現代化醫院績效管理

講師:馬作鏹博士人員素質文化提升人員積極性提升表達多勞多得的績效制度醫院核心競爭力提升效益正確醫院戰略方向效率人才設備質量精細化管理醫院管理三部曲績效管理績效管理定義過去醫院績效的缺失良好醫院績效方案之特性與設計鼓勵制度醫院績效評核醫院績效面談與回饋醫院績效獎金分配實施步驟醫院績效獎金計算與分配一次分配二次分配臺灣醫院績效制度介紹大綱績效管理(performancemanagement)-績效管理的目的不在于考核部屬，而是透過一種有系統的方式以取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現，以及工作進度狀況，藉由「評估」與「回饋」來提升部屬工作表現，并進而開掘部屬未來開展的潛力，以協助部屬開拓更寬廣的生涯開展空間，也希望經此方式，把醫院經營的更好。績效管理對醫療機構而言：美國醫療機構評鑒委員會(JCAHO)，對急性醫院的績效定義：「個人、群體或組織執行某種程序或步驟，增加所預期結果的能力。」將機構可用的資源凝聚在成果之上績效是指一個機構及其成員之行為、活動、程序與行動所產生的結果，而且機構與成員期望這個結果是以最少的資源來達成績效管理的定義反對：醫院應屬非營利機構唯一的考量是著重醫療效勞醫院應屬非營利機構，唯一的考量是著重醫療效勞品質?贊成：非財務管理或利潤管理適當的盈余來更新醫術或引進新的醫療設備彼得杜拉克：「非營利機構更需要借重管理之助，使機構能夠聰分掌握本質與使命。」非營利機構經營績效最大目標即效勞廣闊群眾，造福人群，以最少的資源提供最好的效勞質量。醫療機構是否應采用績效管理績效管理能夠:為實現醫院戰略提供有效的支持將醫院的資源集中在最重要的任務上鼓勵員工正確的行為表現,并促進員工進行持久的改進加強對于科室和員工表現的可衡量性醫院需要重視績效管理的理由績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個階段：績效規劃(performanceplanning)訂定明確的工作目標，通常設有具體的量化指標，而這也就是之后評估工作績效的內容與標準。績效執行(performanceexecution)「期中面談」此階段的重點在于主管需與員工保有持續的溝通。持續性的回饋是相當重要的，不管是正向或負向績效管理的流程績效評估(performanceappraisal)對個別員工的工作表現進行系統性的回憶，用以評估員工的工作效能。績效面談(performancereview)績效制度改革的因素外部因素政策及外在環境改變競爭者地理、經濟環境內部因素組織重整、再造內部沖突及矛盾怠惰之組織文化績效管理體系業務科室利潤預算資金預算管理科室費用預算資金預算科室財務類KPI戰略及目標行動規劃年度經營規劃醫院預算醫院KPI年度營運方案業務收入預測提供效勞方案科室非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執行情況平衡分數卡、目標管理醫院科室每日每周每月每季度每年科室預算績效管理報告體系戰略規劃科室業務規劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執行管理方案醫院的目標、經營業績驅動因素構成了醫院的整體行動方案根據一體化集成原那么，行動方案從醫院高層開始逐層制訂分解醫院層面的整體行動方案制定科室行動方案，優化科室的關鍵業務活動，制定出科室的非財務類關鍵績效指標醫院各級通過績效考核指標落實責任，并及時反響行動方案和預算的執行情況績效管理體系與業務規劃的關系績效管理績效管理醫院科室管理方案目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標績效管理個人管理方案目標關鍵崗位職能非財務類關鍵績效指標和目標醫院經營醫療護理醫技行政后勤運營績效本錢核算系統工作績效(工作量)醫院信息風險管理奉獻管理績效考核(ㄧ次)質量考評得分薪酬制度績效考核(二次)需考慮崗位為在內的多項考核工程定崗、定編目標管理目標設定(KPI)績效面談與回饋績效方案與執行鼓勵理論醫院愿景目標質量考核鼓勵績效理論根底古典的鼓勵理論：需求層級理論、XY理論、雙因子理論近代的鼓勵理論：ERG理論、三需求理論、目標設定理論、增強理論、公平理論、期望理論鼓勵理論的整合鼓勵理論需求層級理論你的船在幾小時前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不時還會嗆到幾口很咸的海水，這時你看見一座荒島，想盡方法劃上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？情境分析存在需求(existence)關系需求(relatedness)成長需求(growth)與需求層級理論比較各種需求可以同時具有鼓勵的作用如果高層次的需求沒有滿足，那么滿足低層次需求的欲望會再加深ERG理論成就需求(needforachievement)成功達成任務的欲望。權力需求(needforpower)促使別人順從自己的欲望親和需求(needforaffiliation)尋求與別人建立友善或親密關系的欲望高成就需求的人只對自己的工作績效有興趣，不喜歡為別人的績效負責好的管理者高權力需求、低親和需求三需求理論績效獎勵報酬應適當績效原那么一X理論員工根本上是不喜歡工作的，他們會盡可能的逃避工作因為員工不喜歡工作，因此必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力員工會逃避責任，盡可能的依命令作事，以免負責大多數的員工視工作保障為第一要務，并且沒有雄心大志Y理論XY理論X理論Y理論員工會把工作視為休息或游戲一般的自然如果員工認同于工作時，他們會自我催促與控制一般員工會學習承擔責任，甚至主動要求負擔職責每個員工都可能提出創新的見解，并不是只有管理者才具有真知卓見XY理論績效要有棍子有蘿卜-賞罰績效原那么二雙因子理論10%20%30%40%50%成就感他人的認同工作本身職責進步個人成長政策與管理措施督導方式與上司關系工作環境薪水與同事關系個人生活工作保障階級地位與部屬關系50%40%30%20%10%0雙因子理論滿足不滿足傳統觀點沒有滿足滿足沒有不滿足不滿足雙因子理論觀點績效制度不要影響員工現有薪資水準績效原那么三追求明確的特定目標(specificgoal)而工作的企圖心，是鼓勵人們努力的主要因素，明確的目標本身就具有鼓勵的作用較困難的目標，一旦被人接受的話，比簡單的目標更能導致較高的績效讓員工參與到目標設定的過程，有助于增加員工對目標的認同感目標設定理論績效目標要明確、員工要參與制定績效原那么四行為的后果(組織所提供的報償)，是影響行為的主要原因正面增強(獎勵)行為的結果伴隨可喜的結果，以促使這種行為的重復出現負面增強(懲罰)行為的結果伴隨著不喜歡的結果，以抑止這種行為的再出現增強理論績效制度中對組織希望出現行為要增強、不希望行為要削減績效原那么伍員工會拿自己的付出和報償跟其他員工的付出與報償作一比較參考對象組織內／外、自比／他比感受到不公平時的反響改變自己的付出或報償扭曲對他人或自己的認知改變參考對象改變目前的工作環境(離職)公平理論績效要同工同酬、不同工不同酬、對職業風險適當校正績效原那么六期望理論個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標績效制度需醫護別離、訂定KPI(關鍵績效指標)、且敏感度要足夠績效原那么七不是實行績效考核，應實行績效管理能將員工行為與組織目標連結應以工作績效為主，經營績效為輔醫護源頭分源，有效提升醫師積極性設定考核機制(含一次即二次)，考核到個人校正風險及奉獻度熟識獎金分配方法(含績效單價、可控本錢費率制，用人費率制及負荷制)，有效運用完善本錢核算系統，良好的考核指標敏感度完善績效制度應具備很容易混淆績效管理有別于績效考核將愿景策略目標由上而下展康到每一個員工。績效改善的過程管理，包對策手段、目標值及時程表。績效管理系績效考核與其他人力資源管理功能結合。績效管理V.S.績效考核至少應包含以下因素：員工個人目標的設定，必須支持整個事業策略目標的達成。績效考核應具備績效考核回饋及協助員工開展。員工考核目標必須有效地與部門和公司的目標結合。由考核者與被考核者針對績效差異與執行障礙分析。由考核免談開展下期目標。由績效面談中展開協助績效完成及個人開展的行動方案。績效考核與薪酬制度結合。績效管理有效支持事業策略為什么要進行績效管理？(一)管理性目的系指利用績效評估的結果，做為是否要調薪、升遷、降職、甚至是資遣員工等管理決策的參考。(二)開展性目的確實的把評估結果回饋給員工，提供他們持續進步的動力(三)策略性目的透過績效管理將員工行動與組織目標充分結合績效管理靠績效考核完成醫院績效制度設計成立績效改革委員會決定獎金來源與獎金合理化〔基期獎金〕訂定ㄧ次考核工程確定醫院戰略開展目標決定風險校正方法招開全院說明會員工接受設定評估指標獎金測算招開全院說明會員工接受部門獎金分配確認風險系數與奉獻系數決定制定二次分配機制科室人員獎金測算制定科室關鍵績效指標制定關鍵績效指標制定關鍵績效指標目標質制定績效面談與回饋機制公告實施與定期改善績效獎金計算與分配團體內的績效獎金分配方式有依個人產值分配按職務、年資分配依出勤工時來分配依個人考核結果分配混合制績效獎金的分配壹、全薪評核醫療的不確定因素極高(淡、旺季)影響極大，風險較高適用于能夠自行開拓新的效勞工程與收入部門第一線醫療專科貳、局部薪資評核績效獎金鼓勵效果比全薪評核要小穩定性較高全薪評核或局部薪資評核根本認知：制度各有其優缺點無法滿足每個人的認知與需求副作用降至最低制度交互使用正面效果大于負面效果績效獎金的計算與分配壹、績效獎金的計算一、費率制績效費率之績效獎勵★基準收入=實施前一年之收入，或80%工作負荷之收入★績效費率=總評核薪資/基準收入*100%★部門績效獎金=當月收入*績效費率★每基數獎金=部門績效獎金/總發放基數★個人績效獎金=每基數獎金*個人發放基數優點：基準的建立容易，鼓勵目標明確注意：工作工程結構變化、支付價格的變化績效獎金的計算與分配壹、績效獎金的計算一、費率制(續)用人費率之績效獎勵★基準用人費率=過去一年用人費用/總收入★部門用人費用=當月收入＊基準用人費率★部門績效獎金=部門用人費用－單月總固定薪資★每基數績效獎金=部門績效獎金/總發放基數★個人績效獎金＝每基數獎金＊個人發放基數優點：易獲得員工的支持使用時機：用人費用與收入的成長成正比績效獎金的計算與分配壹、績效獎金的計算一、費率制(續)可控本錢費率之績效獎勵

★可控制費率=過去一年可控件目之總費用/總收入★總可控制費用=收入＊可控制費率★部門績效獎金=總可控制費用－實際發生之可控制費用★每基數獎金=部門績效獎金/總發放基數★個人績效獎金=每基數獎金＊個人發放基數工程選定，以各部門實際所能掌握或影響之本錢支出為基準，ex.用人、材料、消耗品???讓醫師參與管理績效獎金的計算與分配壹、績效獎金的計算(續)二、單價制★績效單價=工時單價＊單位工時★工時單價=總評核薪資/總工時★部門績效獎金=Σ(各工作工程績效單價＊各工作工程件數)★每基數獎金=部門績效獎金/總發放基數★個人績效獎金=每基數獎金＊個人發放基數優點：反映實際工作勞力付出、保險給付調整不會影響所得、目標明確、計算易適用于特定部門績效獎金的計算與分配壹、績效獎金的計算(續)三、負荷率★通常是以80%為基準(激勵效果)★工作負荷率=當月實際作業總時數/當月應出勤時數*100%★每基數獎金依工作負荷率之相對值計算

★個人績效獎金=每基數獎金*個人發放基數優點：獎金不受其他因素影響缺點：只考量作業時數，較少被采用績效獎金的計算與分配貳、績效獎金之分配重視團隊合作的運作模式分配方法發放時間每個月計算與發放至多延長至三個月內績效獎金的計算與分配績效獎金的計算與分配各種績效獎金來源計算團體績效獎金總額可分配績效獎金總數額個人扣除：個人加班費、夜間出勤津貼……依：個人產值、平均或職務評點等方式分配生殖中心日常作業情形範例檢查項目收費工時件數／月收入／月工時／月精蟲型態分析800(a)075

230184,000173果糖定量測定400(b)0.523092,000115小計460276,000288技術人員薪資結構人員別本薪工作津貼伙食津貼交通津貼執照津貼合計A26,3008,5002,6009401,20039,500B22,0005,3002,8009401,20032,240小計48,30013,8005,4001,8802,40071,7802006年1月生殖中心技術人員之工作產量範例人員別精蟲型態分析（件）果糖定量測定（件）檢查收入(元)產量工時（小時）A120140152,000160B140160176,000185小計260300328,000345單價制津貼評核工時單價＝13,800／345＝40元／時精蟲型態分析績效單價＝40×0.75＝30元／件果糖定量分析績效單價＝40×0.50＝20元／件A員績效獎金＝30×120＋20×140＝6,400元B員績效獎金＝30×140＋20×160＝7,400元全薪評核工時單價＝(48,300＋13,800〕／345＝180元／時精蟲型態分析績效單價=180×0.75＝135元／件果糖定量分析績效單價=180×0.50＝90元／件A員績效獎金＝(135×120＋90×140)－26,300＝2,500元B員績效獎金＝(135×140＋90×160)－22,000＝11,300元績效費率制基準收入＝276,000津貼評核績效費率＝13,800/276,000×100%=5％A員績效獎金＝152,000×5%＝7,600元B員績效獎金＝176,000×5%＝8,800元全薪評核績效費率(48300＋13800〕/276000×100%225%A員績效獎金＝152,000×22.5%－26,300＝7,900元B員績效獎金＝176,000×22.5%－22,000＝17,600元績效獎金計算結果比較本薪單價制績效費率制津貼評核全薪評核津貼評核全薪評核A26,3006,4002,5007,6007,900B22,0007,40011,3008,80017,600合計13,80013,80016,40025,5007-ELEVEN統一超商公司(績效考核制度)早期-標準化較偏重能力指數課主管和職員用相同的表格與評估工程黑箱作業，主觀斷影響很大當前-把目標與績效結合(1992年始實施)部屬和主管共同訂定目標每月有品保中心人員考核,結果列入考績考核工程都是具體可以評量，且是數量化的員工知道分數如何構成，往哪個方向改善著名企業績效考核制度實務各類人員獎金合理化部門獎金合理化基期獎金合理化根據基期數據調整決定總獎金數基期獎金總額基期全院收入其次須對醫療人員、醫技人員、護理人員及行政后勤人員進行獎金合理化醫院先決定醫師、醫技、護理及行政后勤之合理薪資比依據合理薪資比將全院人事費用分配至四類人員扣除固定薪資及各類津貼補助，其余為該類人員合理獎金基期各類人員獎金合理化例如甲醫院有203位醫師、158位護理人員、160位醫技人員及48位行政人員，假設醫院決定四類人員薪資比為10:8:7，行政后勤為全院平均的8折全院的人事費用為645萬，請計算各類人員合理薪資基期各類人員獎金合理化(續)全院平均=((20310)+(1608)+(1587))(203+158+160)=8.476行政后勤之薪資比為8.4760.8=6.8

醫師依照工作負荷、風險系數及工作量調整護理依照工作性質(臨床或醫輔)計算醫輔類再依照工作負荷、風險及人數調整醫技依照工作負荷、風險及人數調整行政后勤依照工作負荷及人數調整基期部門獎金合理化臨床醫師與門診醫師合理化門診醫師因有統一衡量單位，所以不進一步合理至科室臨床醫師科室合理化點值=臨床醫師合理獎金/(科臨床醫師人數科工作負荷系數科風險系數)各科合理化獎金=該科醫師人數該科工作負荷系數該科風險系數點值醫師臨床護理與醫輔護理合理化臨床護理因有統一衡量單位，故不進一步合理至科室醫輔護理科室合理化點值=基期醫輔護理合理獎金/(科室護理人數工作負荷率科室風險系數)科室合理獎金=該科護理人數該科工作負荷系數該科風險系數點值)護理醫技類計算方法如醫輔護理醫技績效方案、考核與執行(一次)醫師工作量與風險(RBRVs)、質量考核與關鍵績效指標護理臨床工作量(護理時數)、工作負荷、質量考核與關鍵績效指標醫輔工作量或用人費率、質量考核與關鍵績效指標醫技工作量或用人費率、質量考核與關鍵績效指標行政后勤工作量、奉獻與質量考核與關鍵績效指標醫院績效部門績效設計原那么公平原那么——兼顧內部公平和外部公平原那么打破按人頭分配獎金的現狀，按勞取酬，多勞多得打破以職稱為導向的分配機制，表達工作量不同、風險不同獎金不同。平衡原那么——醫療、教學、管理并重核心原那么采用核心考核指標。只計算核心工作工程的工作量。重點鼓勵核心人員的績效發揮。分類核算原那么醫生、護理、醫技的工作績效、行政后勤KPI績效分開核算。兼顧原那么鼓勵創收，同時鼓勵本錢節約。良好績效方案總體框架適用人員本方案適用于以下人員：取得證照的衛生技術人員〔包含在編、合同制、輪轉人員〕在編的及合同制的行政后勤人員〔不包含1350元工資的人員〕不適用以下人員：返聘人員臨聘人員無證的衛技人員處于試用期的人員工資為1350元的行政后勤人員相關的幾個名詞說明基期：基期就是所謂的歷史數據，本方案的基期是指2023年、2023年的數據。績效單元：指進行績效獎金核算的結構劃分。包含績效分配單元和核算單元，通常依據工作性質、工作內容、工作類別等劃分，將相同的人員歸為同一個績效單元。根本跟組織結構相同，但也有不同，不同的局部我們會做特別說明。醫療收入：指不含藥品與衛生材料的收入。新績效獎金的構成獎金類別績效獎金績效類別醫療績效管理績效帶教績效績效項目醫師績效護理績效醫技績效經營績效關鍵績效指標（KPI）行政事務績效醫師√

√

√正式任命的具管理職務人員可獲得√護理人員

√

√

√√醫技人員

√√

√√行政后勤人員

√√√注：1、“√〞表示該類別人員通過考核后可獲得該工程獎金。關鍵績效指標績效體現行政后勤人員的工作績效，主要按其工作關鍵績效指標（KPI）得分計算。經營績效體現科室運營效益，主要考核成本控制及預算控制情況。各工程構成說明行政事務績效帶教績效正式任命的具有管理職務的人可以獲得，包含臨床科室科主任、護理長，行政后勤科長。在二次分配時體現。臨床科室里有帶教工作的人可以獲得。在二次分配時體現。評核薪資的數據1.獎金局部包含：基期年年度獎金、科主任責任獎、護理長責任獎、績效考評獎〔第13個月工資〕、鼓勵性績效〔每月預留的30%〕、精神文明獎2.補貼福利局部公休未休、高溫補貼、夜班費、手術補貼、兒科補貼、醫技補貼、福利費、∑〔交通補貼、職務補貼、午餐補貼、周六加班補貼〕*40%注：交通補貼、午餐補貼、高溫補貼、福利費，夜班費〔護理〕在科室一次分配后按照原來〔基期〕金額扣除，不參與二次分配。評核薪資包含以下2局部：幾個特殊的績效考核單元(例)1.超聲科醫生與技師績效合并歸入醫生系列計算2.心電圖醫生與技師合并歸入醫生系列計算3.腦電圖、高壓氧室、碎石室、歸入醫技系列計算4.消化內鏡、碎石室的經營績效與12區〔消化內、內分泌、腎內〕的護理人員合并計算5.腦電圖的經營績效與11區〔神內〕的護理人員合并計算6.急診科護理、注射室、換藥室、門診輸液室合并計算7.大堂導診與專科導診護理績效和經營績效合并計算8.聽力篩查的經營績效與2區〔神外、五官科〕的護理人員合并計算9.導診的經營績效與口腔科護理合并計算10.體檢中心〔所有人員〕歸入行政后勤計算質量考核層次院級考核以科室為考核對象，由相關考核部門負責考核。個人考核以個人為考核對象，由部門主管負責考核。績效分配層次一次分配以科室為對象，計算科室的獎金。

科室的總獎金=工作績效+經營績效二次分配以個人為對象，計算個人可獲得的績效獎金

二次分配可分配獎金=科室總獎金-補貼-福利-科主任/護理長管理績效補貼=當月實際發放〔交通補貼+午餐補貼〕*40%福利=當月實際發生的福利總額科室系數本方案中所用科室系數是科室風險和工作負荷的復合系數，通過標準計算或問卷調研得出。此系數僅表示同一類別人員不同科室間的差異，如護理系列科室系數，表示各個科室護理人員的系數；醫技系列的科室系數表示各個科室醫技人員的系數。醫師工作績效一次分配的計算與考核門診醫師以門診量及門診時間衡量臨床醫師以RBRVs計算總點數醫師績效分配點值=門診醫師合理費用/

(科門診量平均時間)A科當月績效=點值(A科門診量A科平均看診時間)門診醫師各科的績效基期點值=該科合理績效獎金/該科基期RBRVs點數設定核心點數與非核心點數核心點數該專科應從事的治療工程該專科從事平率最高之工程風險最高之工程非核心點數非該科應從事之治療工程臨床醫師-采用RBRVS系數為考量基準,包含以下考量因素過失保險：侵襲性、非侵襲性執業本錢：手術分級工作投入：親自操作、護理或醫技操作RBRVs手術項目權重頭顱穿洞術（止血引流、穿刺檢查），每加一孔1.000顱骨切除術4.309頭顱成形術4.037腦瘤切除－手術時間在４小時以內8.986腦瘤切除－手術時間在４～８小時12.864腦瘤切除－手術時間在８小時以上13.561脊髓切斷術5.812后根切斷術5.740椎間盤切除術－頸椎7.807椎間盤切除術－胸椎6.223椎間盤切除術－腰椎5.056頸交感神經切除術2.855胸交感神經切除術5.740腰交感神經切除術3.263神經切斷術1.808神經切斷術，每加一條1.145神經分離術—肩、臀關節以上，包括臂神經叢，坐骨神經3.514神經分離術—上臂、前臂、大腿、小腿處之神經3.060手術工程權重范例護理工作績效一次分配的計算與考核護理工作績效考核方法與指標考核方法類別適用科室考核指標第一類(績效單價制)臨床護理單元病區護理

床日數、出、入院人次監護病房護理單元ICU護理單元床日數、轉入轉出人次、第二類(用人費率制)急診護理單元急診科收入、人事成本麻醉科護理單元麻醉科收入、人事成本手術室護理單元手術室收入、人事成本門診診室、分診導診護理單元診室護理:婦產科門診、中醫外科門診、分診導診:大堂導診、耳鼻喉科導診、皮膚科導診、兒科導診、超聲導診收入、人事成本CT室、胃腸鏡室收入、人事成本第三類（績效單價）醫技醫輔護理單元產房接生、血透室、供應室執行數量護理工作績效計算方法-1計算公式：科室護理工作績效=床日數*科室每床日護理時數*每時數單價*護理醫療質量檢查得分率〔院級〕其中：每床日護理時數：根據衛生部設定的床護比、科室的權重系數及2023年各科室的占床率，校正每個科室的護理時數，每個病區的“每床日護理時數〞是不同的。每時數單價=(基期全院病房護理人員合理化評核薪資)/∑(基期科室住院床日數*科室每床日護理時數)每時數單價：全院病區單價統一，即各病區每時數單價相同護理工作績效計算方法-2第三類

護理時數計算方式各病區的護理時數序號科室單元名稱護理時數11區傳染科2.1922區（神經外科、五官科）2.6744區ICU17.2855區NICU10.0077區婦科3.4088區兒科4.1396區9區產科6.901010區(呼吸內科)病區2.541111區(神經內科)病區2.731212區(消化、內分泌、血液)病區2.461313區(泌尿、胸外科)病區2.341414區(骨科)病區2.371515區(普外科)病區2.651617區（心內科）病區2.73非病區護理單元用人費率/績效單價護理單元考核指標用人費率急診科急診科、換藥室、注射室收入之和23.03%手術室手術室收入10.26%麻醉科護理麻醉收入1.17%婦產科門診產科門診收入7.79%中醫外科護理中醫外科門診收入2.06%導診門診總醫療收入0.31%CT室護理CT室、放射科收入1.31%消化內鏡室護理腸鏡收入、胃鏡收入1.87%碎石室碎石室收入6.52%護理單元考核指標績效單價供應室消毒包數量0.65血透室血透室數量0.05產房接生接生數量0.10注：以上收費為醫療收入，不含藥品及衛生材料。護理院級質量考核當月護理質量考核得分〔院級〕=各項護理質量考核得分的平均分護理院級考核工程護理工作績效提高的努力方向護理工作績效床日數、出入院人次收入執行數量增加床日數、增加周轉增加醫療收入、減少用人多勞多得第一類第二類第三類影響因素提高獎金的途徑考核得分做好質量和效勞少扣分醫技工作績效一次分配的計算與考核醫技工作績效考核方法與計算公式類別科室考核指標計算公式第一類(用人費率制)病理科科室收入醫技工作績效=科室收入*用人費率*質量考核得分（院級）放射科科室收入檢驗科科室收入輸血科科室收入碎石室科室收入腦電圖科室收入高壓氧科室收入第二類(績效單價制)藥劑科完成醫囑數醫技工作績效=科室完成醫囑數*每條醫囑點數*點值*質量考核得分（院級）績效單價=基期評核薪資/Σ〔完成醫囑數*對應醫囑點數〕=0.08點數設置依據為執行時間，差距參照其它醫院結合本院情況設定。分類執行每條醫囑點數門診中藥房9住院西藥房2門診西藥房4藥劑科點值計算方法醫技科室用人費率/績效單價序號科室用人費率1病理科9.12%2放射科6.34%3檢驗科4.08%4輸血科11.55%5碎石室65.69%6高壓氧38.54%7腦電圖10.36%序號科室績效單價1藥劑科0.08醫技工作績效收入執行數量增加科室收入影響因素提高獎金的途徑第一類〔用人費率〕第二類考核得分做好質量和效勞少扣分考核得分做好質量和效勞少扣分第二類〔點值單價〕增加科室收入做好質量和效勞少扣分增加科室收入做好質量和效勞少扣分做好質量和效勞少扣分多勞多得增加科室收入做好質量和效勞少扣分醫技工作績效提高的努力方向行政后勤科室一次分配測算行政后勤工作績效考核方法與指標考核方法適用科室考核方式第一類關鍵績效指標（KPI）院長、書記、副院長、辦公室、醫務科、護理部、保衛科、病案室、財務科、電工班、司機班、科教科、內審科、人事科、設備科、統計室、信息科、預防保健科、院感科、質控科、總務科關鍵績效指標（KPI）第二類績效單價&工作負荷門診/住院收費處操作數量、工作負荷行政科室績效計算方法-1行政后勤科室系數表科室系數取臨床科室對行政后勤科室評分的調查結果。序號科室名稱系數1院長3.002書記2.703副院長2.504醫務科1.135護理部1.016院感科0.937財務科0.938設備科0.929總務科0.9110質控科0.9011預防保健科0.9012信息科0.89序號科室名稱系數13人事科0.8914保衛科0.8715辦公室0.8616內審科0.8517科教科0.8318醫保辦0.7619司機班0.7220電工班0.7221病案室0.6322統計室0.6323圖書室0.53收費處點數設定表門診收費處步驟名稱點數門診新建檔案1.00轉卡1.00結賬退款0.75農合報銷7.00補取病歷0.25充卡0.50為離休人員充卡1.00點數設置：依據每項步驟操作時間。操作數量數據由信息科提供。住院收費處步驟名稱點數住院中繳費1.00自費出院3.00醫保出院4.00農保出院4.00急診出院2.00自費入院3.00醫保入院6.00農保入院4.00急診入院1.00急診科辦理發票清單4.50醫保數據上傳1.50醫保住院催款2.00行政后勤科室提高獎金的方法1.做好對臨床支持與效勞，協助臨床科室提升生產力2.做好本職工作，考核少扣分提高工作量、提升工作負荷、減少用人量做好質量和效勞少扣分臨床科室獎金科室KPI得分第一類所管轄科室KPI管理好所管轄科室，提高所管轄科室KPI得分操作數量考核得分第二類第三類科室經營績效分配的計算與考核經營績效一次分配以科室為考核對象，由科室內各系列人員共同分享。科室經營績效的計算科室經營績效=〔科室應發生可控本錢-科室實際發生可控本錢〕*提撥比率說明：可控費用包含：期初先以科室直接本錢中的人員經費、衛生材料費用、藥品〔不計價〕及其它費用,之后會再陸續調整。以本錢報表中的科室支出明細表為準。科室收入：包含科室的醫療收入、耗材收入、不含藥品收入。以HIS系統接入績效系統的計算的收入為準。科室其它費用名目經營績效的二次分配方法科室的經營績效按照科室各系列人員占科室總人數的比，拆分到各系列人員，與各系列人員的可分配工作績效加總進行二次分配。提升經營績效的方法收入增加收入可控本錢減少可控費用支出,尤其是不收費耗材、人力本錢、其它費用支出科室經營績效影響因素提高獎金的途徑二次分配的計算二次分配之前在制定二次分配方案之前，科主任必須對目前及日后科室的資源分配有一個通盤的考慮，二次分配方案是配合科主任實現科室開展目標的重要管理工具，科主任需對于科內的床位分配、人力配置、技術開展等有清晰的方向和思路，做到心中有數！二次分配原那么在二次分配時要表達公平性，按量按質，而不是平均個人科內奉獻應反映科室各人的工作量和奉獻度經營績效應反映科室本錢控制的奉獻度在績效獎金中，醫療工作績效、經營績效和KPI的績效獎金工程均需由科室根據自身開展目標及管理需要，分別制定方案，在科室內部進行二次分配。各科室制訂的二次分配方案，可提交績效小組進行系統設定，系統可自動計算至個人獎金。工作績效應反映多勞多得科室內部二次分配總體原那么科主任必須特別關注幾點A、科室各系列人員獎金是由工作績效和經營績效構成；要獲得更多獎金需通過提高工作績效和本錢控制相結合。二次分配也應當表達多勞多得的原那么，科主任可結合科室情況在總體二次分配原那么下進行調整。B、關于進修、產假、計生假人員、新進人員〔低于1年〕的獎金，可由科室結合科室的開展目標自行定設置給予比例，可以全額、科室平均、10%或甚至完全不給，這些都由科室自行決定。制定二次分配方案應當注意的問題C、關于夜班費，科室可通過調整班別系數中夜班的點值來拉開夜班和正常班的價值，可以按照之前醫院的標準每個夜班50元，在一次分配后的科室總獎金中，提取當月夜班費，再進行二次分配，這些由科室自行決定。科主任護理長的管理績效為鼓勵科主任、護理長積極履行對科室的管理職責，表達其管理績效，新的績效方案保存科主任、護理長管理績效，替代原有的職務補貼和科主任、護理長管理績效。具體標準如下：系列職務名稱標準醫生科主任1200元/月/人科副主任1100元/月/人護理護理長900元/月/人副護理長（獨自負責一個部門）810元/人/月科室內副護理長（負責科室內一部分工作）756元/人/月醫技科主任（醫技）900元/人/月行政后勤科長1000元/人/月按照以上標準，轉化為占基期科室總獎金的比例。科主任護理長管理績效按照以上比例，轉化為占各個科室基期總獎金的比例。當月科主任護理長的管理績效=〔工作績效+經營績效〕-補貼-福利*管理績效比*科室質量考核得分〔院級〕也就是說，科主任、護理長的管理績效設定的標準是固定的，但與每月科室總獎金相關，也就是當科室可分配的總獎金升高時，科主任可獲得的管理績效也同步提高。科主任護理長的管理績效科室二次分配可分配獎金科室二次分配可分配獎金=〔工作績效+經營績效〕-補貼-福利-科主任管理績效

補貼=當月實際發放〔交通補貼+午餐補貼〕*40%福利=當月實際發生的福利總額績效方案、執行與考核(二次)系指組織定期與不定期有系統的評量員工績效、奉獻價值、工作質量、數量及開展潛力上個別差異與優劣，以提供能夠做為調整工作表現依據的回饋信息過程，進一步使管理者能進行客觀的人力資源決策依據。績效考核定義人力資源管理決策依據。達成醫院目標。溝通工具。鼓勵。回饋。績效考核功能績效考核之公平性指標績效考核必須與工作性質明確相關：考核的系統必須以能夠衡量工作或結果的項目為主。考核標準必須訴諸文字，任何形式的考核標準，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標準的訓練。績效考核的原理與原則信度效度公平性簡便姓績效考核的原理績效考核執行的過程與結果並重。績效考核要注重評估過程及雙向溝通。相同職級應有相同的貢獻度考量。績效考核要有彈性。正面回饋。保密。溝通。績效考核的原則美著名管理大師肯?布蘭加(KenBlanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範圍、宣示績效標準、讓部屬努力去準備工作，已達成預定目標。績效考核標準設定目的可達到具體的須有具體而明確的工作目標，如『盡最大努力做生意』須改為『做多少金額的業務』。簡明化可衡量的具時效性為雙方共同同意的績效考核系統標準設計的原則絕對標準相對標準客觀標準績效評估標準工作績效之評估必須根據工作分析，以反映出特定績效標準。工作績效評估只有在員工充分了解績效標準後才有意義。明確界定工作績效的各個構面。績效構面應該以行為表現為依據，使得所有評等工作有客觀的證據支持。採取評等尺度法時，防止抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統應加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一局部。評估人員應受訓。確保績效考核程序合理性評估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸。可能評估由一人以上完成。提供申訴管道。確保績效考核程序合理性(續)績效故事為里程數而巡邏為面談人數而面談單一評點的服務完善評核制度，應該將員工對工作投入、過程與產出同時納入考慮。特質取向行為取向結果取向績效衡量層面的方法訂定績效制度改革本卷須知充分表達不同勞動成果、工作效率、職業風險等，使對醫院有奉獻者得到合理的相應回饋間接促進作業流程改善，提高工作效率，增加收入降低本錢讓員工在致力為醫院為部門創造效益時，不忘兼顧醫療質量利用績效考核，促進員工積極提高效率增加營收，同時也提升了個人收入，創造雙贏局面建立獎金二次分配機制，充分表達科室與個人價值平衡醫、教、研均衡開展，朝向醫院開展的戰略目標不影響職工的現有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強調在編職工與合同職工獎金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫院內部矛盾評核方法評核內容評核特點特質取向以心理學上的人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、手法。評量員工是怎樣的一個人。既可看出一個員工的整體形象是什麼，如表列評核、交錯排列、成對比較。對員工的人格特質，以心理學上的人格特質為衡量對象，諸如內向性格、人際活耀的性格等等。容易執行但主觀行為取向以心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為特性。評量員工的重要事件及行為定向的評核，諸如有效行為即無效行為的鑑定對員工所做的事，作對與否，做一評核。客觀結果取向以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為「作對事」的行為結果。評量管理幹部的工作結果，工作結果所依據難度鎖定計畫與員工所做工作結果做一比對。對員工所做的事，按年度計劃來審核。以人為核心的評估方法，用以評估工作執行者所具有的本質與特性。個人特質績效評估表，例如：忠程度、自我鼓勵、樂觀態度、合作性，通常會與「行為」或「成果」的評估方法混搭使用。缺點很難具體、量化指標衡量或評等準確性低無法提供任何的信息回饋或績效目標的設定以執行者為核心的評估事情的「結果」是因為人從事某些「行為」而導致。員工「行為」的評估，比「個人特質」有效且重要。以「行為」根底的評估方法，是一種「過程的評估，這些有關的行為因子，通常稱之為「績效因素」。以行為為根底的評估使用「目標管理」制度，其根本原那么是強調所達成具體且明確的結果或成果。目標管理制度的要點建立互信與公開討論的組織環境主管與部屬互動密切，彼此幫助以解決問題；同時雙方皆需參與目標討論與設定。創造主管與部屬彼此雙贏的關系。機構的獎懲由績效表現決定建立正向、前瞻與具挑戰性的組織氣氛優點持續改善機構短期與長期的方案使員工將其最大的精神與體力集中于成果以成果為根底的評估主管對于部屬的績效表現主觀性的以短評的方式陳述，無特定形式整體性的績效評估方法績效評估方法個人情境多人情境

評估方法(EvaluationMethods):

個人情境(Individual)圖尺表(Graphicratingscale)使用最普遍(Oldestandperhapsmostcommon)強制選擇(Forcedchoice)評述法(Essayevaluation)重大事件法(Criticalincidenttechnique)檢查表(Checklistsandweightedchecklists)行為基準量表(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS)一、工作量()()()()()不符最低標準勉強滿意很勤奮生產紀錄優異二、可靠程度()()()()()須嚴加監督有時須催促合理監督下不大須要自動自發能完成工作監督三、工作知識()()()()()知識缺乏某些方面知能答復大部了解各方面對工作各方面識仍缺乏部份問題工作的問題都熟練四、出勤狀況………………..

圖尺表(Graphicratingscale)舉例一一、工作執行成果(24分)二、工作態度(40分)1.勤勉(8分)2.負責(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業務執行(8分)3.知識技能(8分)4.溝通表達(8分)圖尺表舉例二:某公司考績表考評項目重大事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優良事跡與負面行為保持書面記錄，作為評估的依據特點:輔助性工具優點:真實證據、較為客觀、指出改進具體方向列優、丁等須有具體事實檢查表(Checklist)例:YESNO1.是否常在公眾場合發脾氣──2.是否對部屬有偏心的情事──3.是否自愿擔任額外的任務──4……──5……──行為基準量表(BARS):以計劃(planning)為例量表值行為基準(Anchors)

[]Excellent開展完整方案，設法得到上級核準，制成所需文件，分發到各個有關單位[]Verygood按照時程做規畫、溝通，每周檢討，使工作堆積減少到最低，有時作業有些不順，但已進行溝通[]Good把工作細節安排妥當，盡力按進度執行，注意到緩沖時間。相當重視交貨期。很少超出時間、本錢等情事[]Average設置到期日控制，也隨時修正或參加突發狀況。不過仍常聽聞顧客抱怨。方案不錯，但欠缺追蹤落實[]Belowaverage規劃工作不清楚，不切實際。就算做方案，也不能提早幾天，以致準備通常缺乏[]Verypoor沒有任何方案，對工作分配很馬虎[]Unacceptable不但沒有工作方案，也不關心，工作常常不能完成，也不謀求改善評估方法(EvaluationMethods):

多人情境(Multiple-Person

)排列法(Ranking)配對比較法(Pairedcomparison)強制分配法(Forceddistribution)目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)PerformanceReview工作質量

相較于:張三李四王五馬六 張三--- 李四 +-+ 王五 +++ 馬六 +-- 配比照較法(PairedComparison)在每一個評估工程，將部屬進行相互比對評估20%20%60%強迫分配法(Forced-DistributionCurve)績效評估評分員工人數以類似常態分配的比例來評等目標管理(MBO)的步驟設定清楚的工作目標.發展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標達成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標.參考過去績效分析現在狀況分析未來展望好目標的條件〔可衡量的、具體化、可達成的、具挑戰性、配合整體目標〕具備的要件〔a.質化/量化、b.特定時間完成、c.執行者)雙向溝通事先溝通主管的參與和支持目標設定原那么指標設定的原那么-SMART具體Specific現實性Realistic時間性Time可度量Measurable可實現Attainable員工績效考核應注意的問題1.需盡力防止考核標準不明、月暈效應、集中趨勢、考核過寬或過嚴的困擾2.員工的績效考核程序，應予以制度化、標準化，并應盡量求其客觀。3.績效考核制度必須確實與員工的職位有關。4.對于各受考職位，均應有詳實的職位分析；俾能澄清各個職位的責任及應有的績效標準5.擔任主要考評的管理人，必須透徹了解績效考核的方法，且能熟悉其應用6.主考的經理人，對于受考的部屬員工應保持經常性的接觸7.倘一項考核制度中包括多項不同的考核工程，例如勤惰、工作質量、工作數量等，那么各考核工程必須事先訂定一定的權數8.可能時，同一受考人應分別由多位考評人共同考核，且各主考人的考核必須互相獨立互無影響，如此始能抵消可能出現的個別誤差和偏見9.于考核后，應盡速將考核結果回饋各受考人績效面談與回饋何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作。績效面談的目的組織面將低員工流動率找出員工的長處及短處提出人力規劃的參考資料改善公司內部的溝通情形管理面使目前的績效有所提升，考評員工發展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標發現被面談人的企圖心做調薪參考資料績效面談技巧個人面確認工作是否圓滿達成檢討工作績效了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進的意見爭取教育訓練的機會勾勒出個人職涯規劃的願景績效面談技巧(續)績效面談應做什麼?上次訂定目標達成率。績效不佳原因？接下來應施予哪些訓練。團隊成員未來有合抱負。這些抱負須告哪些培訓完成。未來目標是什麼?個案研究安德魯正在檢討李察德績效表現，李察負責保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質疑，李察答復卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何防止這種場面?成功績效檢討應伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現好不好，你會覺得沒平安感嗎?你有機會發揮長處，改進缺點嗎?你如何決定未來的生涯規畫?不習慣回饋，因為：似乎針對個人。負面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。情境分析「你又來了，怎麼老是做不好。」「你可不可以兩邊各調整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標準。」哪種說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?有效意見回饋v.s.無效意見回饋有建設性的。明確的。建議未來如何改善。會找出對策。對事不對人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強調過去失敗。找人頂罪。對人不對事。有效意見回饋無效意見回饋有效意見回饋原則尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當下提出：問題出現當下。不是漫無節制：針對重點項目。配合環境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機會。選擇考核項目決定項目比重決定考評方法針對每個考評項目的給分方式設定考評週期與員工溝通，取得共識公告實施績效考核設計步驟張三是某家醫院的后勤部門的工務科人員，他每天都在忙著在維修醫院的水電設施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室到處去維修，有時連中餐都來不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時間內滿足科室設施損壞叫修的要求，來提高科室對后勤的滿意度，請問他的績效好嗎？有關績效的問題KPI意義與制定企業關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效方案的重要組成局部。何謂KPI?KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理〞。即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理〞同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。何謂KPI?基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系假設前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標．假定制定與實施戰略與一般員工無關考核目的以戰略為中心,，指針體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務指標產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生指標來源基于組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改指標構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益。兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價．且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤來自于對公司戰略目標的分解關鍵績效指標是對績效構成中可控局部的衡量KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的關鍵績效指標的特點根據組織的開展規劃/目標方案來確定部門/個人的業績指標監測與業績目標有關的運作過程及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反響給相應部門/個人KPI輸出是績效評價的根底和依據KPI的作用把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標開展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的奉獻作出評估。部門乃至職位確定了明晰的KPI體系建立KPI指針的要點在于流程性、方案性和系統性。建立KPI指標的要點企業的戰略目標利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標設定評價標準對關鍵績效指標進行審核企業目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位企業目標分解形成的KPIKPI的抽取與分解：〔圖一〕根據企業目標分解，形成企業業務重點及企業級KPI內容如以下圖示：業務重點技術創新市場領先銷售實現利潤增長客戶服務人員配備信息化建設企業級KPI與市場戰略一致性市場份額銷售任務完成資產利潤實現投訴響應員工素質集成性要求核心技術銷售網絡有效性銷售增長實現凈利潤增長及時性內部員工滿意度信息提供及時性產品策劃有效性品牌推廣發展要求銷售毛利率要求服務質量人力資源系統流程規范管理質量內部客戶滿意度企業目標分解形成的KPI

〔圖二〕確定部門和人員配備KPI分解〔舉例〕企業KPI技術創新市場領先人員配備信息化建設部門KPI新產品開發市場份額、品牌推廣內部資源管理信息化要求員工KPI產品開發適銷率市場拓展目標達率成率項目工作成果滿意度

(品牌企劃、推廣活動)部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設程度、信息標準化維護和及時性完善、系統和網絡故障次數員工個人業績評價指標體系〔一〕業績考核對象確實定：業績考核對象主要是企業高級管理人員，包括總經理、部門總監、部門經理等關鍵崗位。在現代企業理論中，一般員工被稱為“依賴性資源〞，企業的核心資源即企業的高級管理人員被稱為“唯一性資源〞。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業，企業的其他資源就會無法發揮正常作用，從而導致企業價值的減少。而一般人力資源屬于附屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業，只會導致他們自身價值的減少。員工個人業績評價指標體系1、營銷總監的個人工作績效評價指標體系〔舉例〕①效益類指標：1〕財務類指標：部門費用預算使用率、銷售回款達成率、銷售費用使用率、銷售毛利率、應收賬款呆死賬率；2〕業務類指標：市場拓展目標達成率、產品庫存率②崗位類指標：企業文化建設任務達標率、提交經營分析類報告誤期率〔含績效報告〕、部門員工流失率、本部門被投訴次數〔含下級員工越級投訴〕崗位說明書〔舉例〕職位說明書制定日期：崗位名稱營銷總監所屬部門營銷中心崗位編制1直接上級總經理直接下級人數崗位級別職位概要：規劃并推進市場營銷戰略與策略，實現公司各項年度經營指標工作內容制定年銷售預測及實施計劃；制定營銷中心的成本費用控制計劃及利潤達標計劃；制定競爭策略、服務及產品與價格政策提案；參加下季產品的設計規劃討論會，并提出建議；參加產品開發過程中的定稿、定板和定樣會，并提出建議；根據銷售分析報告及市場反饋信息發出產品的追單生產或停產指令；制定加盟/聯營政策；制訂業務員的傭金提取政策及結算辦法；統籌協調所屬部門經理完成指定工作目標；主持營銷部門會議，有效加強下屬各部門及跨部門間的有效溝通；參加公司決策及協調、部門例會的各種會議；評估本中心部門經理工作表現，；審閱、分析商品銷售相關報表，及時采取改進措施；審核新店開發的計劃和方案；建立加盟客戶及地區經銷商長期培訓管理制度；組織制定各加盟店、直營店的營運管理規范事項；分析市場及行業競爭對手的相關信息；部門內部人力資源管理工作；制定和完善部門內部工作體系及評價標準；制定本部門預算，上報相關部門進行審批；本部門內的企業文化建設；完成領導交辦的其他工作。績效標準年度銷售計劃達標率銷售回款達標率銷售費用預算使用率銷售毛利率應收賬款呆死賬率本部門被投訴次數（客戶滿意度）客戶投訴解決速度促銷活動效果率部門目標達成率銷售增長率市場拓展目標達成率產品庫存率企業文化建設任務達標率部門員工流失率部門全勤率提交銷售經營類分析報告誤期率（含績效考核報告）考核目標與崗位職責的區別〔舉例〕職能職責考核目標（即目標值）財務人員融資及財務預算管理準備報告預算財務費用減少10%每月5日提交月財務報告對超過±5%的所有費用變化，進行調查研究并提出報告采購主管整理采購定單和申購單訂貨保證準時發貨在接到申購單后1天內整理完畢并開成訂單5天以內訂貨98%按發貨日期發貨績效責任書－表頭考核項目序號指標名稱（公式表達）目標值考核權重考核期獎懲說明績效評核類1部門預算費用使用率N次/月40%月度2銷售回款達成率85%50%月度。。。

績效責任書責任年度：編制日期：責任人姓名考核主管姓名崗位名稱營銷總監崗位名稱總經理所屬部門營銷中心所屬部門總經理辦公會基本及福利工資比例40%崗位工資比例20%效益工資比例40%全責月工資標準：年薪標準：基本及福利薪資根據考勤情況計算發放；崗位薪資、效益薪資按員工履行崗位職責情況考核計發；崗位責任類1本部門被投訴次數（含下級員工越級投訴）N次/月40%月度2提交銷售分析類報告誤期率（含績效報告）100%50%月度。。。員工個人業績評價指標體系總務部經理的個人工作績效評價指標體系〔舉例〕效益類指標：辦公水電汽費用預算使用率、運輸費用預算使用率、固定資產購置預算費用率、行政費用降低率；崗位類指標：企業文化建設任務達標率、提交相關報告誤期率〔含方案預算、績效報告〕、部門員工流失率、本部門被投訴次數〔含下級員工越級投訴〕醫師費制度與績效KPI促進教學風氣增加研究能力提高醫療水平維護醫患關系激發醫學進步醫院醫師費設計的目的RBRVS根本架構ResourceBasedRelativeValueScales過失保險4%醫師費設計的架構市場、醫師及醫院

等各方行為的考慮制度設計環境因素組織因素純薪資制(Salary)不做非必要的醫療行為績效表現通常較差薪資+紅利(Salary+Bonus)以部份提供經濟誘因的方式來達成機構目標較能鼓勵績效表現薪資制年資科內奉獻行政職責、公共事務、研究及教學效勞量門診、會診住院檢查、治療手術醫院的醫師績效制度考核指標醫師各項所得提成比率應依各項不同性質而訂，其原那么如下危險性及困難度高者，其提成比率益高，如手術量少者提成比率高，量多者提成比率低只負監督責任，而非親自操作者，其提成比率低花費時間多者，提成比率高，少者提成比率低使用設備貴，人員多者提成比率低，設備廉價，

人員少者提成比率高醫師PF之提成原那么門(急)診－$/次住院診療－$/床日外科手術－40%*手術技術費麻醉－33%*麻醉技術費檢查與治療侵襲性檢查(醫師操作與判讀)－收費金額*35%非侵襲性檢查(醫師操作與判讀)－收費金額*25%非侵襲性檢查(醫師只負責報告判讀)－收費金額*15%非侵襲性檢查(醫師只負責教學與督導)－收費金額*5%↓X光檢查－收費金額*20%長庚紀念醫院PF設計比例

－依據收費標準或合約保險給付門診診察費：147元/件急診診察費：309元/件病房診察費：273元/床日ＩＣＵ診察費：612元/床日住院會診費：218元/件洗腎照護費：300元/件PF給予原那么(依金額)解剖病理科工程45%核子醫學科照影工程25%放射診斷科20%放射治療科15%復健科復健治療工程12.5%臨床病理科工程1.6%PF給予原那么(依比率)醫師如何得到報酬收費標準或保險給付(fee-for-service)醫療專科(ex.心臟內科)個別醫師RedistributetoPooledPFatdepartmentlevelPFfromPatientServices到達機構的目標強化群體執業的團隊精神提供醫療專業進步與研究的誘因強化醫師對醫院的忠誠度GroupPractice重新分配的目的醫師PF分配制度介紹依主治醫師年資及職位設定尊敬資深醫師過去所奉獻的苦勞獎勵有所成就年輕醫師的功績年資積分主治醫師年資積分標準評訂表以該科主治醫師年資積分總數為根底依醫師個人當月之診療收入占該科診療收入總數之比例分配之收入積分以皮膚科為例其他診療收入以該科主治醫師年資積分總數為根底以以下工程由主管評核行政職務(20%)對科奉獻(10%)研究及教學(50%)主任評核(5%)院長評核(10%)科內績分行政職務(20%)現為科(系)負責人(5%)負責科教育委員工作(5%)負責科事務委員指導工作(2%)負責科研究委員指導工作(3%)擔任各項委員會之委員(3%)擔任專科病房主任(2%)科內績分評核工程(一)對科內奉獻度(10%)對于科醫療技術之提升奉獻(4%)曾任科負責人(4%)參與公共事務如：醫學會，健保局(2%)科內積分評核工程(二)研究教學(50%)本院職位及部定教師資格三年內學術論文發表三年內學術研究教學訓練醫療質量：采加減分，共計10項，如：擔任各項委員會缺席–1分實(見)習醫師推選之優良醫師+1.5分科內積分(續)科內積分主治醫師請假積分扣減標準總分：科內積分總和須等于該科年資積分總和配分標準：依各工程之分數比率乘以該科年資積分總和所得即為該項次之總和分數設定范圍：以院區醫務專科為科內積分之配分單位科內積分評核計算期間以每月一日至當月最后一日為周期給付日期—翌月六日發給積分計算：年資積分、收入積分及科內積分以各占三分之一為原那么(科內積分計算