Whyhaveteamsbecomesopopular?為什么團隊如此普及？伊頓公司全球制管部下屬的一家工廠〔位于阿肯色州奧索卡山的心臟地帶〕生產供卡車、拖拉機以及其他重型設備使用的液壓管。1994年，管理層放棄了生產線模式，把工廠的285名工人組織成50多個自我管理團隊。它們可以自己安排工作日程，選擇新成員，與供給商談判，給顧客打，處分問題員工。1993至1999年間，工廠對顧客提出問題的回應時間縮短了99%，生產率與成品率都提高了50%以上，產品失誤率下降了近一半。UnderstandingWorkTeams

工作團隊研究中心(TheCenterfortheStudyofWorkTeams)稱，80%的《財富》500強企業中，有一半以上的員工在團隊中工作。不僅是企業以團隊方式組織工作〔如著名企業GE，AT&T，Boeing，Hewlett-Packard，Motorola，AppleComputer，FedEx，DaimlerChrysler，3MCo.，etc.〕，連圣迪耶戈動物園〔SanDiegoZoo〕也圍繞著跨部門團隊重新建構原始生態環境地帶。

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Reason1:有證據說明，當任務需要多種技能、判斷和經驗時，團隊的成效明顯勝過個體。Reason2:團隊能夠迅速地組建、開展工作、重新聚集以及解散。Reason3:團隊是管理層增強組織中的民主氣氛和提高員工工作動力的有效方式。UnderstandingWorkTeams

TeamsvsGroups:What’sthedifferences?

團隊與群體的不同之處Group:Acollectionoftwoormoreinteractingindividualswhomaintainstablepatternsofrelationships,sharecommongoals,andperceivethemselvesasbeingagroup.UnderstandingWorkTeamsWorkgroup:在工作群體中，成員進行相互作用主要是為了共享信息，進行決策〔關乎自身工作任務的決策〕，幫助每個成員各司其職〔干好自己的事〕。Workteam:工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用，團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。而在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效大于個體績效之和。

UnderstandingWorkTeamsUnderstandingWorkTeams團隊team群體group目標整體績效，共同目標互享信息，各司其職協同作用積極中性（有時消極）責任個體、集體個體技能要求互補隨機的，不同的Fourtypesofteams1、Problem-solvingteams：在此類團隊中，成員針對如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議。質量圈〔qualitycircles〕是應用較廣的一種問題解決團隊。由承擔共同職責的員工及主管組成，一般為8～10人。他們定期會面，共同討論質量問題、調查問題的起因、提出解決問題的方案。但是，這類團隊通常沒有權力實施解決問題的方案。2、Self-managedworkteams：自我管理團隊通常由10～15人組成，隊員承擔了很多以前由主管承擔的責任。一般來說，他們的責任范圍包括：方案和安排工作日程；給各成員分配工作任務；對出現的問題采取措施。完全的自我管理團隊甚至可以挑選隊員，并讓隊員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。UnderstandingWorkTeams對自我管理團隊效果的研究總體上說明，實施這種團隊形式并不總能帶來積極效果。如在組織減員過程中，員工常聯合起來抵抗執行者；缺勤率和離職率更高。此類團隊的效果依賴情境變化。它在墨西哥效果不好，原因是墨西哥文化不確定性躲避高，對模糊性的容忍度很低，員工對于層級式權威格外尊重。Casestory:工作團隊幫助波音公司挽救了717工程波音717是一種100座的短程噴氣式飛機，主要用于通勤市場。公司看到了短程飛機正在開展的市場背景，但同時，它的訂單卻需要很長時間才能完成，而且該工程耗資巨大。他們面臨兩種選擇：一是放棄這個工程；二是大幅度改善該機型的生產效率。管理層選擇了后者。UnderstandingWorkTeams他們組建了自我管理團隊，員工按照他們的工作職能而不是頭銜組合在一起。例如，他們并不是把所有的工程師安排在一個單獨的辦公樓上，而是把他們分配進具體的任務團隊中。所有職能部門的員工，如財務部、工會、工程部、產品支持部，都根據具體任務的需要〔諸如內部設計、最終裝配、動力裝置、產品運輸〕進行組合。他們對工作流程也進行了重新設計，從而使員工在設備齊全的生產線上并行工作。一位主管說：“在這一環節中，設計座位的人之后就是建造座位的人，再后就是安裝座位的人〞。公司預期在717的生命周期中能賣出近200架飛機。不過，它的訂單已超過了300架。對717的生產要求從6天減為4天，其他的費用也在大幅度縮減。

UnderstandingWorkTeams3、Cross-functionalteams：交叉功能團隊〔也稱跨功能型團隊〕的興盛和普及是20世紀80年代末的事。當時，所有主要的汽車制造公司，包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用、福特和克萊斯勒，都采用了這種團隊來協調復雜工程的完成。下面是三個實例：〔1〕Custom研究公司是一家位于明尼阿波利斯〔美國城市〕的市場研究公司。長期以來一直是職能化的組織結構。后來，管理層把公司進行顧客調查工作的100名員工〔來自不同部門〕重新組織為客戶團隊，加強和客戶的溝通，客戶滿意度大大提高。〔2〕哈雷公司依靠交叉功能團隊來管理每一條摩托車產品線。這些團隊不僅包括來自設計、制造、采購部門的員工，還包括重要的外部供給商的業務代表。UnderstandingWorkTeams〔3〕IBM高管從10萬名信息技術員工中抽調21人，針對如何加速工程開發過程，并使產品更快進入市場提出各項建議。之所以選拔這21人，是因為他們有一個共同特點——他們在加速工程運轉的工作中均十分成功。交叉功能團隊可以成為一種有效的方式，它使組織內部〔甚至是組織之間〕不同領域的員工交流信息，它激發人們采用新方法解決問題，并使人們共同合作完成復雜的工程。當然，對此類團隊的管理不像管理一個野餐會，它形成的初期往往要消耗大量時間，因為團隊成員需要學會處理復雜性和多樣性的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景、經歷和觀點不同的成員之間，也需要一定時間才能夠建立起信任，并且能夠真正合作共事。

UnderstandingWorkTeams矩陣型結構〔matrixstructure〕的具體形式有二維矩陣結構和三維矩陣結構。如下圖：

高層主管項目小組B職能部門1職能部門3職能部門2項目小組A職能部門4項目小組C圖二維矩陣組織結構UnderstandingWorkTeams

圖三維矩陣組織結構亞洲歐洲美洲產品A產品B產品C產品D研究制造銷售財務……UnderstandingWorkTeams矩陣制的優缺點：優點:它按照工程進行組織，加強了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結構中各部門相互脫節的現象。它同時機動靈活，可隨工程的開始與結束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個工程小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與工程，而且在重要決策問題上有發言權，增加了參與者的責任感和積極性。缺點：工程負責人的責任往往大于權力，因為參加工程的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，工程負責人對于工程成員的工作好壞沒有足夠的鼓勵和懲罰手段，工程成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩定性。適用范圍：軍工工程，大工程，科研攻關等。UnderstandingWorkTeams

4、Virtualteams：虛擬團隊將分散的成員通過計算機技術連接在一起，為了實現共同的目標而合作。它與面對面團隊的主要不同是：第一，缺少副言語線索〔paraverbal，語調、聲音的起伏、音量〕和非言語線索〔nonverbalcues，眼睛運動、面部表情、手勢以及其他身體語言〕的暗示；第二，社會背景簡單〔成員間無太多交往的時機〕；第三，能夠克服時間和空間的限制。

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補充：1、警惕：團隊并非總是問題的答案團隊工作比個體工作需要更多的時間和資源。例如，團隊增加了相互溝通的要求，需要管理更多的沖突，需要召開更多的會議。此外，由于對團隊取得的效益十分興奮，一些管理者把那些單獨工作更好的員工也引入團隊情境當中。這些可能都不利于團隊績效的實現。2、WhySomeTeamsFail？UnderstandingWorkTeamsFirst,someteamsfailbecausetheirmembersareunwillingtocooperatewitheachother.Asecondreasonisthattheyfailtoreceivesupportfrommanagement.“Iftopmanagementdoesn’tbuyintotheidea…teamscangonowhere.〞Athirdobstacletoteamsuccessandarelativelycommonone,isthatsomemanagersareunwillingtorelinquishcontrol.Fourth,teamsmightfailnotonlybecausetheirmembersdonotcooperatewitheachotherbutalsobecausetheyfailtocooperatewithotherteams.

UnderstandingWorkTeamsCreatingeffectiveteams建設高效工作團隊組成效率團隊的關鍵元素可歸結為四個一般的范疇。第一個范疇是工作設計。第二個與團隊構成有關。第三個是資源和其他相關影響因素。最后一個是過程變量，它說明在團隊中運作的一些事情會影響到團隊有效性。

1、工作設計WorkDesign包括:自主權(Autonomy)、技能多樣性(Skillvariety)、任務同一性(Taskidentity)、任務重要性(Tasksignificance)。自主權指員工擁有決定完成任務的流程和進度的自主決斷權。技能多樣性指能夠使用不同技能和才干的時機。UnderstandingWorkTeams任務同一性指完成整體任務或產品的可能性。任務重要性指完成對其他任務有重大影響的任務的可能性。這些工作設計的特點具有鼓勵作用的原因在于：它們增加了成員的責任感和對工作的擁有權，并使得工作的完成過程更為有趣。2、團隊構成Composition包括:隊員的能力(Ability)、人格特點(Personality)、角色配置以及多樣化(Roleanddiversity)、團隊規模(Size)、隊員靈活性(Flexibility)以及隊員對團隊工作的偏愛(Preferenceforteamwork)。隊員的能力：要想有效運作，一個團隊中需要三種不同類型的技能。第一，需要具有技術專長的成員；第二，需要UnderstandingWorkTeams具有問題解決和決策技能的人，他們能夠發現問題、提出建議，權衡建議，做出有效選擇；第三，需要具有善于聆聽、提供反響、解決沖突及其他人際關系技能的成員。人格特點：研究發現，在外傾性、隨和性、責任心和情緒穩定性上得分高的團隊，管理層對于團隊績效的評估分數也高。Therearetwointerestingfindings:(1)人格特點方面的方差比平均數更重要。人格特點相差大的人〔如責任心強的人和責任心弱的人〕處在同一團隊中會降低績效。(2)即使團隊僅有一位成員責任心較低，都會嚴重影響到團隊績效。因為其他成員不僅要完成自己的工作，還要完成這位“搭便車〞者的工作，會有不公平的感覺。UnderstandingWorkTeams角色配置以及多樣化：九種團隊角色團隊規模：在設計高效團隊時，管理者應該盡量使人數不超過10人。因為當人數過多時，團隊內聚力和相互信任就會下降，社會惰化現象會增加，越來越多的人所做的工作越來越少。隊員靈活性：如果團隊由靈活性強的個體構成〔什么都會〕，隊員之間可以相互替代完成任務，那么顯然會增強團隊效力，并使團隊對任何單一個體的依賴性降低了。因此，在人員甄選時，要挑選那些自己很重視靈活性的員工，然后對他們進行交叉培訓以使其能夠完成其他人的工作，隨著時間的推移，這種做法能夠帶來更高的團隊績效。對團隊工作的偏愛：對于那些更喜歡單獨工作的人，在要求他們組成團隊時，會對團隊士氣和隊員的滿意感產生直接的威脅。因此，在選擇團隊隊員時，除了考慮能力、人格特點和技能之外，也應考慮個人偏好。高效團隊更可能是由那些喜歡成為團隊一分子的人員組成的。3、外界條件Context有三種外界條件與團隊績效有著最顯著的聯系，包括充分的資源(adequateresources)、有效的領導(effectiveleadership)以及反映團隊奉獻的績效評估和獎勵系統(performanceevaluationandrewards)。充分的資源：從管理層獲取支持，包括：信息、技術、人員、鼓勵和行政支持。有效的領導：在決定各成員的具體任務并使工作任務適于隊員個體的技能水平方面，都需要團隊領導發揮作用。當然，領導并不總是必需的。自我管理的工作團隊〔SMWTs〕常常比正式指派領導者的團隊完成工作的效果更好。在SMWTs中，團隊隊員承擔了很多通常被視為管理者的職責。

績效評估與獎勵體系：除了根據個人奉獻進行評估和獎勵之外，管理層還應考慮以群體為根底進行績效評估、利潤分享，來強化團隊努力程度和承諾感。4、過程Process與團隊有效性有關的最后一類變量稱之為“過程變量〞，包括隊員對共同目標的承諾(Commonpurpose)、具體團隊目標的建立(Specificgoals)、團隊效能感(Teamefficacy)、沖突水平(Conflict)以及最低水平的社會惰化(Socialloafing)。共同的目標：成功團隊中的隊員通常會用大量的時間和精力來討論、塑造和完善一個大家都接受的目標。Thispurposeisavision.It’sbroaderthanspecificgoals.這個目標是一個愿景，它比具體目標要寬泛得多。具體目標：成功團隊會把他們的共同目標分解成具體的、可以測量的、現實可行的績效目標。具體的目標能促進明確的溝通，有助于團隊把精力放在如何獲得結果上。德魯克(1969)強調：“對于任何組織，目標界定越明確，生命力就越強；組織的績效評價標準和尺度越多，它的行動就越有效能。〞團隊效能感：高效團隊很自信，他們相信自己能夠成功。管理層可以做些什么來提高團隊效能感？有兩種可能的方案：一是幫助團隊實現較小的成功；Successbreedssuccess=Nothingsucceedslikesuccess.二是進行技能訓練。管理者應考慮通過一些培訓來提高員工的技術和人際技能。團隊隊員的能力水平提高，團隊越會樹立信心。

沖突水平：關系沖突——那些基于人際關系失調、關系緊張以及對他人仇恨的沖突，更可能是功能失調的和破壞性的。但是，成員之間在任務內容方面的意見不一致〔稱為任務沖突〕常常是有益的，因為它降低了群體思維的可能性，激發了隊員之間的討論，促進了對問題和備選方案的分析，能夠帶來更佳的團隊決策。最低水平的社會惰化：社會惰化出現的一個直接原因是個人的奉獻無法直接衡量。高效團隊通過使隊員在集體和個體水平上都承擔責任，都要有產出，可以消除隊員搭便車的傾向。復習題：1、比照自我管理團隊與交叉功能團隊的差異之處。2、比照虛擬團隊與面對面交往團隊的差異之處。3、高效團隊如何最小化社會惰化現象？4、高效團隊如何最小化集體思維？5、管理層如何激活停滯不前的團隊？6、在群體開展的五階段模