上在城市化率到達50%時企業就應該提前開始向商業地產轉型，如此才能在新時代來臨前占據先機。隨著東部省區和中西部省區的省會城市、方案單列市等重點城市的城鎮化率已經到達60%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地產企業在未來五年已經難以保持過去十年那樣的〔年均30%〕成長性。土地匱乏、地價飆升、拆遷本錢高、競爭加劇等困擾會越來越嚴峻。提高建筑密度或建設高端節能性住宅成為必然，住宅地產也將面臨更多差異化競爭。中國房地產業協會秘書長苗樂如表示，房地產是支柱性產業，這是客觀存在，在我國城鎮化加速開展階段，房地產至少有二十年開展期。鄰國韓國已到90%城市化率，但房地產仍是其經濟社會開展的支柱性產業。房地產支柱性產業地位是客觀存在朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩定性、連續性肯定會保持。不過，在地方層面，由于房地產市場區域性很強，不排除有些地方政府可能會出臺一些針對剛性需求的支持性政策。對此，朱中一表示這也符合調控精神，“該抑制的抑制，該支持的支持〞。二、戰略是什么？

——企業整體運作海爾、聯想、萬科、TCL？萬向、華為、娃哈哈、新希望集團？寶潔、IBM、豐田、微軟、沃爾瑪、通用電氣？蘋果、三星、基伍諾基亞、柯達、〔RIM〕黑莓安然、世通、帕瑪拉特、巨人、德隆、農凱系？上市ST退市？擦邊球投機大起大落？福特裁員、索尼重振？試錯比前進更重要！一位年輕人曾問喬布斯：你的智慧從哪里來？喬布斯答：來自精確的判斷力。年輕人又問：精確的判斷力從哪來？喬答復：來自經驗的積累。年輕人再問：那你的經驗又從哪里來？喬真誠地答復：來自無數錯誤的判斷——沒有無數錯誤的鋪墊，誰也無法攀上成功的巔峰。IPHONE的資源整合諾基亞諾基亞：現金儲藏或在2年內用盡諾基亞的壞消息不斷。因轉型需要，過去一(2021)年，諾基亞已使用了約27億美元現金儲藏。路透社分析，未來3個季度，諾基亞現金使用還將達25億美元，并在2年內花光現金儲藏。如果屆時轉型還不成功，諾基亞將徹底陷入困局，分析師已經為諾基亞想好了后路：被微軟低價收購掉諾基亞諾基亞“賤賣〞紐約總部大樓時過境遷，諾基亞位于紐約曼哈頓的總部大樓近日也換了主人。經歷了本財年第一季度12億美元虧損、二季度17億美元虧損過后，諾基亞財政乏力已頗為明顯。6年之前諾基亞是以3000萬美元買下這棟樓，而本次交易的價格已經定于1200萬美元。聽起來有些悲情？中國山寨基伍

公司玩轉印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據印度市場研究公司CyberMediaResearch估算，基伍2021年在印度市場出貨量可能高達3500萬臺，占有率21%，遙遙領先排名第二、占有率13%的諾基亞。調研公司Gartner的出貨數據亦證實了這一點-基伍品牌連續兩個季度躋身全球業的前十。取得這樣的成績，諾基亞花費10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時，中國外鄉用戶對其卻很陌生。張在舉棋之初異常重視市場調研，基伍的市場調查時間通常會持續三至六個月。細節涉及方方面面，包括人口基數、分布比例、年齡結構、消費水平、本地法律環境、海關政策、市場階段、消費者需求、產品需求等。對于此類細分市場，張尤其關注兩個"產品臨界點"：市場是否需要、用戶是否買得起。他規定基伍在產品規劃前期須將價格紅線設定為50美金-這相當于其目標市場的月收入，張認為假設超過50美金，市場即無法走量。張為印度團隊確定的戰略是"出奇制勝"。他要求印度團隊重點最關注兩件事。一是當地消費水平及領導品牌在賣什么東西、銷量如何，這意味著未來的產品趨勢;二是分析基伍在當地所處的市場階段以及該階段需重點解決的問題。“我覺得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道。〞——徐冠巨〔傳化董事長〕戰略是什么？

——組織與個人生存根本之道為什么能活？為什么會死？怎樣才能活得健康、長壽、快樂？組織運行：降低風險、增加收益、控制本錢？如何才能“活得了、活得好、活得久〞？——盈利生存、情緒感覺、過程持續戰略是什么？

——活得了：全球化、外鄉化與經營之道一那么笑話的啟示：全球化即本地化在一個有許多同行企業集聚的區域里，有企業標榜自己“全球第一〞，另有企業號稱自己“全國最正確〞，最后有個企業只是宣傳自己是“本地最好〞。全球經營以本地化為根底與立足點，不可能全球虧損，必須有利潤保存地，否那么將難以應付跨國拓展中的不確定！這就涉及到在當地是否需要入鄉隨俗的問題。對策：全球視野、外鄉功夫戰略是什么？

——活得好：管理之理與戰略管理戰略是什么？

——活得久：思維突破與創新行動學習實踐〔過程保障、樂在其中〕學會提問：思考——質疑自我及他人習慣養成：行動——增加本領及才干重點：提出正確適當的問題求解行動三類問題：清障、探路、防患戰略是什么？不知未知而以為知，往往后患無窮！戰略似乎人人都懂，只是理解各有不同！戰略不是名詞，而是一個動詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有〞一個戰略。——?長壽公司?，p.194戰略管理構架

——企業戰略“疑、思、解〞運作模式戰略中心命題做什么？如何做？由誰做？（整體運行指導思想）求解尋找對策——三出路（特色、取舍、組合）質疑學會提問——三問題〔是什么？應該是什么？為什么？〕探思弄清前提——三假設（環境、使命、實力）管理從人的行為入手，關鍵在于管得有“理〞。企業戰略就是通過取舍決策與活動組合創造顧客所需的特色。戰略管理就是朝著“方向正確、運作高效、心情舒暢〞努力的系列行動的集合。外部環境外部環境：時機、威脅行業競爭競爭對手分析內部環境內局部析中能帶來競爭優勢和戰略競爭力的組成內外環境匹配分析：現狀可做：時機該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略篩選：現有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰略內外環境匹配戰略需明確：“有所為〞與“有所不為〞什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？戰略對策求解

——尋找對策：三出路特色：以獨特性贏得顧客三特殊：產品/效勞、顧客群/市場面、切入途徑/方式取舍：跨期利弊得失權衡三層次：有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機組合：多個環節默契配合三協同：管理群體、市場網絡、資源競合西南航空公司的業務活動系統說得容易做起來難戰略實施戰略的高、新、遠與操作性如何結合？關鍵在實施！戰略實施：執行力一旦選定，戰略就必須實施!組織結構和控制搭建了戰略運用的框架中層很重要！戰略的成功取決于執行力和內部資源整合支持體系將企業整體看作是一架機械大鐘，如果缺乏支持整合，那么就像是散落一地或相互獨立的鐘表零件，即使逐個推動也很難實現鐘表的整體功能。企業的支持體系，如：權力、信息、物流、鼓勵等結構，必須能像給鐘表上發條一樣，不斷地給全體員工充電、加能，使員工精神飽滿地投入戰略行動之中。從戰略實施的角度看，戰略決策者必須清楚地認識到，員工沒有戰略激情與行動，首先要從企業的戰略支持體系方面去找原因。戰略決策原那么

——成功制定與實施戰略的操作建議將戰略精髓提煉成一句話，并清晰展示其實現方式；防止只在“年度戰略會議〞上談戰略，不要說過就算做過，會議一結束戰略就擱置；由一線經理而非行政經理負責戰略，讓最了解情況的人最有決定權；角色扮演：每位經理跟蹤一家對手，隨時了解同行的可能反響。——荷曼·丹姆斯〔HermanDaems〕歐洲風險投資協會主席、1987-90年曾任哈佛商學院客座教授三、圍繞戰略的資源整合資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。擁有資源的〔公司〕人不一定成功，善用資源的〔公司〕人才會成功。首先在別人習以為常，覺得沒有時機的地方，發現新時機的能力；第二在于對設計、生產、品牌、營銷、運營、分銷、售后等等全產業鏈各環節的創新運作與整合提升，最終形成企業的核心競爭力。沃爾瑪圍繞戰略的資源整合之道：世界一流企業資源整合特點

一是持續性的資源整合。世界一流企業始終圍繞開展戰略，開展持續性的資源整合，專注于企業核心競爭力的提升。IBM，寶潔。二是持續性的組織變革。競爭優勢的來源不僅要靠能夠適應競爭環境的開展戰略，而且還要有能夠最大限度調動資源的靈活高效的組織方式，以保障戰略成功實施。三是全球化的資源配置。資源整合能力內部資源整合如何進行資源整合企業的資源整合是一項堅決而復雜的系統工程，如何進行資源整合，從而更好地實施公司戰略，企業應該從以下幾個方面著手。一是要重視戰略管理，企業的資源整合是一個長遠利益而實現的戰略決策，隨著市場的變化情況與開展，企業的各種資源必須隨之整合與優化，這需要極強的戰略協調能力，因此企業必須設立動態戰略綜合指標，及時調控企業的資源能力，從而完善企業的戰略。二是完善企業的核心業務和核心競爭力，資源整合必須圍繞核心業務和核心競爭力來進行，另一方面企業的資源的整合又將促進核心事業和核心競爭力的提高，因此企業在著力于穩固和開展核心競爭力和核心能力的開展，以及重要的業務流程。三是打造企業信息化的平臺為根底，提高運營效率和管理透明度。四是要不斷改進和優化企業內外資源結構以及一些關系。任何一個企業的結構合理與否與特定的時期特定的環境是相連的，因此企業的資源整合是長期性的，對外部環境的變化保持敏感！在制度層面，在業務層面，在資金層面，加強協同。銷售部：招商籌劃與執行、營銷籌劃與執行企業資源的全面整合以及優化應該圍繞著企業的競爭力來進行，同時企業的資源整合以及優化又可以促進競爭力的提高。這種整合，不同于以企業環境為中心，片面追求效率，這樣一種傳統意義上的整合，也不同于只強調控制，只追求上下游穩定的整合，而是從整個企業的環境出發，強調分工合作，提高整體效率。企業資源系統整合的效