SignatureSellingMethod--IBM特征銷售方法論課程引見Thismaterialislicensedtoyouasanindividual.Itmaybeusedbyyouinyoursaleseffortswithcustomersbutmaynotbeusedtoteachothersalespeople.QualityVolumeSpeedAgenda歡迎SignatureSellingMethod:IBM特征銷售方法論自我引見/分享銷售中遇到的挑戰討論并選擇商機模擬案例日程安排團隊練習-1–您曾在銷售過程中遇到的挑戰團隊討論團隊分享并歸納出三個人曾在銷售過程中遇到的困難選出團隊的“新聞發言人〞自我引見您的姓名您的公司和您所擔任的職務您已從事多久的銷售任務？團隊的“新聞發言人〞論述他們的“三大挑戰〞SSM和您專業銷售如是說：SSM銷售銷售流程執行管理方案SSM銷售流程是以客戶為中心的銷售過程客戶的采購流程評價業務環境與戰略1細化業務戰略與開展方針2確立需求3評價選項4選擇處理方案選項5處理顧慮做出決議6實施處理方案并評價結果7可驗證的成果：就結果與進展與客戶達成一致關注發現確立確認有條件一致贏實施了解客戶業務與IT環境，建立關系與客戶討論產生的商機協助客戶建立購買愿景闡明IBM的才干并確認商機與客戶共同開發處理方案完成買賣監控實施以確保滿足期望SSM銷售流程能使客戶、IBM和銷售人員第三方受害客戶眼中的IBM：想客戶所想規劃在前，銷售在后銷售價值，而非僅僅是產品銷售整體處理方案IBM的銷售團隊和銷售人員眼中的SSM協助找到客戶中對的人，根據客戶需求提出處理方案，加快銷售周期加速找到適宜的資源添加銷售管道中每一單銷售的質和量拓寬客戶的價值認識，注入更多的獨特價值，以提高贏單率團隊練習-2–商機模擬練習團隊討論，共同選出一個商機案例來完成以下的案例討論練習建議您選擇的商機是：您的重要業務有一個或多個競爭友參與競爭〔notsolesourced〕了解客戶的業務背景、關鍵人物、業務需求、組織構造很早介入客戶地購買流程模擬練習中，團隊還需提供的信息客戶描畫〔無需泄漏客戶的名字或您接觸的關鍵人物，或者其它能夠泄露該商機的關鍵信息〕銷售人員的姓名您所希望出賣的產品或效力預估的銷售金額估計的完成銷售的時間適用于一切類型的客戶適用于一切的購買方式適用于一切類型的商機這取決于： “您公司的組織構造 “銷售人員的數量1商機類型234567CoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)單一產品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)基礎結構BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)解決方案BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/CoverageRep/SolnSpec/SolnMgrBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)咨詢或復雜服務BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)外包BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderIBM業務協作同伴SSM銷售方法論課程目的使銷售流程與客戶購買流程相一致及時發現商機并將本身的處理方案與客戶的業務開展方針相掛鉤快速有效地判別商機為商機制定可以制勝的競爭戰略在客戶的組織中，找出關鍵人物以協助更好的贏單引導客戶的購買愿景，使之更加關注我們的獨特價值在每次與客戶的交流和溝通中，為其發明價值為銷售提供一致的言語，使內部溝通更加順暢更好的管控銷售管道，明確每個銷售階段的商機情況銷售更多！等待經過這個課程，能協助他：兩天的行程安排第一天第二天課程開場白昨日回顧SSM銷售流程概述：和客戶站在一起SSM階段4：闡明IBM的能力和價值，并確認商機SSM階段1：理解客戶的業務環境、流程和挑戰案例模擬-團隊練習案例模擬-團隊練習SSM階段5：與客戶共同開發詳細的解決方案午休午休SSM階段2：聯系客戶業務發展方針制定行動計劃案例模擬-團隊練習案例模擬-團隊練習SSM階段6：完成交易SSM階段3：協助客戶建立購買愿景案例模擬-團隊練習案例模擬-團隊練習SSM階段7：監控實施/管理客戶期望每日回顧銷售管道管理創造并推進商機QualityVolumeSpeed單元1SSM階段1：建立關系經過了解客戶的業務環境，流程和挑戰，與客戶建立關系當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：評價業務環境和戰略調研用戶所在的行業、競爭對手、業務方向和通用的業務流程了解用戶對技術選擇和籌措資金的偏好創建開展客戶關系及客戶覆蓋的戰略與方案為客戶開發表達行業先進理念的業務戰略針對客戶的業務戰略，確定現有商機的優先級IBM團隊所展現出對客戶問題和需求的了解，使得客戶注重與IBM的關系由客戶審核的客戶方案或協作方案將客戶的業務開展方針映射到IBM團隊的業務優先次序，并堅持一致IBM團隊約請客戶中的關鍵人物參與到業務研討活動中客戶與IBM團隊就業務協作推進的途徑和IBM提供效力的步驟達成共識與客戶共同識別表達行業先進理念的重點業務領域，并確認IBM團隊在該方面的指點位置建立客戶方案和團隊信息之間的共享平臺對商機的優先順序進展排序執行客戶關系和客戶覆蓋的戰略和方案哪些是Homebody電器面臨的關鍵業務問題？Homebody的組織構造地圖CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoVPSales&Marketing(主管銷售和市場的副總)SarahUpdownVPManufacturing(主管制造業的副總)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司戰略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統的副總)TonyTechnologyCFOBorisBalanceVPCustomerSatisfaction(主管客戶關系的副總)StevePanicController(負責公司內部管控)NancyDineroCEO痛：股價繼續下跌因：公司營業額繼續減少COO痛：公司營業額繼續減少因：市場占有率逐漸減少VPSales&Marketing痛：市場占有率逐漸減少因：不了解客戶的購買方式CIO痛：公司現行的IT技術無法滿足VPSales&Marketing的需求因：缺乏對新技術的認知和運用業務開展方針業務開展方針的兩段論模型期望的商業結果可衡量可操作具有立刻執行的迫切理由由方案的業務任務基于行動的廣泛而不是過分詳細的著重于業務重點獲取更多營業收入實施IT處理方案由業務開展方針實例以增加收入為目標的業務發展方針以節約成本為目標的業務發展方針通過進軍新興市場，來擴大跨地區的業務滲透通過外包公司的非核心業務，來增加公司對核心能力的關注通過快速推廣創新的產品和服務，來增加客戶的忠誠度通過對收獲流程的重新設計，來提高倉儲管理的效率通過幫助10，000戶家庭實現電器化，來擴大客戶的覆蓋通過對本區域內設備的整合統一，來提高業務控制能力和效率通過加強國外校友的聯誼活動，來提高非美國學生的報名數量通過與少數關鍵供應商建立緊密聯系，來提高供應鏈的效率通過對高利潤客戶實行跨區銷售，來增加現有客戶覆蓋范圍中的“錢包份額”通過優化流程來提高眼鏡制造商的生產率業務開展方針練習 關注收入OR關注成本期望的商業結果計劃的業務工作通過通過通過通過通過通過通過戰略協調方式〔SAM〕運營高效企業市場主導企業行業落后企業行業領先企業B1B2關注本錢低低高高關注收入低低關注收入高關注本錢高戰略開展方向達成目的所估計的時間將會采取的詳細行動關注收入的業務開展方針關注本錢的業務開展方針經過封鎖3號車間，來優化制造資產配置經過集中管理對原資料的采購和收獲來提高消費質量經過對運輸進展集中運營來提高后勤行政方面的效率經過協助客戶更好地利用客戶效力中心，來提高歐洲客戶的忠實度經過建立新的銷售渠道，來提高對小型客戶的覆蓋率經過收買一家電子商務公司，使全球市場的銷售額翻一番經過重新設計產品開發流程，來提高產品進入市場的速度戰略效果方式〔TIM〕團隊練習3–SAM/TIM角色扮演閱讀Homebody案例學生散頁每個學員都會被指派角色：銷售代表，或者YoshiGoto仔細閱讀他的角色闡明IBM銷售代表此次談判的目的：明確之后的1-3年中，Homebody的戰略業務方向明確Homebody的關鍵業務開展方針，和其優先順序假設還有時間，明確各個業務開展方針的迫切行動理由Yoshi此次談判需留意：這不是一次批判會，沒有必要反對銷售代表的每個建議站在客戶的角度提出反響戰略協調方式〔SAM〕運營高效企業市場主導企業行業落后企業行業領先企業B1B2關注本錢低低高高關注收入業務開展方針練習 關注收入OR關注成本期望的商業結果計劃的業務工作關注收入提高客戶忠誠度和可提供的營業額通過盡快將客戶關系管理流程投入使用關注收入加快新產品投入市場的速度通過放寬Homebody研發機構與外部企業的合作（Homebody的零售商和供應商）關注收入擴大產品在中歐和東歐的市場份額通過開發新的銷售渠道，挖掘電子商務的潛力關注收入提高客戶服務NSI的等級通過優化客戶服務流程，提高服務的響應速度關注成本提高供應鏈效率通過優化倉儲管理，減少供應商并加強質量監督關注成本提高采購效率通過外包采購流程Homebody—了解客戶對處理方案的購買偏好 以下圖表稱為：整體處理方案框架〔ISC〕：在IBM給客戶的處理方案中確實包括以下4塊的內容SSM階段4中將會對ISC作更詳細的討論和講解應用軟件系統&網絡系統管理咨詢

&服務Homebody–客戶對技術的購買偏好在他改動他人主意之前，他首先得知道他人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多地采用購買而非自主研發的方式偏好使用快速成型的電子商務應用軟件在現有的知道方針下允許業務單位自主選擇應用軟件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusiness

unitsPeopleSoft人力資源管理軟件Oracle財務軟件IntranetPulltechnologiesMigrationoffMainframesUNIXServersTCP/IPCADforengineering現用的技術并不是最新技術系統&網絡Netscape瀏覽器Sun,CompaqServersIBM,Toshiba筆記本電腦OracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlantFloorNovel集中的客戶服務支持自動化的運作流程系統管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops盡可能的培訓自己的員工選擇專業的咨詢公司就其網絡進行開發設計咨詢和服務CapGeminiforIntegrationE&Y為電子商務策略作咨詢IBM為其制造業的整合作咨詢Homebody：疼痛鏈CEOPain：原股價繼續下跌R：利潤額日益下滑R：公眾籠統不佳〔失去大客戶〕CFOPain：利潤額日益下滑R：本錢不斷增長R：業務收入卻不斷降低VPSales&MarketingPain：市場份額減少R：客戶種程度降低R：不甚了解客戶的購買方式R：客戶效力質量下降R：開發新產品的周期延伸COOPain：業務收入不斷降低R：市場份額減少CEOPain：原股價繼續下跌R：利潤額日益下滑R：公眾籠統不佳〔失去大客戶〕VPManufacturingPain：開發新產品的周期延伸R：產品開發工程師在不通的區域任務R：設計師無法與供應商親密配合R：制造部門制造出的新產品與設計不吻合VPI/SPain：系統的任務量添加R：大范圍的改動針對制造部門的MRP系統VPCustomerServicePain：客戶效力質量下降R：客戶效力呼應速度變慢R：何時的零件缺貨R：效力質量下降CIOPain：無法滿足制造部門和客戶效力部門的需求R：利潤額日益下滑R：公眾籠統不佳〔失去大客戶〕VPStrategyPain：沒有向電子商務轉型的方案R：缺乏資源Homebody客戶方案的要素客戶業務檔案SAM/TIM業務開展方針業務驅動力商機概略及方案現有的商機，按照所處階段依次陳列與詳細買賣細節相關的鏈接當前的商機評價〔OA〕客戶關系與客戶覆蓋方案關鍵客戶以及與其關系客戶組織關系地圖技術開展方案客戶的技術傾向性根底安頓信息行動方案和公司開展相結合的行動方案商機開展方案Set/Met背景信息關鍵人物錄關鍵相關鏈接Homebody客戶方案客戶業務檔案商機概略及方案客戶關系與客戶覆蓋方案技術開展方案行動方案背景信息Homebody的更新信息經過訪問，YoshiGoto以為他在關注客戶業務方面做的很好。經過此次訪問，他發現：Homebody有六大關鍵的業務開展方針其中最關鍵的是：經過盡快將客戶關系管理流程投入運用，來提高客戶忠實度和可提供的營業額SarahUpdown，VPSalesandMarketing,將擔任此項業務開展方針至今為止，還沒有任何針對該方針的行動或方案團隊討論角色分配以一桌為一個團隊，分配以下角色：隊長監控團隊演練的進程，確保每個團隊成員的參與計時員控制時間，并確保團隊按時完成商機擔任人提供客戶和該商機的背景信息記錄員記錄下團隊思索的結論“客戶主管〞扮演客戶“反對的聲音〞不時的挑戰團隊的結論團隊練習4–業務開展方針，技術傾向、疼痛鏈針對團隊之前所做選擇的商機案例，完成以下練習運用SAM&TIM找出該客戶在未來1年到1年半的業務開展方針，并突出強調與我們商機有關的業務開展方針。總結出客戶的疼痛鏈，至少蘊涵4個客戶關鍵人物。記錄客戶現有的技術購買偏好。將團隊的討論結果寫到白板上。以下是一些參考模板戰略協調方式模板〔SAM〕運營高效企業市場主導企業行業落后企業行業領先企業B1B2關注本錢低低高高關注收入業務開展方針模板 關注收入OR關注成本期望的商業結果計劃的業務工作通過通過通過通過通過通過通過疼痛鏈模板職務：痛：因：因：職務：痛：因：因：職務：痛：因：因：職務：痛：因：因：技術購買偏好模板一般性偏好特殊偏好應用軟件系統&網絡系統管理咨詢和服務QualityVolumeSpeed單元2SSM階段2：討論商機與客戶一同討論由建立關系的交互活動所產生的商機當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：細化業務戰略和業務開展方針與客戶展開對話〔高階客戶訪問〕以提示和分析客戶業務需求結合行業先進理念，將客戶的業務需求轉變為潛在的商機完好地了解客戶采取迫切行動的理由創建商機方案或選擇放棄客戶代表有興趣與IBM進一步協作與高階客戶進展一次勝利的有關行業先進理念的討論建立商機方案和時間表客戶認同IBM團隊了解他們的業務開展方針和迫切行動的理由識別并嘗試與潛在的客戶中的工程擔任人溝通更新商機階段=發現階段開場對商機進展評價更新客戶方案為何要進展商機評價？ABCXYZ當前的商機潛在的商機Z=1Z=0對A、B、C的關注減少了X&Y都失去了Z=-1+-客戶采取迫切行動的理由業務現狀業務驅動力業務開展方針客戶采取迫切行動的理由是什么？客戶做出決策的時間截點是何時？該工程延后后會帶來哪些后果？該工程的按時完成會為客戶帶來哪些報答？對客戶的業務的可衡量的影響是什么？獨特的商業價值業務現狀業務驅動力業務開展方針獨特價值處理方案才干我們將可以提供哪些詳細的可衡量的商業價值？客戶如何定義和衡量價值？我們如何用客戶的言語量化這些價值？客戶能否完全了解了我們將提供的價值？這些價值如何使我們從競爭中脫穎而出？商機評價表-1-----真的有商機嗎？--日期：日期：是正確的事件嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”我們公司競爭對手1競爭對手2我們公司競爭對手1競爭對手2客戶的需求是否對應其業務發展方針？客戶的業務與財務狀況良好嗎？客戶有足夠的預算嗎？客戶有使我們推進銷售的授權嗎？我們理解客戶采取迫切行動的理由嗎？商機評價表-2-----真的可以參與競爭嗎？--日期：日期：我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確的方案”我們公司競爭對手1競爭對手2我們公司競爭對手1競爭對手2我們的方案滿足客戶的業務需求嗎？我們的方案符合客戶的技術要求嗎？我們在幫客戶建立購買愿景嗎？我們目前與客戶的關系最好嗎？我們可以提供獨特的商業價值嗎？我們可以提供最好的資源、風險管理和時間表嗎？商機評價表-3-----我們能贏嗎？--日期：日期：我們在同客戶中“正確的人”討論并合作嗎？我們公司競爭對手1競爭對手2我們公司競爭對手1競爭對手2客戶非正式的決策流程我們了解嗎？我們是否在與正確的人討論？（具有權利和影響的人）我們在客戶內部有贊助者和支持者嗎？我們知道客戶對獲勝交易的評估標準嗎？我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業績記錄嗎？商機評價表-4-----對我們來說值得贏嗎？--日期：日期：是對我們和客戶都具有最佳商業價值的“正確的雙贏交易”嗎？我們公司競爭對手1競爭對手2我們公司競爭對手1競爭對手2此交易將向我們提供的短期收益高嗎？此交易將向我們提供的長期收益高嗎？客戶的收益與價值被我們清楚地定義了嗎？此交易對客戶和我們都不利的風險嗎？此交易符合我們現有的可重復利用的解決方案包或資源嗎？此交易能夠作為有價值的參考案例嗎？資助者/決策者/關鍵決策者在每個商機中會出現的角色…資助者提供信息會在公司內部為他開路，幫他銷售會帶他找到關鍵決策者決策者具有正式決策權有能夠是關鍵決策者關鍵決策者對決策有足夠的影響力可以帶他到組織的恣意角落可以跳過正式流程幫他在客戶內部引導并影響購買愿景的建立位于政治圈/甚至中心圈內疏通他的銷售管道找到有痛的人〔正確的人〕-痛那么思變激發獵奇心，而不是添加壓力多方面的強化利益〔橫向、縱向、量化〕潛在的痛〔以前未曾發現或者并未發現處理之后的價值〕能感遭到的痛購買愿景利益刺激〔撒鹽〕利益刺激：正確的人，適宜的問題合理運用適當的銷售輔助工具，會更好的協助他疏通銷售管道：銷售輔助工具：關鍵人物錄參考案例初始價值陳說新產品/新效力的客戶拓展〔BusinessDevelopmentDialoguePrompter〕滿足客戶對價值的期望引導客戶對價值的認知初始的價值陳說客戶對價值的認同在不斷添加銷售人員強加給客戶的價值在不斷減少QualityVolumeSpeed單元3SSM階段3：建立愿景明確客戶需求的業務才干，并協助其建立購買愿景當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：確定需求將客戶的業務開展方針與期望的業務才干相結合廓清業務需求并細化需求訪問并獲得客戶方聯絡人的支持，理處理策過程，確認并訪問客戶正式決策中心的成員在適當的時候，找到并接觸關鍵決策者客戶確認其所陳說的業務需求，并認可支持IBM團隊與關鍵決策者的溝通確認客戶的業務開展方針和業務需求開發或影響客戶的勾描愿景確認在客戶內部獲得支持更新商機階段=確立商機更新銷售管道的預測更新商機方案Homebody的組織構造CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoVPSales&Marketing(主管銷售和市場的副總)SarahUpdownVPManufacturing(主管制造業的副總)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司戰略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統的副總)TonyTechnologyCFOBorisBalanceVPCustomerSatisfaction(主管客戶關系的副總)StevePanicController(負責公司內部管控)NancyDinero正式的購買角色運用者評價者決策者最終同意者UEDA面對變化的順應才干Innovators革新者Visionaries遠見者Pragmatists適用主義者Conservatives保守者Laggards落后者對我方的態度反對者不支持者支持者資助者X-=★中立者+覆蓋程度〔交往程度〕沒有聯絡很少聯絡多次聯絡深化聯絡AHomebody的組織關系地圖CEOWolfgangOverallV很少聯系COOYoshiGotoV很少聯系VPSales&MarketingSarahUpdownC很少聯系VPManufacturingJoseMakitP多次聯系CIOSusanNotetakerC很少聯系VPStrategyBarbaraFuturaV沒有聯系VPI/STonyTechnologyL很少聯系CFOBorisBalanceP多次聯系VPCustomerSatisfactionStevePanicV多次聯系ControllerNancyDineroA最終批準者D決策者E評估者U使用者I革新者V遠見者P實用者C保守者L落后者*贊助者+支持者=中立者不支持者X反對者

沒有聯系

很少聯系

多次聯系

深入聯系A正式職別與影響力職別〔正式的〕〔非正式的〕影響力53421123405掌控結果讓事情發生看著事情發生不明所以政治圈PoliticalStructure中心圈InnerCircleHomebody的組織關系地圖CEOWolfgangOverallV很少聯系COOYoshiGotoV很少聯系VPSales&MarketingSarahUpdownC很少聯系VPManufacturingJoseMakitP多次聯系CIOSusanNotetakerC很少聯系VPStrategyBarbaraFuturaV沒有聯系VPI/STonyTechnologyL很少聯系CFOBorisBalanceP多次聯系VPCustomerSatisfactionStevePanicV多次聯系ControllerNancyDineroA最終批準者D決策者E評估者U使用者I革新者V遠見者P實用者C保守者L落后者*贊助者+支持者=中立者不支持者X反對者

沒有聯系

很少聯系

多次聯系

深入聯系A中心圈政治圈如何判別他或她的影響力？業務價值誰定義并建立業務價值？誰幫助實現業務價值？過去的記錄誰有過去成功的經驗？誰掌管新的關鍵業務？組織內部關系誰與誰有密切關系？通常會尋求誰的意見？公司結構和政策誰來制定？誰能改變？團隊練習-5繪制一張組織關系地圖根據小組選擇的商機，繪制一張組織關系地圖。需包括以下內容：關鍵人物的4點關鍵信息正式的購買角色面對變革的順應才干對我方的態度覆蓋程度〔交往程度〕在此商機中，誰處在政治圈、誰處在中心圈？將團隊討論的結果畫在簡報架〔FlipChart〕上創建愿景找到有痛的人〔正確的人〕-痛那么思變激發獵奇心，而不是添加壓力多方面的強化利益〔橫向、縱向、量化〕與團隊的其他成員一同整理客戶的購買愿景潛在的痛〔以前未曾發現或者并未發現處理之后的價值〕能感遭到的痛購買愿景利益刺激〔撒鹽〕重塑愿景愿景加工方式R1（1）“請問，您認為導致您現在這個業務問題的原因有哪些”（重復強調”痛”）I1（4）“除了您的部門之外，公司內部還有哪些部門也受到這個業務問題（又一次重復”痛“）的困擾呢？”C1（7）“您準備如何解決這個業務問題呢？（再次重復痛）我是否能給您一些相關的建議呢？”R2（2）“是不是因為…而導致這個業務問題的產生？”

#%$I2（5）“這個業務問題會不會導致。。。。。？如果是這樣的話，會不會影響到。。。。部門呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解決方案，是否能幫你解決您的困擾呢？”“您也可以嘗試。。。。。您覺得可以嗎？”R3（3）“所以，引起現在的業務問題的原因是……，是嗎？”（再次重復“痛”）I3（6）“所以從跟你溝通的情況來看，。。。。都會受到該業務問題的困擾，所以這并不但是您部門的問題，而是。。。存在的問題！”C3（9）“請問，您認為導致您現在這個業務問題的原因有哪些”（重復強調”痛”）痛$開放式問題控制式問題確認式問題描畫才干擴展影響診斷緣由建立購買愿景〔發明價值〕何時運用疼痛診斷提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影響能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:Homebody的疼痛診斷提示原因影響能力是因為。。。；才導致今天。。。？關鍵客戶的忠誠度下降不甚了解關鍵客戶的購買模式客戶服務的質量下降新產品投入市場的速度減慢這個“痛”（業務問題）會否導致。。。公司整體營業額下降銷售和市場活動的成本增加？COO會否受到連帶影響？利潤率下降CFO會否受到連帶影響？公司股價下跌？公司形象受損？CEO會否受到連帶影響？如果…;如果…是否有幫助？1。方案：時間檢驗客戶動向

負責人：市場分析師

方式：能夠提前預測客戶動態，防止客戶流失2。方案：分析客戶購買模式

負責人：市場分析師

方式：能夠快速分析出客戶的購買模式和產品購買傾向，從而進行有針對性的銷售3。方案：履行服務職責

負責人：客戶服務代表

方式：能夠快速分析出每個客戶對服務的需求，及時檢查可用零件庫存，并利用有針對性地網頁來告知客戶零件的庫存狀態？4。方案：開發新產品

負責人：制造部門

方式：能夠幫助產品設計公正是與其他工程師和供應商更好的協調，同時整合新的制造流程，使新產品投入市場的事件縮短痛： 市場份額日益減少誰的痛： 電子制造企業的VPSalesandMarketing處理方案： 基于互聯網絡的客戶關系管理體系團隊練習-6為所選的商機，設計疼痛診斷提示為團隊所選的商機，設計疼痛診斷提示至少羅列出導致業務問題的3個緣由以及與之對應的我們可以提供的業務才干運用疼痛鏈來設計影響式問題將團隊討論的結果畫在簡報架〔FlipChart〕上疼痛診斷提示模板原因影響能力1。方案：

負責人：

方式：2。方案：

負責人：

方式：3。方案：

負責人：

方式：4。方案：

負責人：

方式：化解客戶的顧慮評價業務環境與戰略1細化業務戰略與開展方針2確立需求3評價選項4選擇處理方案選項5處理顧慮做出決議6實施處理方案并評價結果7了解客戶業務與IT環境，建立關系與客戶討論產生的商機協助客戶建立購買愿景闡明IBM的才干并確認商機與客戶共同開發處理方案完成買賣監控實施以確保滿足期望明確需求評價處理方案評價風險愿景加工方式——重塑愿景R1（1）“請問，您認為導致您現在這個業務問題的原因有哪些”（重復強調”痛”）I1（4）“除了您的部門之外，公司內部還有哪些部門也受到這個業務問題（又一次重復”痛“）的困擾呢？”C1（7）“您準備如何解決這個業務問題呢？（再次重復痛）我是否能給您一些相關的建議呢？”R2（2）“是不是因為…而導致這個業務問題的產生？”

#%$I2（5）“這個業務問題會不會導致。。。。。？如果是這樣的話，會不會影響到。。。。部門呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解決方案，是否能幫你解決您的困擾呢？”“您也可以嘗試。。。。。您覺得可以嗎？”R3（3）“所以，引起現在的業務問題的原因是……，是嗎？”（再次重復“痛”）I3（6）“所以從跟你溝通的情況來看，。。。。都會受到該業務問題的困擾，所以這并不但是您部門的問題，而是。。。存在的問題！”C3（9）“請問，您認為導致您現在這個業務問題的原因有哪些”（重復強調”痛”）客戶當前購買愿景開放式問題控制式問題確認式問題描畫才干擴展影響診斷緣由建立購買愿景〔發明價值〕“假設您選擇這個處理方案會對您以及您的業務帶來哪些影響〞PAIN$借此找到關鍵人物愿景加工方式明確訪問對象決議購買的權益不具備具備假設對方是潛在的資助者，經過他找到關鍵人物假設對方不是資助者，誘之以利，借助他找到關鍵人物引出潛在關鍵決策者的聯絡方式搜集信息，制定評價方案。了解各方面情況，如：法務/技術/行政支持等建議客戶審核建議書預案向客戶提交評價方案怎樣與潛在資助者溝通：引導他重新論述遇到的業務問題〔痛〕，業務開展方針和迫切行動的理由。了解導致業務問題〔痛〕的緣由了解他的購買愿景得到他的承諾，共同開發新的購買愿景得到他的協助，找到關鍵人物得到推進商機進程的可驗證的結果。QualityVolumeSpeed單元4SSM階段4：確認商機闡明IBM的才干和價值，并確認商機當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：評價待選的處理方案核實并影響客戶的購買和評價規范與客戶決策中心成員以及業務受害人一同制定IBM團隊的初步處理方案，銷售IBM獨特的業務價值評價關鍵決策者所關注的問題以及稱心條件進展商機評價，如風險過大那么放棄該工程客戶關鍵決策擔任人和IBM團隊贊同在初步處理方案根底上進一步的協作創建初步的處理方案〔建議書框架〕和價值陳說贊同IBM團隊提交的評價方案，或者IBM團隊決議放棄該工程更新商機階段=確認更新銷售管道的預測更新商機方案預備投入人力高階客戶訪問R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工方式愿景加工方式R1I1C1R2I2C2R3I3C3YoshiGoto–COO痛：業務收入不斷降低因：市場份額減少SarahUpdownVPSalesandMarketing痛：市場份額減少因：客戶程度降低因：不甚了解客戶的購買方式因：客戶效力質量下降因：開發新產品的周期延伸潛在的關鍵決策者資助者9-BlockModel9-BlockModel測試您的關鍵決策者愿景加工方式明確訪問對象決議購買的權益不具備具備假設對方是潛在的資助者，經過他找到關鍵人物假設對方不是資助者，誘之以利，借助他找到關鍵人物引出潛在關鍵決策者的聯絡方式，并與IBM銷售團隊一同整理信息搜集信息，制定評價方案。了解各方面情況，如：法務/技術/行政支持等建議客戶審核建議書預案向客戶提交評價方案針對Homebody的評價方案EventWeekofWho?Go/NogobillableInterviewJoseMakit(VPmanufacturing)March7InterviewStevePanic(VPCustomerService)March7InterviewSusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7ReviewPreliminarySolutionwithSarahUpdownMarch14*PresentPreliminarySolutionand(refined)ValueStatementtoYoshiGoto(COO)&reviewConditionsofSatisfactionMarch21*DevelopSolutionBlueprintandevaluatetheadequacyofstandardcontracttermsMarch28**ExecutivebriefingMay9FinalizeandagreetosolutionMay9*PresentValueProposition(investment/financingcase)May16*Definebenefitmeasurements&reviewConditionsofSatisfactionMay16GainlegalapprovalMay16*ReviewproposalroughdraftMay23*ReviewproposalforapprovalMay30*ImplementationkickoffJune6Measurebenefits&reviewConditionsofSatisfactionOngoing橋接到初步的處理方案橋接是一種咨詢流程，確保在客戶業務問題與您最終的處理方案之間建立關聯業務驅動要素業務開展方針問題處理方案要求/能夠的設計方案初步處理方案經過修正的價值陳說橋接要素了解客戶的業務需求，并排出優先順序整合優勢資源，將最匹配客戶需求的處理方案引薦給客戶思索多種可行性方案來滿足客戶的需求將客戶的業務開展方針和業務上的痛作為切入點，橋接有三個根本要素：制定初步處理方案購買愿景利用愿景加工方式來了解客戶地業務需求，并排出優先順序咨詢&效力運用軟件初步處理方案系統&網絡系統管理運用整體處理方案框架來整合客戶的需求，并設計出多套與之匹配的可行性方案整合優勢資源，將最匹配客戶需求的處理方案引薦給客戶運用整體處理方案框架來整合各類需求信息應用軟件系統&網絡系統管理具體功能實現功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務技能，知識和相關經驗運用整體處理方案框架來整合各類需求信息應用軟件系統&網絡系統管理具體功能需求容易升級和更新，以確保客戶信息的正確性可行性設計：多重更新選項大量使用菜單和圖標因人而異的客戶界面嵌入式的幫助信息實現功能的媒介需求與Homebody的其他系統相互連接以便分享信息可行性設計：開放式的結構體系使用中間件修改現有的系統，使之匹配互聯網瀏覽器對媒介的管理需求設定高安全級別，以保護公司的資產可行性設計：設置秘密頻繁更新秘密防火墻定期的病毒掃描身份證明物理安全設置咨詢&服務技能，知識和相關經驗

需求：迅速了解CRM，快速實施并且引

發個人行為的轉變可行性設計：雇傭專業咨詢自創他人勝利CRM案例，直接購買培訓現有的人員從其他公司雇傭相關的專家和人才Homebody的初步處理方案應用軟件系統&網絡系統管理具體功能SiebelEnterpriseApplicationCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystemIntegratedCorp.IntranetE-mailsupport實現功能的媒介6-NTServersMQSeriesUDBdatabaseVisualAgeejavaDominoWebsphere對媒介的管理TivoliSuiteHelpDeskSupportTools咨詢&服務技能，知識和相關經驗StrategyConsultingCRMTransformationConsultingADandIntegrationServicesWebHostingServicesUserTrainingFinancingalternatives每年350萬到450萬美金的收益總共350萬到400萬美金的投入7-10個月方案的潛在價值預估的投資額度實施方案的時間框架Homebody細化的價值陳說“Homebody電器公司置信他們可以經過以下手段提高公司整體的運營：〞預測關鍵客戶的流失率，并采取預防措施分析客戶的購買方式，添加向上銷售〔up-sell〕和交叉銷售〔cross-sell〕的收入分析效力部門的運用率，直接與客戶溝通在產品設計方面，鼓勵設計工程師與供應商的嚴密協作經過以上手段，可以提高公司以下整體的運營并保證每年350萬到450萬美金的收益：提高客戶忠實度10%到15%提高整體收益率1%到3%加大對客戶稱心度效力的投入本錢3%到4%加快新產品投入市場的速度20%到50%運用我們公司的客戶關系管理系統以滿足以上需求需求350萬到400萬美金的投入滿足客戶對價值的期望引導客戶對價值的認知初始的價值陳說客戶對價值的認同在不斷添加銷售人員強加給客戶的價值在不斷減少銷售價值細化的價值陳說團隊練習-7制定初步處理方案針對團隊所選的商機，完成以下練習制定相應的初步處理方案至少為整體處理方案框架〔ISC〕的每個組成部分，找出一個關鍵需求并相應的設計幾個可行性方案運用ISC橋接模板來組織他搜集到的需求信息自我挑戰：適當的參與一些附加的產品來擴展整體處理方案的涵蓋范圍模擬向用戶闡釋他是如何將他的業務需求橋接到本人的處理方案的將團隊討論的結果畫在簡報架〔FlipChart〕上以下提供相應的模板以供參考橋接模板應用軟件系統&網絡系統管理具體功能需求可行性設計：實現功能的媒介需求可行性設計：對媒介的管理需求可行性設計：咨詢&服務技能，知識和相關經驗需求

可行性設計：初步處理方案模板應用軟件系統&網絡系統管理具體功能實現功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務技能，知識和相關經驗方案的潛在價值預估的投資額度實施方案的時間框架QualityVolumeSpeed單元5SSM階段5：開發方案與客戶共同開發詳細處理方案當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：選擇待選的處理方案和客戶一同細化處理方案，創建價值陳說勾畫處理方案的整體設計，并且引薦實施方案驗證競爭戰略，并對本身的競爭戰術進展適當的調整評價雙方的價值，本錢和風險得到內部合同與談判部門對非規范合同條款的同意客戶關鍵決策者有條件地同意所提議的處理方案客戶認同IBM團隊工程建議書中的處理方案，價值陳說及時間方案雙方皆認同提交的建議書和相關報價明確客戶簽署合約的規范客戶贊同跟蹤處理方案的業務價值并將結果告知IBM團隊更新商機階段=有條件的一致更新銷售管道的預測更新商機方案競爭戰略開發側面攻擊正面出擊化整為零堅守陣地防守型戰略進攻型戰略競爭戰略進攻型防守型使用情況客戶有迫切行動的理由，或者你能為客戶創建一個并且你有競爭優勢客戶沒有迫切行動的理由或者你沒有競爭優勢正面攻擊側面攻擊化整為零堅守陣地開發策略競爭類型運用方式的區別解決方案改變游戲規則特殊產品市場保護自己投資名譽客戶認可規則改變并將其擴大化和平共處阻斷對手拖延使用原則3:1的壓倒性優勢規模隨度出其不意你有獨特的優勢競爭對手有明顯的弱點維護自己建立的獨特簡直客戶內的支持取得競爭權占據有利地位定位在特定部門或區域定位特定功能有特殊競爭力提升客戶關系擴大同盟，連橫抗敵投資經營努力建立客戶關系推銷未來方案中的吸引人之處注意事項頻繁顯而易見資源密集型時機目標銷售成本為未來發展打下堅實基礎擴大自身的服務范圍不僅與支持者交流，還要關注競爭對手評估投資回報建立信譽尋求內部支持總結開場客戶有迫切行動的理由嗎〔#5〕，或者我們能為客戶找到一個嗎？我們能參與競爭嗎？〔#6#11〕Y我們具備3;1的壓倒性競爭優勢嗎？正面出擊解決方案信譽YY我們具備3;1的壓倒性競爭優勢嗎？我們具備3;1的壓倒性競爭優勢嗎？我們具備3;1的壓倒性競爭優勢嗎？我們具備3;1的壓倒性競爭優勢嗎？放棄NNNNNN開發投資拖延堅守陣地保護自己阻斷對手化整為零特殊產品市場和平共處側面攻擊A->BA—>A+1YYYY團隊練習-8–競爭戰略針對團隊選擇的商機：相對于競爭對手，分析我們的優優勢選擇一種對應的競爭戰略，并根據情勢的變化，改動對競爭戰略的運用團隊討論他們的結論將團隊討論的結果畫在簡報架上Homebody評價方案內容時間（周）負責人繼續跟進/選擇放棄應支付款項拜訪JoseMakit(VPmanufacturing)March7TeamIBM拜訪StevePanic(VPCustomerService)March7TeamIBM拜訪SusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7TeamIBM和SarahUpdown一同討論解決方案結構藍圖March14TeamIBM*向YoshiGoto(COO)提交解決方案結構藍圖（修正案）和價值陳述，并了解客戶的滿意度情況March21Joint*勾畫解決方案框架，并評估合同條款的適用性March28Joint**向總裁委員會初步匯報May9HB解決方案獲得客戶首肯，并最終定稿May9Joint*開發擴大客戶對價值陳述的認知（投資分析/付款方案）May16TeamIBM*詳細說明收益情況May16HB了解客戶的滿意度情況May16Joint*評估建議書初稿May23HB*評估建議書（最終版），等待批復May30TeamIBM*方案實施動員大會June6Joint衡量收益&了解客戶滿意度情況OngoingHB從初步處理方案到最終建議書。。。初步處理方案我們需求做些什么？向客戶提交的最終處理方案預估本錢預估客戶的投資報答預估實施時間確切的投資金額相應的投資報答詳細的實施方案從初步處理方案到最終建議書相對簡單的案子相對復雜的案子向客戶提供處理方案構造藍圖的操作規范基于整體處理方案框架〔ISC〕所涉及的范圍商機一切人根據客戶的詳細情況度身定制“行動快速，思緒明晰〞等到客戶的承諾和積極的投入構造明晰簡明易懂從中表達為能為IBM團隊和客戶帶來的價值展現出IBM團隊的專業將客戶對風險的擔憂降到最低團隊練習-9–處理方案構造藍圖的操作規范應用軟件系統&網絡系統管理方案結構上的考量方案結構上的考量方案結構上的考量咨詢&服務方案結構上的考量在最終簽約之前，他和您的客戶還想要了解什么？處理方案構造藍圖的操作規范應用軟件系統&網絡系統管理業務考量功能上滿足業務需求應對客戶個性化的需求實施模塊對當前的運營產生影響退出相關計劃IT考量可售的應用軟件能兼容現有的應用軟件推動已經暫停的項目業務考量樹立員工績效標準與現有軟件的兼容性迎合客戶對產品的需求有試驗功能IT考量對現有網站的影響對現有基礎設備的可用性能滿足新的基礎設施的要求高安全性的網絡設計對現有符合的影響系統測試業務考量怎樣支持幫助變革滿足客戶對簽訂服務等級協議（SLA）的需求能夠對新流程進行管理IT考量新流程的管理會對helpdesk帶來的改變對新產品的支持信息的改變服務等級協議（SLA）咨詢&服務業務考量團隊需要誰的加入？誰會變成贊助商？如何給使用者進行培訓？項目資金如何調配？現有的合約足夠嗎？IT考量工程如何管理？團隊需求誰的參與？如何在客戶的其他部門銷售我們的處理方案？我們有哪些技藝，還需求哪些？供應商在其中有什么作用？價值陳說的要素：當前的形狀等待的結果業務處理方案投資分析/財務分析詳細行動投資分析必需的投資包括：硬件6NTServersSystemupgradesCommunicationsequipmentupgrades軟件MQSeriesUDBVisualAgeJAVASiebelWebSphereCustomWebInterfacetotransactionprocessingsystemTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(DominoandMQSeries)TivoliStoragemanagerTivoliNetview效力StrategyConsultingCRMTransformationConsultingApplicationdevelopmentandhostintegrationservicesUsertrainingWebhostingserviceFinancialconsultingforacquisitionalternativesUS$ 600,000US$ 800,000US$ 2,000,000投資分析付款方案方案1平均付款2年凈投資回報$13,684,000總體投資回報率（2year）339%收支平衡FourthQuarter方案2按步驟付款2年凈投資回報$12,364,000總體投資回報率（2year）306%收支平衡SecondQuarter滿足客戶對價值的期望引導客戶對價值的認知初始的價值陳說客戶對價值的認同在不斷添加銷售人員強加給客戶的價值在不斷減少銷售價值細化的價值陳說贏在價值建立價值訴求Homebody的處理方案應用軟件系統&網絡系統管理SiebelEnterpriseApplicationModuleAModuleBModuleC100MandaysADtobuildcustomerCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystembasedonABCwith50mandaysofintegrationdevelopmentIntegratedCorp.IntranetforallHQdivisionsandtop20partnersE-mailsupportbasedonLotusNotesfor300usersUDBdatabaserunningonW2000capableofhandingcustomerdatabaseof1000WebsphereRelXversionY8-NTServers3ConfigA-Siebel1ConfigC-Firewall2ConfigB-TransactionProcessing1ConfigC-Mail1ConfigD-CustomerDatabaseVisualAgeeJavaRelXVersionYMQSeries-EnterpriseEditionTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(Domino&MQseries)TivoliStorageManagerTivoliNetviewTivoliEnterpriseConsoleTivolisoftwareDistribution咨詢&服務30dayStrategyConsultingengagementCRMTransformationConsultingTwoyears–Internal&ExternalDeliverablesdefinedADandIntegrationServicesSiebel300mandaysWebDev150mandaysNotes/Domino50mandaysWebHostingServices3yearcontactPurchasewithstepfinancingoptionQualityVolumeSpeed單元6SSM階段6：完成買賣完成買賣當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：處理顧慮并作出決議對處理方案進展必要的細節完善，確定驗收規范處理任何影響客戶最終同意的問題，重新研討其會對IBM團隊產生的風險在合同部門和法務部門的協助下，就最終條款和條件進展談判預備合同，并完成雙方的合同簽署客戶與IBM團隊簽署合同，實現雙贏已簽署的合同和任務闡明書公布實施團隊并確立工程方案更新商機階段=贏更新銷售管道的預測更新商機方案工程確立，協調啟動實施團隊情景假設“他們拿下了這個單子，但是我還是有些顧慮……,不知他們能否可以在建議書上作出一些細微的調整。我希望。。。〞談判預備 明確有哪些有爭議的問題需求法務部門的協作兼顧雙方長期的協作戰略明確雙方的共同認知和價值在相關規范的根底上，找出一些可選方案了解/優化他的“談判未成的最正確替代方案〞〔BATNA〕可進可退，靈敏應變——明確立場背后的利益立場VS利益立場是針對如何滿足利益的推斷或假定立場可能的利益“我不會為這樣的解決方案再多付75萬美元的。”如果把開支控制在預算的范圍內，會得到獎金能夠在其他部門領導面前顯得有權威不能冒著項目缺乏資金的風險來過早的作出判斷“你們給我們的報價太貴了，我希望你們給XYZ公司報的價格成就。”沒有多付錢，所以心理平衡了可以向他們炫耀沒有時間做其他的價格調查“我們一定要Larry參與這個項目”聽別人談論過相關話題新人適應項目要花一定時間，不想浪費時間在這方面希望和熟悉項目的人打交道希望留住值得信賴的人“對于即將召開的高層會議，我希望你們提供相關的介紹”希望參與這個會議希望獲得相關參照文件，與實際的項目質量或項目支出作對比想就相關話題，收集信息“我希望你提供iSeries軟件特許協議的副本”為公司合并做準備希望了解接觸合約的相關法律事項為審計做準備談判練習在與Yoshi做提議前進度檢查時，Yoshi提出假設能在合約談判中稱心的處理以下問題，就贊同向我方購買：價錢： 和競爭對手相比太高了支持： JohnHugget必需參與CRM轉換的咨詢工程效力： 希望IBM團隊可以確保軟件的運作效能團隊練習-10–談判練習1閱讀下文，了解輔助信息。本頁是談判預備模板，協助他搜集信息Homebody能夠關懷的利益點和我方的利益點問題的重要性〔NO.3最重要，NO.1最不重要〕相關的規范問題A：價錢太高我方的利益點客戶可能關心的利益點相關標準相關順序相關順序團隊練習-10–談判練習2運用此頁的談判預備模板：向Yoshi提出可行性方案：可以同時滿足Homebody和我方的利益建立在相關規范之上列出每個問題的重要性，明確可以運用的這種方案及其運用的條件假設他無法認同任何一個方案，找出最正確替代方案談判聯絡：問題A問題A：與競爭對手相比，價錢太高Boris詳細查看了一切的工程，他正在想方法在今年內降低公司的運作本錢。Yoshi必需可以證明Homebody正在從這筆買賣中獲益，而不是虧本。我們的建議書中的報價比其他競爭對手高出35%。TonyTechnology對此很生氣，開場質疑選擇我們的正確性，他也向他的同事埋怨說我們開價太高了。我們的立場：我們可以靈敏的更改報價，但是沒有方法下降35%。談判練習：問題B問題B：JohnHugget必需參與CRM轉換的咨詢工程在之前的預備會議上，Sara對John非常稱心。她感到John是CRM的專家而且也有勝利工程閱歷。John的參與會對工程的勝利起到關鍵作用他的立場：John曾經參與另一個工程，脫不開身。LoisKnight，有著和John一樣的閱歷和技藝，而且有時間參與工程。她的處事風格也非常符合Homebody的要求。談判練習：問題C問題C：Homebody的律師希望我方可以承當保證軟件的運作效能由于Homebody正向IBM團隊購買整體處理方案，他們希望明確各方責任來保證工程的勝利。假設CRM軟件系統無法到達承諾的運作效能，IBM團隊將要承當相應責任。對Yoshi來說，這并不是主要關懷的問題，但是Homebody的律師以為根據以往的閱歷，責任的認定非常重要。他的立場：當客戶提交的CRM處理方案有許多先前的勝利案例沒曾在多個不同用戶的商業環境中勝利運作，所以系統無法正常運作的風險是相當小的。談判模板-1我方的利益點客戶可能關心的利益點相關標準相關順序相關順序我方的利益點客戶可能關心的利益點相關標準相關順序相關順序我方的利益點客戶可能關心的利益點相關標準相關順序相關順序問題A：價錢太高問題B：要JohnHuggett參與問題C：保證軟件的正常運作談判模板-2針對每個問題的可行性方案：ABC我方最正確替代方案：________________________________________________________________________________________折中方案：客戶最正確替代方案：________________________________________________________________________________________43211234客戶利益優先順序IBM團隊利益優先順序QualityVolumeSpeed單元7SSM階段7：監控實施監控實施以確保滿足客戶的期望當客戶：業務代表的任務完成標志可驗證的成果：內部管理任務〔經理或系統〕：實施處理方案并評價結果客戶業務受害人一同跟蹤處理方案所帶來的收益管理客戶期望值與客戶一同定期評審，來管理工程實施以滿足或超越客戶的期望尋求拓展客戶價值并發明新商機的方法與客戶關鍵決策者定期檢驗工程進展，進一步推進與客戶的關系客戶認識到IBM團隊處理方案的價值，并發明出額外的客戶關系資本客戶簽署工程完工報告，并認可滿足其期望交付結果調研〔目的=非常稱心〕客戶贊同該工程作為參考案例發明或發現新商機納入案例分享系統〔知識管理〕更新客戶方案創建新商機階段〔關注〕和銷售管道預測滿足客戶對價值的期望引導客戶對價值的認知初始的價值陳說客戶對價值的認同在不斷添加銷售人員強加給客戶的價值在不斷減少銷售價值細化的價值陳說贏在價值建立價值訴求交付價值評價收益開發新的商機運用他對客戶業務和IT環境的了解，更加深化地發掘客戶的需求與客戶組織中的關鍵人物加強聯絡用共同的方法、言語和銷售輔助工具，協助IBM團隊的其他成員加深對客戶的了解，加強他們在客戶組織中的浸透給予對客戶的了解，在客戶新的購買流程中，協助客戶了解更多先進的理念的企業戰略將此客戶納入案例分享系統客戶的購買流程1234567IBM特征銷售方法論的銷售流程將客戶納入參考案例分享系統業務情況：關鍵業務問題：變革緣由：才干需求：我們提供的處理方案：實施結果：QualityVolumeSpeed銷售管道管理銷售管道管理：議程用SSM來管理銷售人員銷售管道管理減少目的差距關鍵商機分析與檢驗開場行動課程總結如何運用SSM來管理您區域內的銷售？IBM特征銷售方法論購買流程銷售流程銷售輔助工具可驗證的成果&周而復始的銷售流程銷售管理框架分析進度檢查后續行動加快銷售速度提高銷售質量添加銷售額衡量整體銷售進度的安康程度推進關鍵商機的進程推進并提升公司業務開展銷售管道管理能幫他回答這些問題...銷售管道中他現有的商機足夠讓他完成銷售目的嗎？銷售管道中的商機都是真的嗎？現有的商機間隔完成銷售目的還有多大的差距〔GAP〕？我要采取怎樣的行動來縮短其中的差距〔GAP〕？用SSM管理銷售管道從客戶方案或其他渠道得悉的商機根據客戶業務開