從“計(jì)時(shí)”到“計(jì)件”，歷史見(jiàn)證了人類在績(jī)效管理路上的不懈努力。但隨從歷史演進(jìn)看清“績(jī)效”時(shí)代人目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方式蒸汽時(shí)代時(shí)間投入更多量出勤時(shí)長(zhǎng)計(jì)時(shí)電氣時(shí)代技能投入更高效生產(chǎn)效率計(jì)件當(dāng)今時(shí)間投入技能投入智力投入...???蒸汽時(shí)代，一些原本在小作坊制作的工藝品，可以借助蒸汽機(jī)進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)，例如紡織廠。這一時(shí)期，工人的出勤時(shí)間足夠就能保障生產(chǎn)。因此，出勤時(shí)長(zhǎng)決定了工人的績(jī)效，有監(jiān)工檢查工人的遲到、早退情外部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開(kāi)始尋找建立自身優(yōu)勢(shì)的途徑，效率提升成為了他們的解法。生產(chǎn)效率開(kāi)始決定工人的績(jī)?cè)谶@兩個(gè)時(shí)代里，生產(chǎn)計(jì)劃可預(yù)期、生產(chǎn)結(jié)果易衡量，設(shè)定目標(biāo)、“計(jì)時(shí)”“計(jì)件”、考核達(dá)成率可能是今天，企業(yè)建立自身優(yōu)勢(shì)不再單一依賴產(chǎn)出效率，在更短的時(shí)間擰更多的螺絲已經(jīng)不足以勝出，你的產(chǎn)品還需要有響亮的名字、好看的外觀和強(qiáng)大的功能，產(chǎn)出很難再通過(guò)“計(jì)時(shí)”“計(jì)件”的方式來(lái)衡量。人們——彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成功。通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)分辨哪些是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成功的正向行為、哪些是負(fù)向行為，并配合獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等來(lái)解決實(shí)現(xiàn)這些行為的動(dòng)機(jī)和能力問(wèn)題（讓人們有基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，我們經(jīng)常用“目標(biāo)”來(lái)描述企業(yè)鼓勵(lì)的正向行為，并基于“目標(biāo)”來(lái)評(píng)判績(jī)效好壞。但是隨著內(nèi)外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、多變，沒(méi)有一個(gè)人有完美的信息，也沒(méi)有人可以做到未卜先知，很難用一個(gè)0101目標(biāo)被強(qiáng)行拆解、指派，員工被要求對(duì)自己不能掌控的業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)。02目標(biāo)缺乏跟蹤和調(diào)整。年初制定的目標(biāo)，很可能在過(guò)程中遭遇市場(chǎng)變化，導(dǎo)致失效。03績(jī)效評(píng)估目標(biāo)達(dá)成率，陷入企業(yè)與員工的目標(biāo)博弈，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。04績(jī)效評(píng)估關(guān)注結(jié)果，對(duì)員工的過(guò)程反饋不足，難以有效幫助員工成長(zhǎng)。趨勢(shì)一：回歸本質(zhì)司建立了目標(biāo)管理方谷歌：首先進(jìn)行自評(píng)，由員工撰寫(xiě)重點(diǎn)產(chǎn)出。隨后進(jìn)行360°評(píng)估，由協(xié)作者對(duì)參與項(xiàng)目、亮點(diǎn)、不足、改進(jìn)等方面進(jìn)行反饋。上級(jí)參考上述兩類評(píng)價(jià)信息，根據(jù)任務(wù)難度趨勢(shì)二：持續(xù)管理-39%阿斯利康：原有績(jī)效系統(tǒng)打分共五檔，要求強(qiáng)制分布；如今取消了分?jǐn)?shù)，只有描趨勢(shì)三：多源輸入網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作下，網(wǎng)絡(luò)化反饋?zhàn)尶?jī)效評(píng)估結(jié)果更準(zhǔn)反饋內(nèi)容正在從傳統(tǒng)的單一等級(jí)評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒘扛S富的描述性反饋（包括“目標(biāo)及績(jī)效管理”目標(biāo)制定驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估過(guò)程管理目標(biāo)制定過(guò)程管理績(jī)效評(píng)估目標(biāo)制定驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估過(guò)程管理目標(biāo)制定過(guò)程管理績(jī)效評(píng)估09重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”“多源績(jī)效評(píng)估——識(shí)別產(chǎn)出”激發(fā)控制激發(fā)控制10重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”工業(yè)革命后“職業(yè)勞動(dòng)者”開(kāi)始批量出現(xiàn)，工作主要依靠外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)。在可見(jiàn)的未來(lái)，越來(lái)越多的工作枯燥、簡(jiǎn)單、執(zhí)行類工作OKR為員工帶來(lái)更多價(jià)值使用OKR“想透”工作，思考策略95.895.8策略/路徑11重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”12重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”績(jī)效評(píng)估：識(shí)別真正的價(jià)值產(chǎn)出預(yù)設(shè)精確、一成不變的目標(biāo)逐漸成為奢求，快速發(fā)展、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織正在經(jīng)歷前所未有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)難題。不再將人與目標(biāo)錨定比較，利用多源反饋信息，實(shí)事求是地衡量員工實(shí)際產(chǎn)出，能夠幫助組織有效識(shí)在眾多實(shí)踐中，360°評(píng)估被視為最大程度確保完整反饋視角的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。目標(biāo)達(dá)成率等數(shù)字結(jié)果與其他信息（如協(xié)作情況、下級(jí)反饋、外部客戶評(píng)價(jià)等）共同作為績(jī)效評(píng)估的信息輸入源，聚合多源信息輔助多源信息輸入績(jī)效評(píng)估及校準(zhǔn)飛書(shū)績(jī)效，支持360°評(píng)估反饋業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性強(qiáng)業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性弱業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性強(qiáng)業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性弱13重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”世界那么大、企業(yè)那么多，以上這套框架都能用嗎？飛書(shū)“OKR+績(jī)效”致力于從本質(zhì)出管控弱必達(dá)與創(chuàng)新兼顧象限二釋放業(yè)務(wù)潛力象限一象限三支撐北極星象限四企業(yè)級(jí)敏捷管控強(qiáng)1414重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”釋放業(yè)務(wù)潛力（業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性弱、管控弱）這一類組織通常面臨內(nèi)外部高度不確定性（比如：正處在快速變化的行業(yè)業(yè)務(wù)拓展導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)方向及實(shí)現(xiàn)程度難預(yù)測(cè)；同時(shí)組織自身在管理理念上并不強(qiáng)調(diào)集權(quán)、管由于難以預(yù)設(shè)目標(biāo)或目標(biāo)調(diào)整頻繁，績(jī)效評(píng) 使命 愿景 使命 愿景 目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果15重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”精確必達(dá)的目標(biāo)值不是重點(diǎn)，更關(guān)注通過(guò)“O（目標(biāo)）+KR（關(guān)鍵結(jié)果）”的思維發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)和“承上啟下” 項(xiàng)目 任務(wù)績(jī)效評(píng)估：不看目標(biāo)達(dá)成率，只看真實(shí)產(chǎn)出，拒絕產(chǎn)出被目標(biāo)值“綁架”員工通過(guò)重點(diǎn)工作總結(jié)的方式展示自己的產(chǎn)出，對(duì)評(píng)估期間“做成了16重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”I目標(biāo)制定時(shí)：小A作為銷售部負(fù)責(zé)人，重點(diǎn)圍繞公司的整體戰(zhàn)略愿景思考自己應(yīng)該做什么：什么是行業(yè)小A的O不應(yīng)僅來(lái)自于上級(jí)的指令，也不來(lái)自于自己的猜想，而是圍繞公司目標(biāo)雙向溝通、對(duì)齊后確17重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”18重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”必達(dá)與創(chuàng)新兼顧（業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性強(qiáng)、管控弱）該象限的組織通常所處的行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，但同時(shí)面臨著新的機(jī)遇和變19重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”承諾型OKR：與核心業(yè)務(wù)指標(biāo)緊密相連，如何評(píng)：上級(jí)參考承諾型OKR的達(dá)成情況（目標(biāo)達(dá)成值、復(fù)盤(pán)報(bào)告等），同時(shí)通過(guò)360°評(píng)估反饋和自20重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”I21重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”22重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”支撐“北極星”指標(biāo)（業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性強(qiáng)、管控強(qiáng)）該象限的組織往往處在存量市場(chǎng)，業(yè)務(wù)模式及市場(chǎng)環(huán)境均較為成熟、穩(wěn)定23重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”想象一下，您的組織是一輛汽車，您正在駕駛這輛車駛向目的地，如果和行動(dòng)任務(wù)之間的橋梁，能夠清晰規(guī)劃、展示目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，同時(shí)打破“部門(mén)墻”、促進(jìn)橫向協(xié)組織的核心指標(biāo)（通常可能被定義為KPI）可以作為一個(gè)相對(duì)遠(yuǎn)期的目標(biāo)（如年度目標(biāo)），有明確的目績(jī)效評(píng)估：核心指標(biāo)的達(dá)成情況是績(jī)效評(píng)估的如何評(píng)：參考360°評(píng)估反饋和自評(píng)等信息，補(bǔ)充核心指標(biāo)達(dá)成的上下文（工作方式及方法、協(xié)作情24重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法：提高產(chǎn)品曝光、提升商機(jī)量、提高銷售轉(zhuǎn)化...？25重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)：4500萬(wàn)，目標(biāo)完成率90%，參考產(chǎn)出的上下文（內(nèi)外部環(huán)境、實(shí)現(xiàn)方式等），判斷這26重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)敏捷（業(yè)務(wù)可預(yù)測(cè)性弱、管控強(qiáng)）這一類組織通常雖處于成熟行業(yè)，但正面臨市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定（比如：面臨較大行業(yè)政策調(diào)整或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)），里程碑（基于目標(biāo)）里程碑（基于目標(biāo)）27重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”該象限的組織面臨多變的業(yè)務(wù)環(huán)境，很難在期初確定一個(gè)明確的中長(zhǎng)），為強(qiáng)管控的組織，需要“大腦”在短期內(nèi)明確階段性的目標(biāo)及關(guān)鍵2衡量?jī)r(jià)值2項(xiàng)目管理（成效而非業(yè)績(jī)結(jié)果）項(xiàng)目管理4精益交付4行動(dòng)方案行動(dòng)方案加速交付）；28重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”目標(biāo)制定時(shí)：小A作為銷售部負(fù)責(zé)人，接到該任務(wù)，應(yīng)圍繞如何完成該任務(wù)，快速形成可執(zhí)行的目標(biāo)及29重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)：小A是否圍繞階段任務(wù)執(zhí)行了有效的行動(dòng)，評(píng)估小A的實(shí)際工作與角色（崗位、職級(jí)企業(yè)實(shí)踐︱︱理想汽車賽道玩家眾多，造車新勢(shì)力、傳統(tǒng)車企、智能硬件廠商...都希望擁有一企業(yè)實(shí)踐︱︱理想汽車賽道玩家眾多，造車新勢(shì)力、傳統(tǒng)車企、智能硬件廠商...都希望擁有一席之地。然而，智能汽車復(fù)雜的業(yè)務(wù)鏈條、瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、迅速基于戰(zhàn)略目標(biāo)高效實(shí)現(xiàn)的訴求，由李想本人主推，理想定承諾型OKR，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)使命必達(dá)。通過(guò)周報(bào)日?qǐng)?bào)的形式，及時(shí)暴露重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”O(jiān)KR“見(jiàn)效”是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但收益也良多。經(jīng)歷二十多個(gè)練后，理想汽車基本實(shí)現(xiàn)了困難目標(biāo)全部達(dá)成。2019年四季度，理想評(píng)估解耦不同，在理想汽車，OKR執(zhí)行情況與績(jī)效評(píng)估績(jī)效直接調(diào)用OKR系統(tǒng)中的設(shè)定和復(fù)盤(pán)內(nèi)容，并引入360°評(píng)估的機(jī)30重新構(gòu)想“目標(biāo)及績(jī)效管理”企業(yè)實(shí)踐理想汽車?yán)硐肫?015年成立，致力于研發(fā)比燃油車更好的智能汽車。智能汽車賽道玩家眾多，造基于戰(zhàn)略目標(biāo)高效實(shí)現(xiàn)的訴求，由李想本人主推，理想汽車開(kāi)始將OKR作為公司目標(biāo)管理的工具。與常規(guī)使用方法不同，在理想汽車，員工制定承諾型OKR，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)使命必達(dá)。OKR“見(jiàn)效”是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但收益也良多。經(jīng)歷二十多個(gè)月的訓(xùn)練后，理想汽車基本實(shí)現(xiàn)了困難目標(biāo)全部達(dá)成。2019年四季度，理想ONE終于推向市場(chǎng)，又過(guò)了僅僅11個(gè)2021年第二季度起，理想汽車開(kāi)始使用飛書(shū)績(jī)效。與通常的OKR與績(jī)效評(píng)估解耦不同，在理想汽車，OKR執(zhí)行情況與績(jī)效評(píng)估是相關(guān)的。飛書(shū)績(jī)效直接調(diào)用OKR系統(tǒng)中的設(shè)定和復(fù)盤(pán)內(nèi)容，并引入360°評(píng)估的機(jī)制，多方還原員工實(shí)際產(chǎn)出。最后依然由上級(jí)綜合多種信在理想，承諾型OKR一樣是通過(guò)網(wǎng)狀協(xié)同的方式實(shí)施推進(jìn)的。除了目標(biāo)制定時(shí)會(huì)區(qū)分承諾飛書(shū)“OKR+績(jī)效”飛書(shū)績(jī)效一體化解決方案一體化解決方案飛書(shū)績(jī)效一體化解決方案一體化解決方案32飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案戰(zhàn)略解碼工作坊績(jī)效方案導(dǎo)入工作坊戰(zhàn)略解碼工作坊績(jī)效方案導(dǎo)入工作坊績(jī)效校準(zhǔn)輔導(dǎo)如何利用OKR高效開(kāi)會(huì)如何進(jìn)行績(jī)效校準(zhǔn)實(shí)際產(chǎn)出公司年度目標(biāo)實(shí)際產(chǎn)出公司年度目標(biāo)33飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案解耦目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估，不以預(yù)設(shè)目標(biāo)的完成率做評(píng)估評(píng)估產(chǎn)出創(chuàng)造產(chǎn)出評(píng)估產(chǎn)出戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接制定目標(biāo)制定目標(biāo)對(duì)齊目標(biāo)對(duì)齊目標(biāo)跟進(jìn)目標(biāo)跟進(jìn)目標(biāo)復(fù)盤(pán)總結(jié)復(fù)盤(pán)總結(jié)34飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案基于業(yè)務(wù)節(jié)奏確定目標(biāo)管理周期：公司可以結(jié)合業(yè)務(wù)節(jié)奏，設(shè)基于業(yè)績(jī)及激勵(lì)周期確定績(jī)效評(píng)估周期：結(jié)合業(yè)績(jī)核算及激勵(lì)周期，選擇合適的頻次進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，實(shí)施機(jī)制回顧年度OKR回顧年度OKR回顧年度OKR管理層部門(mén)團(tuán)隊(duì)所有人管理層部門(mén)團(tuán)隊(duì)所有人35飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案如何基于四步法建立常態(tài)化目標(biāo)管理機(jī)制36飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案“關(guān)鍵結(jié)果”找到路徑和可明確驗(yàn)證結(jié)果的衡量方式，通過(guò)“對(duì)齊”讓最重要的3-5件事穿透組織，分布式對(duì)齊：充分溝通，達(dá)成共識(shí)對(duì)齊：充分溝通，達(dá)成共識(shí)37飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案中間的過(guò)程管理相對(duì)忽視。當(dāng)執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)插曲，應(yīng)當(dāng)及時(shí)與相關(guān)同事或部門(mén)同步信息，才能確保協(xié)38飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案飛書(shū)推薦將OKR和日常管理例會(huì)相結(jié)合，如周例會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議等，圍繞OKR開(kāi)例會(huì)，跟進(jìn)OKR進(jìn)展和加速器加速器39飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案圍繞目標(biāo)管理，飛書(shū)OKR可以從工具和實(shí)踐層面出發(fā)，在制定、對(duì)齊、跟進(jìn)、復(fù)盤(pán)各個(gè)環(huán)節(jié)賦能企業(yè)的OKR落地，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)敏捷迭代，來(lái)應(yīng)對(duì)充滿變化的市場(chǎng)環(huán)境；在實(shí)現(xiàn)甚至超越業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，也埋飛書(shū)OKR解決方案思路目標(biāo)管理工具40飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案饋協(xié)作情況。只有掌握全方位的信工具工具41飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案如何圍繞實(shí)際產(chǎn)出做評(píng)估，如何借助360°評(píng)估反饋?zhàn)尶?jī)效結(jié)果更客觀？以下是飛書(shū)績(jī)效的落地實(shí)施思路：飛書(shū)績(jī)效解決方案思路高效完成360°評(píng)估流程厘清360°評(píng)估方案績(jī)效評(píng)估填寫(xiě)360°評(píng)估，包括自評(píng)和他評(píng) 360°評(píng)估方案參考手冊(cè)加速器42飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案績(jī)效評(píng)估啟動(dòng)前績(jī)效評(píng)估啟動(dòng)前，HR設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估方案并在組織內(nèi)宣貫；管理者作為績(jī)效管理的責(zé)任人，需要充分了解評(píng)）：確定360°評(píng)估邀約細(xì)則（包括邀約范圍、評(píng)估人數(shù)量等）：兼顧成本和反饋有效性，在可接受的成本下對(duì)于初次嘗試360°評(píng)估的企業(yè)，飛書(shū)績(jī)效建議遵循“認(rèn)知-接受-行為改變”的變革管理實(shí)踐，在開(kāi)始評(píng)估前，針對(duì)不同人群進(jìn)行針對(duì)性的溝通、培訓(xùn)，澄清360°評(píng)估的概念、價(jià)值和使用方法。0101引導(dǎo)員工關(guān)注組織內(nèi)部合作02幫Leader更全面、更多維度地收集信息，助其判斷更準(zhǔn)確03更針對(duì)性地給員工發(fā)展建議360°43飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案績(jī)效評(píng)估進(jìn)行中正式開(kāi)始績(jī)效評(píng)估后，員工先基于自己過(guò)往周期的OKR，撰寫(xiě)工作總結(jié)，邀請(qǐng)協(xié)作方做自己的360°評(píng)估人。撰寫(xiě)工作總結(jié)時(shí)，需注意撰寫(xiě)的是重點(diǎn)工作產(chǎn)出，而不是羅列任務(wù)事項(xiàng)。以下是幾點(diǎn)填寫(xiě)工作總結(jié)時(shí)填寫(xiě)自己最重點(diǎn)的幾項(xiàng)工作描述的顆粒度適中，不過(guò)于有具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、進(jìn)度、對(duì)于保密項(xiàng)目，可以使用代邀請(qǐng)360°評(píng)估人反饋員工根據(jù)協(xié)作緊密度邀請(qǐng)360°評(píng)估人，評(píng)估人不是越多越好。從合作關(guān)系的密切程度思考360°評(píng)估人的44飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案飛書(shū)績(jī)效，填寫(xiě)工作總結(jié)并邀請(qǐng)360°評(píng)45飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案在360°評(píng)估環(huán)節(jié)，員工既會(huì)邀請(qǐng)別人來(lái)評(píng)價(jià)，也會(huì)收到別人的評(píng)價(jià)邀請(qǐng)。真實(shí)反饋：充分考量具體合作內(nèi)容，對(duì)熟悉的工作產(chǎn)出提供完整、清飛書(shū)績(jī)效，填寫(xiě)360°評(píng)估46飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案360°評(píng)估完成后，進(jìn)入上級(jí)評(píng)估階段。此時(shí)，上級(jí)基于對(duì)員工所在角色的產(chǎn)出預(yù)期，借助OKR信息、員工自評(píng)結(jié)果、360°評(píng)估反饋綜合判斷。績(jī)效工具支持在員工總結(jié)產(chǎn)出時(shí)隨時(shí)查看最新的目標(biāo)、過(guò)程記錄文件，提供最具時(shí)效性的信息幫助員工在工作總結(jié)中“還原”實(shí)際產(chǎn)出；對(duì)360°評(píng)估反饋信息進(jìn)行降噪處理，量化展示評(píng)估偏差，直觀展示評(píng)估結(jié)提供充足的信息、數(shù)據(jù)，輔助管理者評(píng)估下級(jí)員工績(jī)效計(jì)算“手松手緊”，量化評(píng)估偏差，輔助管47飛書(shū)“OKR+績(jī)效”落地實(shí)施方案績(jī)效校準(zhǔn)上級(jí)評(píng)估結(jié)束后，管理者開(kāi)始對(duì)績(jī)