打造高績效團隊團隊能力建設、能力提升培訓課程2039-04行政部團隊的概念1團隊的建設2團隊效能提升3打造高效團隊4目錄CONTENTS團隊的概念1團隊是什么？團隊和群體的差異團隊的類型團隊的益處1.1團隊是什么？團隊構成五要素——5P團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。人員People目標Purpose團隊定位Place權限Power計劃Plan1.2團隊和群體的差異明確的領導人與組織一致中性/有時消極個人負責制隨機的或不同個人產品分擔領導權可自己產生積極個人+相互負責相互補充的集體產品領導目標協作責任技能結果團隊和群體的差異體現在這些方面:團隊群體1.2團隊和群體的差異這四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。龍舟隊旅行團足球隊候機旅客群體：兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。1.2團隊和群體的差異從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團隊1.3團隊的類型根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型：問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊多功能型團隊；由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們走到一起的目的就是完成某項任務。?5-12名成員組成每周幾小時碰頭著重改善質量/效率/環境改進程序和工作方法幾乎無權采取行動10-15名成員組成責任范圍廣泛，如做決定、工作分配、控制節奏、休息等。可挑選隊員A部門B部門C部門1.4團隊的益處自尊的獲得和成就感的形成責任共同承擔團體成員互相影響和學習生產率的提高質量的提高員工士氣的上升費用的降低對組織的益處對個人的益處團隊的建設2組建團隊的阻力與克服方式團隊目標的設定團隊組織程序的設定團隊成員的選擇團隊決策團隊發展階段及領導方式2.1組建團隊的阻力與克服方式組織結構等級和官僚結構死板、僵化的企業文化各自為政的部門管理與督導層害怕失去權利沒有及時授予他人權力和責任目標不明確、不穩定或不現實沒有足夠的培訓和支持員工害怕承擔責任和更多的工作害怕沖突擔心職位的穩定組建團隊的阻力主要來自三個方面：克服方式克服方式克服方式建設靈活性的組織結構形成有活力的企業文化員工成長對自己是“水漲船高”而不是“水落石出”權利和責任的對等授予目標的有效設定給予足夠的知識和技能培訓支持提供成長的平臺讓員工做他愿意做的事2.2團隊目標的設定團隊目標設定的SMART方法1明確性

Specific2衡量性Measurable3可接受性Acceptable4實際性Realistic5時限性Timed2.2團隊目標的設定目標是團隊決策的前提。團隊是一個動態的過程，領導者需要隨時進行決策，沒有目標的團隊只會走一步看一步，處于投機和僥幸的不確定狀態中，風險系數加大，就像汪洋中的一條船，不僅會迷失方向，也難免觸礁。目標是發展團隊合作的一面旗幟。團隊目標的實現關系到全體成員的利益，自然也是鼓舞大家斗志，協調大家行動的關鍵因素。首先，目標來自于團隊的遠景，人因夢想而偉大，團隊亦然。愿景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，是明日的美夢與機會。它告訴團隊“將來會怎么樣”。再重要的任務只能維系團隊數日、數月的合作，而愿景則持續不斷。好的愿景能振奮人心，啟發智慧。但如果沒有目標配合完成，愿景只能是一堆空話。目標是根據愿景制定的行動綱領，也是達成愿景的手段。團隊目標的作用——讓目標引航2.2團隊目標的設定不要確定高不可攀的目標。不要低估你的團隊，也不要低估團隊成員的潛力，他們有能力完成得比現在更好。不要用文字或數字，讓人感覺很難記住。一個好的目標應該簡潔可操作，并且需要集中到關鍵的領域。不要保密，目標定出來了以后，一定要通過各種渠道：會議、個別溝通、張貼公告等讓所有的成員都知道。制定目標要避免陷阱2.2團隊目標的設定不能忽略所在市場的環境。要考慮到競爭。要考慮到下屬的自信心。在市場已經相對飽和如何制定挑戰性的目標可以給下屬適當的加壓。可以調動下屬的潛能和工作熱情。促使下屬提高自己的素質，不滿足于現狀。當具有挑戰性的新目標完成時，會帶給團隊成員或整個的團隊一種成就感。挑戰性目標的好處2.2團隊目標的設定目標就像地圖中某一個具體的地點，而計劃則是到達指定地點的路線圖，它要說明什么時間從哪兒開始，第一步到達哪兒，第二步到達哪兒，直至最終到達目的地。將目標轉化為工作計劃看一下目前的情況——我們現在在什么地方?？匆幌乱_到的目的地，前進的方向在哪里。應采取什么樣的行動步驟。看一下人員的責任，誰將加入其中。完成的期限——何時開始，何時結束。所需資源——完成這個目標的廣告、人力資源成本的預算是多少等等。追蹤反饋——什么時間檢查一次目標的進度，誰來追查，最后由誰來驗收。讓計劃更具體的一個方法就是把行動方案、時間表、完成人、所需資源、標準的要求確定下來。計劃的具體化可以從以下幾個方面著手：工作計劃具體化：2.2團隊目標的設定制定目標的黃金原則SMARTSpecific明確性明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。不明確就沒有辦法評判、衡量。Measurable衡量性如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。Acceptable可接受性必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程就談不上可接受性。Realistic實際性目標的實際性是指在現實的條件下是否可行、可操作。這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息的條件、團隊的環境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。Timed時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。2.3團隊組織程序的設定組織架結清晰管理范圍、工作隸屬互鎖機制實現相互制約權責分明授權與授責獎懲機制明確紀律和激烈制度。2.4團隊成員的選擇團隊潛在成員的技能水平團隊成員的價值觀和對項目、任務的認可程度團隊成員的選擇主要考慮以下幾方面：1——同路人上車，同心人創業2——能否相互組合，揚長避短，形成1+1〉2的合力團隊潛在成員處理人際關系的水平3——團隊中一般不需要兩個相同特點的成員2.4團隊成員的選擇類型典型特征積極特性相對弱點實干者保守、順從、務實可靠有組織能力、實踐經驗、工作勤奮、有自我約束能力缺乏靈活、對沒有把握的注意不感興趣協調者沉著、自信、有抑制力不急躁、客觀、對各種意見能兼容并蓄智能和創造力不強推進者思維敏捷、主動探索有干勁、隨時準備向傳統、低效率、自我滿足挑戰好激起事端、愛沖突、易急躁創新者個性強、不拘一格才華橫溢、智慧、富有想象力高高在上、不重細節、不拘禮儀信息者外向、熱情、聯系廣泛廣泛聯系人的能力、善于接受新事物、勇于迎接新的挑戰注意力不夠集中、興趣轉移快監督者清醒、理智、謹慎判斷力強、分辨力強、講求實際缺乏鼓動力和激發他人的能力凝聚者溫和、敏感、團結性強能促進團隊合作、有適應周圍環境及人的能力危機時刻優柔寡斷完善者勤奮有序、認真、執著持之以恒、追求完美常拘泥于細節、過分要求完善度團隊角色簡介2.4團隊成員的選擇一個人不可能完美，但團隊可以；合作能夠彌補能力不足，達到個人達不到的目的。團隊成員的角色優點與缺點相伴相生，領導者要學會用人之長，容人之短；個人發展的最大悲劇就是從事與自己特點不符合的工作，讓成員的角色特點獲得充分發揮，并能夠相互取長補短，是團隊領導的主要責任；2.5團隊決策不要求快當所有的成員都可以說：不要折衷不要為了決定而決定，要經過充分討論不要投票不要內部競爭團隊決策注意：組織成員針對組織目標與任務，彼此之間在不犧牲自己最重要的需要與自我價值觀之下形成一種協議，當協議形成后，大家都會全心全意全力支持這個決定，而且承諾并彼此協助。好，即使這不是我完全想要的決定，但我可以接受這個決定，因為他聽起來在邏輯上是最好的，我也將支持這個決定。團隊共識已達成：2.5團隊決策方式個人決策群體決策速度快慢準確性較差較好創造性較高。適于工作不明確，需要創新的工作較低。適于工作結構明確，有固定程序的工作效率有任務復雜程度決定。通常費時少，代價較高費時多，但代價低。整體效率高風險性視個人氣質、經歷決定視群體性格(尤其是領導風格）團隊決策與個人決策的區別2.5團隊決策團隊決策的影響因素團隊決策的優缺點年齡較低者群體決策效率好年齡增長并不與效果好成正比群體規模5-11人最有效2-5人意見容易一致，滿意度較高群體年齡等級差異小，決策效果好群體等級差異優點可綜合較多的知識和信息，決策中可集思廣益參與性增強，可調動成員的積極性分享責任，可增加成員對決策的認可程度可降低風險，減少失誤缺點部分成員不敢當眾提出建議和意見部分成員的意見被否定太多，影響團隊人際關系強力成員（才干、職位）往往會控制決策容易引起紛爭或形成小群體意識2.5團隊決策認真傾聽所有的意見了解每個觀點后面隱藏的假設記住沉默不意味著同意在團隊內平衡權勢，傾聽所有的觀點，而不是只聽級別高的參與者的觀點運用不同的意見使多種觀點浮出水面，豐富決策過程尋求新的思路以滿足所有成員的目標找出不同的意見讓成員知道沖突是有益的，傾聽所有的意見才能做出好的決定如果沖突產生了，要及時解決，不要把它擱置在一邊雖然團隊成員立場不一樣，但是在基本的問題原則問題上要努力尋求一致尋求另一種方案以滿足那些原則不允許成員在自己的觀點上爭論不休給會議足夠的時間保證所有的成員都了解并能解釋為何這是一個最好的決定反復強調這個最終決定是獲得大家支持的，雖然這不一定是自己個人的選擇鼓勵全身心的參與集思廣益允許出現有建議性的沖突在原則問題上尋求一致作一個大家都能接受的決定達成共識的原則2.5團隊決策方法示例優點缺點權威決策制定執行小組的工作日程表迅速高效，在急需行動時最實用，在權力界限明顯的地方最有效決策負責度增高時，決策質量會降低，執行決策時抵觸力較大投票決策選舉支部書記準許每個人發表意見，保證多數獲勝，相對迅速和有效率會在內部分派，影響決議的執行共識決策工作程序變動保證所有問題和意見得到公開辯論，結論經過深思熟慮。成員支持度很高需要大量的溝通和相互理解，并可能產生爭論團隊決策類型：很多時候我們無法完全達到共識決策，我們需要進行權威決策或投票決策。2.6團隊發展階段及領導方式低高高工作意愿工作能力輔導激勵授權團隊發展的五個階段成立期（組合期）動蕩期穩定期高產期哀痛期（摸索期）（共識期）（發揮期）（轉變期）有效領導的三種方式輔導\授權\激勵2.6團隊發展階段及領導方式1團隊成立期（組合期）2團隊動蕩期（摸索期）行為特征：自我定位高期望期些許不安依賴職權熱切、投入有禮、親切團隊領導可以采取以下指導方針：協助成員明確任務和角色，為團隊提供結構修理鼓勵所有成員參與與團隊分享有關訊息促進互相了解鼓勵成員公開交流行為特征：對領導權力的不滿對目標不滿爭奪權利和職位感到迷惑和無法勝任期望與現實的差距團隊領導可以采取以下指導方針：幫助團隊成員建立支持不同見解相互交流的規章制度討論團隊將如何決策鼓勵成員就有爭議的問題發表他們的看法幫助消除沖突2.6團隊發展階段及領導方式3團隊穩定期（共識期）4團隊高產期（發揮期）行為特征：憎惡消除開始有融洽的氣氛開始互相信任建立標準分擔責任團隊領導可以采取以下指導方針：就有爭議的問題和團隊成員所關心的事公開討論鼓勵團隊成員給予反饋分配任務盡可能多的授權給團隊成員行為特征：合作勝任團隊力量分擔領導的工作充滿自信、工作能力高團隊領導可以采取以下指導方針：共同制定對所有隊員都有挑戰性的目標尋找途經以增加團隊表現的機會成人每個人的貢獻，并讓他們有成就感利用反饋，發揮成員的最大潛力2.6團隊發展階段及領導方式5團隊哀痛期（轉變期）行為特征：關心逼近的解散減少或增加工作活動時期降低或提高悲傷團隊領導可以采取以下指導方針：重新界定目標或制定一個新目標結束團隊團隊效能提升3團隊精神的三個層面團隊中的人際關系有效的團隊溝通3.1團隊精神的三個層面團隊的凝聚力團隊合作的意識團隊士氣的高昂團隊凝聚力的影響因素：外部：同仇敵愾內部：①團隊領導的風格類型。②團隊的規模。③團隊的目標。④獎勵方式或激勵機制。⑤以往達成目標的狀況。(1)團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。(2)要定規則、定合作的規范。(3)建立長久的互動關系。(4)要強調長遠的利益。營造互信的合作氛圍(1)對團隊目標的認同與否。(2)利益分配是否合理。(3)團隊成員對工作所產生的滿足感。(4)優秀的領導者。(5)團隊內部的和諧程度。(6)良好的信息溝通。營造高昂的團隊士氣3.2團隊中的人際關系團隊中的人際關系包括上下級間的關系、成員間的關系、甚至包括團隊成員與外界團隊成員的關系。不良的人際關系會耗費團隊大量的精力，如果坐視不管，隨著時間的推移，非但不見好轉，反而會雪上加霜。123人際關系的團隊意義良好的人際關系會增進團隊成員的身心健康良好的人際關系有助于團隊合作良好的人際關系有助于提高團隊的工作效率3.2團隊中的人際關系包容關系：基本行為特征是溝通、融合、協調控制關系：基本行為特征是支配和依賴情感關系：基本行為特征是同情、喜愛、親密、熱心和照顧別人●空間距離的遠近●需要的互補性●交往的頻率●人的個性●態度的相似性……人際需求關系有三種影響人際關系的因素3.2團隊中的人際關系人際關系六貌通過人際關系的幾個要素，我們可以把人際關系分成幾種面貌，稱為人際關系六貌具體內容如下：損人利己損己利人兩敗俱傷獨善其身好聚好散利人利己這種雙贏局面，是最佳的人際關系。3.2團隊中的人際關系利人利己的基礎：誠信、成熟和豁達關系：擁有相互依賴的人際關系可以集中精力解決問題協議：根據雙方都認可的結果而達成的一種書面共識制度：合理的制度，全體員工或全體的團隊成員共同制定過程：以原則為中心，堅持原則列出你的團隊中與其他人關系相對緊張的團隊成員的名單。具體與誰的關系緊張？從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決。改善人際關系的行動方案利人利己的要領3.3有效的團隊溝通(1)問開放式的問題(2)重復對方的話(3)說出我的理解(4)保持沉默(1)對事不對人(2)坦誠自己的真實感受(3)多提建議少提主張(4)充分發揮語言的魅力(5)讓對方理解自己的意思(1)正面認知(2)修正性反饋(3)負面的反饋(4)沒有反饋積極聆聽的技巧有效表達的原則反饋的方法有效溝通的過程積極聆聽聽完之后，收集信息，然后開始有效地說化解異議，達成共識開始實施這種行為打造高效團隊4高績效團隊特征團隊向心力團隊沖突團隊激勵4.1高績效團隊特征什么樣的團隊可稱為高績效團隊，一般來說具有以下七個特征：目標成員能夠描述共同目標，并愿意獻身于目標目標十分明確，由挑戰性達成目標的策略十分明確個人角色和職位描述十分明確成員感到個人擁有能力，整個群體也擁有能力成員有渠道和時間獲得必要的機能和資源政策和做法能夠支持團隊的目標成員互相尊重，并樂于幫助別人成員肯公開且誠實地表達自己的想法成員表示溫情，了解和接受別人成員會積極主動的聆聽別人成員的不同意見和觀點受到重視賦能和授權關系和溝通彈性和自覺性成員會視需要去執行不同的角色和功能成員分擔段對領導和團隊發展的責任成員能自我調節，滿足變遷中的需求成員會探討各種觀念和想法個人貢獻受到領導和成員的認可和贊美團隊的成就受到成員的認可團隊成員覺得受到尊敬團隊的貢獻受到組織的重視和認可個人樂于作為團隊的一員個人有信心，士氣高漲成員對自己的工作引以為榮向心力強，團隊精神高昂認可與贊美士氣產出高品質卓越決策效率高具有明確的問題解決程序最佳生產力4.2團隊向心力讓愛財者得財個人目標個人績效個體化團隊目標集體績效整體化目標責任協同配合向心力是指團隊成員能否感受到團隊對自己利益的尊重和重視，從而自愿接受團隊領導的指導和領導。面對同一個團隊目標和團隊成員利益的不同點，團隊領導要尋找目標和個人利益的結合處，促進團隊成員前進力量。讓愛名者得名讓重學習者進步讓團隊的目標真正成為個人的目標個人團隊4.3團隊沖突沖突的分類：企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態為“沖突"。

團隊沖突(1)工作上的沖突(2)人際關系的沖突4.3團隊沖突1、內部的分歧與對抗能造成各部門相互支持的社會體系。2、沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯合方式發泄不滿，否則壓抑怒氣反而造成極端反應。3、沖突增加內聚力。4、兩大集團的沖突可表現他們的實力，并最后達到權利的平衡，以防止無休止的斗爭。5、沖突可促使聯合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場。1、人力、物力分散，凝聚力降低。2、造成人們的緊張與敵意，減低工作關心。3、沖突嚴重時會影響組織和團隊的壽命。沖突的有效性沖突的有害性4.3團隊沖突處理沖突時，視具體情況一般可采用以下五種策略弱強強在意他人的程度在意自我的程度競爭合作回避遷就妥協4.3團隊沖突處理沖突的五種策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。通常采取競爭策略的人都是以權利為中心，為了實現自己的主張可以動用一切權利，包括職權、說服力、威脅、利誘。又稱強迫式。是指一個人意識到沖突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護自身利益，一躲了之的辦法。指主動跟對方一起尋求解決問題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。雙方的意圖都可以坦率的澄清，不是我遷就你，你遷就我。指雙方都愿意放棄一些東西，并且共同分享利益，所帶來的結果。目的在于得到一個快速的、雙方都可以接受的方案。妥協的方式沒有明顯的輸家和贏家，在非原則問題上較適合。指一方為了撫慰另外一方，愿意把對方的利益放在自己的位置之上。遷就別人是為了維持相互好的關系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點。競爭遷就回避合作妥協4.4團隊激勵需要動力追求目標滿足激勵的循環圈（1）威脅激勵（2）獎勵激勵（3）個人發展激勵（1）效率型的激勵方法（2）關系型的激勵方法（3）智力型的激勵方法（4）工兵型的激勵方法激勵的方式：不同類型員工的激勵方法4.4團隊激勵（1）競賽（2）旅游（3）職業發展（4）晉升/增加責任（5）員工歡樂夜（6）優秀員工榜（7）公司股份/權（8）加薪（9）特殊成就獎（10）道賀激勵菜譜當大雁扇動雙翼的時候，所有尾隨的同伴都可以借力飛行，雁群以Ｖ字型的方式飛行，這樣的方式飛行比孤雁單飛增加了72%的飛行距離。團隊的發展關乎企業的發展，也關乎個人的發展。建高績效團隊既是對企業負責，也能最大程度地發揮個人的價值，這是一個雙贏的結果。雁群飛舞對團隊建設的啟示感謝聆聽2039-04行政部績效管理體系以往企業管理的重心領導——服從命令；層級——堅決執行；經驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現形式：自上而下。現代企業管理的重心教導（領導）——成立學習型組織；團隊（層級）——構筑共同的愿景；創新（經驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現形式：360度全方位。以往管理者工作側重1、完善部門建設；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制定規章制度?，F代管理者工作側重1、設定工作目標；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導；4、建設企業文化。以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領導“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。現代管理者必須具備的素質

兩個基于：基于對上級工作目標的理解；基于對企業發展目標的理解。三個制定：自己定目標；自己定任務；自己定計劃?，F代企業的上下級關系

區分“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？問題：您的公司是目標型還是任務型企業？關鍵詞：必須區分目標與任務！目標與任務混淆的后果業務部監查部案例一：案例二：共同的目標？多做業務抓吃回扣目標管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標一致、績效導向的團隊；“哈佛商業評論”研究表明：凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采用目標績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。強化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標績效管理的結構（1）目標管理《目標管理》的流程明確并制定企業的商業發展目標；將企業的愿景和戰略分解為組織目標；分解企業和組織的目標到每一個崗位；企業各功能模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考核員工；依目標績效的成果設計薪酬激勵系統。目標確定的誤區

宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標模糊不清——無所適從；目標絕對保密——無人理解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路。企業目標的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關系；全體員工必須認同的價值觀；公司股東董事會的核心關注；可以量化質化的決策和計劃；建立企業文化和團隊的依據；各級員工思想和行為的準則。目標的分解分解全公司的總體目標為階段性目標；分攤分解以后的公司目標到所有部門；部門將分解以后的公司目標分派到崗；部門崗位對分解的目標任務落實檢查。公司的目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數減少10%保留發展骨干人員市場部目標：改善部門電腦設備嚴格執行考勤紀律撤消重點客戶部目標對立及不相關目標設定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達成的R:Related結果導向的T:Time-Bound時間限制的（2）認同管理目標的承諾假設：工作目標已經確定上下級平等的溝通雙方認同工作目標其中一方不認同雙向承諾責任，進入績效考核雙向提出完成目標需要的資源按時終止會談安排下次會談員工的認同員工必須明確公司和部門的目標；根據職務說明自己制定工作目標；員工經理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評估時間。關鍵詞：員工參與是制定目標的最高原則！認同管理的4項原則凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應當有量化或質化的標準，并且雙方的理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；雙方在“目標責任承諾書”上簽字。量化（定量）：業績數額；經營頻率、周期；質量管理標準；成本數額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產出效益數額。質化（定性）：被決策層批準接受；被部門采納執行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結果；無形資產價值；潛在附加價值。業績目標的可衡量性目標的分類(1)

必須要求目標：對決策成功具有強制性作用的目標；如達不到這些目標，決策就會失敗，關鍵詞：必須確定滿足這些目標的選擇方案。目標的分類(2)

愿望要求目標：不很關鍵，卻是愿望所要達到的目標;在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標的溝通溝通前的準備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達到共識面談的技巧工作目標溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標；不斷地觀察對方的反應狀態；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出設想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；雙方簽署“目標責任承諾書”。與員工達成一致（1）概述討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進行正面引導；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設定考核標準和期限。與員工達成一致（2）就行動所需的資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標相關的客觀問題；討論完成任務的具體計劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y討論的結果和跟進日期：確保員工已充分理解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢查進度。（3）過程管理企業管理的誤區黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設計、管理的學習；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設計與學習！發現問題、找到方法；設計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業很少人關注企業中的具體問題；很少人關注計劃的過程及跟進；許多企業是由會計人員在管理。關鍵詞：管理就是協調人員、、運營三個流程，領導必須參與到流程中去。目標過程管理

根據日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時的鼓勵和反饋；提醒具體目標對總目標的關系與權重。目標檢查溝通步驟1.營造一個和諧而愉快的開始氣氛；2.說明討論的目的、步驟和時間；3.根據每一工作目標評價完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進方向；5.討論具體改進方法，新的階段目標；6.約定再檢查，評估的時間；7.簽字。如何進行目標管理的督導步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現；（5）稱贊及指導；（6）跨部門工作會議。誰來制定計劃有效的計劃應當由執行者制定。職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導必須親自制定計劃的核心部分。好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實例1：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作進程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支援的要求；對完成目標的保證。實例2：工作總結書的構成對工作目標的復述；對工作推進的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。優秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規范、流程嚴謹；數據準確、結論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼。“附件”的使用當需要一份相對的文件時；對述職報告能形成支持的資料；相關調研、統計、數據、圖表；相關計劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業溝通的工具：

使企業的、目標得以落實和具體化；上下級之間進行系統的、結構化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計劃，任務分配；員工發展、日常管理；3、績效評價的工具：

客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：

激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數企業初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數企業考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工實際業績，人情分嚴重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高。考核結果與企業實際情況脫離。

“目標標準”考核模型在績效目標計劃過程中：經理和員工就目標和標準達成一致；經理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否已達到了預期的目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決建議。關鍵詞：最好的評價績效法：目標標準考核法！績效考核評級法優點：簡單方便，短時間內輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優點；因為太容易而忘記為什么要這樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉?？冃Э己伺琶ㄔu級法（標準）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業務員只干能助其排名第一的事情；他們為爭取每一個新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業務員的銷售增加了；長遠看公司團隊精神和凝聚力下降。評級法與目標標準評價法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：銷售收入提高10%。標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產品就能實現目標。使用目標和標準，評估過程就簡單了；銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。平衡計分法顧客服務學習及成長內部運作財務狀況愿景目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法平衡計分法的邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。關鍵業績指標

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標；KPI能夠反映和衡量各部門的關鍵性指標；KPI可以對各崗位的職責目標作明確說明；KPI能評估企業、部門、員工的經營績效；平衡計分卡每項指標應該包含3-8項KPI。平衡計分法的權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業額達到22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產業投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數用于兩個季度。2）每次分數用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評達到中/優良（兩次測評）；2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%企業年度目標考核常模考核指標2001年指標2002年指標備注公司總人數(人）50006000本科以上學歷者部門數量（人）工人：管理：銷售總產值（億元）人均產值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優秀企業標準70萬生產銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產成本總費用比工資總費用比企業培訓管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業顧問公司的調查為依據人員流失率10%8%其中計劃內占流失率的25%同類產品信譽排名全國第五位全國第三位以行業協會公布的排名為依據客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓獲益調查為依據績效管理整體流程董事會系統1/副總1系統2/副總2系統3/副總3系統5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經理約束（TOC）約束（TOC)企業應該以系統的觀點思考考核;有效的產出對企業才是最可取的；而有效產出取決于公司的“短板”;加強對“短板”的管理是最有效的；“長板”產出的

增加未必會有意義。業績導向指標輔助指標管理措施：要求不斷進步，不能墊底；要求指標懲罰獎勵不獎不懲區域輔助指標及管理規則變化范圍輔助指標處罰區輔助指標獎勵區基本要求線特別優秀線業績指標評價模型目標體系第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區的營業額2）提高銷售員的能力目標：在北方區發展7家代理商措施：1、周拜訪次數增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經理降低費用6%（節省3億元）生產部降低制造成本5%（節省2.5億元）業務部降低銷售費用1%（節省0.5億元）業務部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節省直接人工費用0.5億元經理A節省電力費用0.5億元，采用自動化機器節省加工費用0.1億元經理B改善鍋爐，節省燃料費用0.1億元財務指標的構成第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率流動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流