章節名稱（專題名稱）第6章領導——激勵授課類型理論/實驗/實訓第14-15周（第講）4學時教學目標理解激勵的含義，需要、動機和行為的關系；掌握有代表性的激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強化理論等；歷屆四種人性假設及其相應的管理方式、指導作用；掌握激勵的原則與方法。教學重點幾種主要的激勵理論和激勵的方法。教學難點需要層次理論、期望理論及公平理論的內容及啟示。教學思路自主性+探索性+研究性學習課堂上引導學生參與課堂討論，讓學生參與講課，激發學習興趣；引領學生進行實踐參與，角色扮演；聯系生活中的趣聞，來培養學生好奇心，培養創造性思維；結合當代管理新趨勢學習當代企事業單位管理經驗。教學方法與手段“線上+線下”混合式教學方法“線上”（視頻+課件+習題測試）“線下”（理論講解；課堂提問+歸納，小組研討+點評，案例探究+總結）增強實踐環節（企業家進課堂+課堂進企業+案例分析與討論）參考資料教學過程新課導入“你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些”——美國通用食品公司總裁弗朗克斯閱讀思考材料閱讀下列小故事，設想你就是獵人，你會怎樣對待獵狗？獵人帶著一條獵狗出去捕獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到這種情景，譏笑獵狗說：“小小的兔子居然比你跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道，我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”獵人聽后心想：獵狗說的對啊，我要想得到更多的獵物，得想個好法子…分析討論設想你就是獵人，你想想有什么方法可以讓獵狗捕捉到更多的獵物？建立一個激勵性的內部競爭機制結果，獵人又買來了幾條獵狗，并對他們宣布說：“凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。”這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發現了這個竅門后，慢慢的，大家都都專門去捉小兔子。獵人發現后于是問：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?”分析討論如果你是獵人，接下來你會怎么辦？績效考評，論功行賞結果，獵人經過思考后，決定采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”分析討論如果你是獵人，接下來你又會怎么辦？制定留住人才策略—利潤分享和養老金結果，獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗突然說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。分析討論這時，你又會怎么辦？這說明了一個什么問題呢？——不僅僅是獵人，我們的獵狗也需要創業機會。與其眼睜睜地看著人才一個個地離職而去，為什么不給他們創造一種公司內部的創業機會呢？這樣，一方面公司能夠不斷獲得新的投資機會；另一方面，員工可以通過管理一個新的創業項目，來獲得事業。通過這個故事，我們應該認識到：企業能否贏得員工的獻身精神，關鍵問題在于通過一種有效的管理技術（計件工資、獎金、績效評估、員工持股計劃等），來鼓勵員工的工作激情。1、激勵的重要性美國哈佛大學的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發揮的能力相當于激勵前的3-4倍。2、激勵的復雜性與藝術性激勵是一項系統工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統工程，這個工程的實現依賴于基礎性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創新。新課展開第一節激勵概述一、激勵的概念激勵是心理學的一個重要的術語，指的是激發人的動機的心理過程，也就是在某種內部或外部條件刺激的影響下，使人產生或維持一種興奮的精神狀態。從企業管理的角度來看，所謂激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝所期望的目標前進的心理過程。（在管理中，激勵通常是指調動人的積極性。）1.激勵過程1）動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2）需要：需要是激勵的起點與基礎，是人們積極性的源泉和實質。3）外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應的管理環境。4）行為：被管理者采取有利于組織目標實現的行為，是激勵的目的。2.激勵力=效價*期望值效價，是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值，是某一種具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵力是指能滿足某一種需要的行動對特定的人的激勵程度3.激勵的作用：科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。二、激勵產生的內因與外因（一）內因由認知知識構成；外因是人所處的環境（二）人的行為是自身素質（P）和其所處環境（E）相互作用的結果。Ｂ＝f（Ｐ，Ｅ），其中：Ｐ－個人Ｅ－環境Ｂ－行為（三）庫爾特·盧因的力場說：庫爾特·盧因（KurtLewin）把人看作是在一個力場上活動的。引導人的行為達到激勵的目的,領導者既可在了解人的需要的基礎上，創造條件促進需要的滿足，也可通過采取措施，改變個人行動的環境三、需要的管理學意義（一）需要是能否發揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提。（二）激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現及其特點的識別，以及如何根據需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為而展開的。（三）激勵理論分為內容型、過程型和強化理論。四、人性假設理論（一）經濟人假設：（又稱X理論）1、內容：大多數人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；大多數人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領導大多數人的個人目標與組織目標都是相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制；大多數人為了滿足基本的生理需要和安全需要，將會選擇經濟上獲利最大的事情去做。人大致分為兩類，大多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。2、相應的管理措施（胡蘿卜+大棒）管理人員關心的是如何提高勞動生產率，完成任務，他的主要職能就是計劃、組織、指引和監督。管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。強調嚴密的組織和制定具體的規范和工作制度，如工時定額等應以金錢報酬來收買員工的效力和服從；同時對消極怠工進行嚴懲。（二）社會人假設（社會人:交往是人們行為的主要動機）1、內容：交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素。工業革命所帶來的專業分工和機械化的結果，使勞動失去了許多內在的含義，只能從工作的社會意義上尋求安慰。工人與工人之間關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵更具有影響。管理人員應當滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨管理人員滿足他們需要程度的提高而增加。2、相應的管理措施：管理人員不能只把目光局限在完成任務上，而應注意對人的關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好感情。管理人員在獎勵時，應當注意集體獎勵，而不能只采取個人獎勵。管理人員由計劃、組織、領導、監督的作用變成上級和下級之間的中間人作用，應當經常了解工人感情和聽取意見并向上級發出呼吁。（三）自我實現人假設（又稱Y理論）1、內容：人并非是懶惰的，厭惡工作并不是人的本性，要求工作是人的本能。外力的控制和處罰并不是促進人們為組織目標作出努力的唯一手段。人們在執行任務中可自我指導和自我控制個人目標和組織目標是可以統一的。在適當的條件下，一般人不僅會接受責任，而且也學會尋求承擔責任。大多數人，而不是少數的人，在解決組織的困難問題時都能發揮高度想像力、聰明才智和創造能力。在現代工業生活條件下，一般的人只是部分地發揮了其潛在能力。2、相應的管理措施：改變管理重點。主要是創造能使人發揮才能的工作環境。改變激勵方式。主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，滿足自我實現的需要。管理制度的改變。要給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。強調內在激勵，采用參與式管理（四）復雜人假設1、內容：人的需要分為許多種，這些需要不僅是復雜的，而且會根據不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。人在同一時間會有多種需要和動機，它們相互作用、相互結合，形成一種錯綜復雜的動機模式。人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機。因為人的動機是其內在需要和某一特定時期外部環境相互作用而形成的。一個人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位工作時，會形成不同的動機。一個人是否感到滿意或是否表現出獻身精神，決定于自己本身的動機構造，以及他和組織的相互關系。由于人的需要是各不相同的，能力千差萬別，因此對不同的管理方式各個人的反應是各不相同的.2、相應的管理措施：對不同的人在不同情況下應當采取不同地措施，即一切以時間、地點、條件和對象變化而變化，不能一刀切。課堂小結“經濟人”假設認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經濟利益；相應采取重視物質刺激，實行嚴格監督控制的方式。“社會人”假設認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產率最重要的因素；采取重視人際關系，鼓勵職工參與的方式。“自我實現人”假設認為人特別重視自身社會價值，以自我實現為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式。“復雜人”假設認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應采取系統、權變管理方式基本分析：經濟人、社會人、自我實現人的假設是有片面性和局限性的，而復雜人的假設是辯證的。幾種假設反映了不同歷史時期對人的看法，也說明了隨著生產力的發展和技術的進步、工人文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結構上將發生變化，這對我們是有啟發的。不論哪一種假設都認為，應當根據人的需要和素質而采取不同的管理職能和領導方法，這一點具有普遍意義。沒有一種絕對地好或絕對地壞。應用：多數人將勞動作為賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，他們共同的、迫切的需要是改善生活狀況。多數人對組織任務及其管理方式的最初態度，總是從能否滿足自己需要作出反應的。在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠看是一致的，但從近期看也可能不完全一致。課堂思考1、現有很多公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯網等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？

A、X理論B、Y理論C、Z理論D、社會人答案：B2、某國有企業有一個不成文的慣例：新分配來的大學畢業生都必須到最艱苦的部門進行兩年左右甚至更長時間的所謂“鍛煉”，以消除他們所謂的“消極被動”的工作態度；并且用嚴格的監督和控制手段，迫使他們在工作中較快地進入角色。你認為該國有企業的做法是基于以下哪種人性假設?A.經濟人假設。B．自我實現人假設。C．復雜人假設。D．A+B。答案：A第二節激勵理論需要型激勵理論一、需要層次理論（一）由美國社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出的，因而也稱為馬斯洛需要層次理論（hierarchyofneedstheory)（二）三個基本假設前提：1、人的需要能夠影響人的行為，只有未滿足的需要能夠影響行為。2、人的需要按重要性和層次可以排成一定的次序。3、當人的某一級需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要（三）主要內容：人類的需要是以層次的形式出現的，由低級的需要向高級的需要開始逐級向上發展到高級需要的1、生理的需要：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫藥等基本生存條件2、安全的需要：工作、人身、財產的安全等3、社交的需要：包括友誼、愛情，歸屬感等各方面的需要4、尊重的需要：即自尊和受別人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情況以及威望等。5、自我實現的需要：即勝任感和成就感。需要層次與管理對策需要層次激勵因素管理對策生理需要工資和獎金各種福利工作環境工資和獎金制度；貸款制度；醫療保健；工作時間；創造健康的工作環境；住房與福利設施等安全需要職業保障意外事故的防止雇傭保證；退休養老金制度；意外保險制度；安全生產措施；危險工種的營養福利制度社交需要友誼團體的接納組織的認同建立和諧的工作團隊；建立協商和對話制度；互助金制度；團體活動計劃；教育培訓制度尊重需要名譽和地位權利與責任人事考核制度；職務職稱晉升制度；表彰制度；責任制度；授權自我實現需要能發揮個人特長的環境具有挑戰性的工作決策參與制度；提案制度；破格晉升制度；目標管理；建立攻關小組提倡創造性工作（四）評價：從人的需要出發來研究人的行為，其思路是完全正確的。所得出的各層次需求對激勵的選擇重點有具體指導意義。任何人在某時都有主導需求，主導動機的論點是正確的。將自我實現作為人的最高層次的需求是有積極意義的。對需求層次的分析簡單化，機械化。馬斯洛的需要層次理論沒有提出激勵的具體方法，只說明需要與激勵之間的一般關系。需求層次論忽視了工作與工作環境的關系。案例分析張平的困惑張平已經進入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經歷，很為自己早年自強不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。想當初，自己和妻子都沒有穩定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細算，但一家人還是常常為生計發愁。后來，通過幾年努力，終于考上并讀完了成人自學考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業證書。畢業后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項目經理、部門經理以至今天的生產部長，成為企業生產的總指揮。他的付出也給他帶來了豐厚的回報，他的工資收入已經大大超過一般的小康家庭的標準，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子及其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時間內也曾沾沾自喜過。可是最近一段時間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計劃去完成任務罷了。特別是最近一段時間，企業的銷售額連年下降，作為生產總指揮官的他很想在開發新產品方面為公司做出更大的貢獻，可是由于他在研發和銷售方面并沒有什么權利，而且他多次給企業領導提交的改革報告都猶如石沉大海，毫無音信。看來領導就壓根沒有這方面的想法。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發揮出自己潛能的單位。但又一想，自己已經40有余，“跳槽”又談何容易？1、請運用管理學的有關理論，對張平所走過的歷程中所體現的個人滿足情況以及他目前的困惑做分析。2、如果你作為公司的老總同意接收他，請說明你準備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？1、馬斯洛的需要層次理論指出：人類的生理、安全、社交、尊重和自我實現這五方面的需要是依次發展的。該理論可用來分析張平在這二十幾年奮斗歷程中所經歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。張平的心理目前需要已經上升到了自我實現這一高層次，而他現有的工作并不能使他體驗到該類需要的滿足，這是他“思變”的主要原因。2、這樣有才干而且又非常敬業的人才是很難找得到的。要吸引和激勵處于這種需要狀態的員工，管理者必須在工作環境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現有水平的基本滿足，與此同對，將激勵的重點放在與工作內容密切相關的真正的“激勵因素”上，使他在發揮自己才能的同時為組織做出貢獻。比如，可設置在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內在的激勵力。二、雙因素理論（一）美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格（二）主要內容：1、保健因素：又稱維持因素，是那些與人們的不滿情緒有關的因素。這類因素的存在并不能使人們在思想上產生滿意感，但是，非有不可，缺少這類因素時，就會引起不滿意（只能防病，不能提高素質）。2、激勵因素：是那些與人們的滿意情緒有關的因素。（三）主要結論：1、個人對工作的態度決定著任務的完成情況2、傳統的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的3、導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的4、保健因素與工作環境條件或外部因素有關,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內容或內在因素有關5、調動人的積極性要從激勵因素著手（四）評價赫茨伯格所調查的對象代表性不夠。不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應是不一樣的。即使在同一階層，一個人認為是激勵因素的東西，另一個人會認為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標準滿意與生產率之間沒有必然的聯系。金錢在我國可以看作是激勵因素雙因素理論告訴我們，要調動職工的積極性，不僅要有必要的物質利益和合適的工作環境等，更要注意對人進行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚和認可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰性，為職工的成長、發展和提升提供機會。（五）在管理中的應用正確處理保健因素與激勵因素的關系工資和獎金不僅僅是保健因素，運用恰當也能成為激勵因素。注重深度激勵—內在激勵：工作輪換：讓整天做著例行事務的員工從一個工作轉到另一個工作。其思想是使員工從事不同的工作來減輕對工作的厭倦。工作豐富化：是對原有工作重新設計，增加責任更大的工作內容。工作擴大化：是讓員工同時從事更多的工作，是給員工增加同一責任水平的工作內容案例分析如何處理員工的抱怨一家IT公司的老板，每年中秋節，老板會額外給員工發放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發，加上行業不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？老板給員工發放1000元獎金，只是消除了員工在收入上的不滿意因素，達到了沒有不滿意的狀態，但這絕不是說，員工對收入已經感到滿意，并且為了維護這種滿意的狀態，每個人都會去非常努力的工作。相反，這筆獎金只是使員工保持了中度的積極性，維持了工作的基本現狀而已。如果停發這1000元錢，則走到了“沒有不滿意”的對立面，員工普遍感到不滿意就不足為奇了。赫茨伯格認為，導致員工滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有本質差別的。老板消除了工作中令員工不滿意的因素，只能維持沒有不滿的“保健”狀態，而不會對員工產生積極的激勵作用。換句話說，這些因素，只能安撫職工而不能激勵員工。三、成就需要論（一）由美國管理學家大衛·麥克蘭的需要理論（又稱后天需要論Acquiredneedtheory）提出。他認為，在人的一生中，有些需要是要靠后天獲得的。（二）內容：1、成就的需要：對成就的強烈愿望和對成功及目標實現的執著2、歸屬的需要：被他人喜歡的強烈愿望3、權力的需要：影響和控制他人的愿望（三）結論：有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業家的人，把他們安排在具有挑戰性的工作崗位上，可以取得較好的效果。有著強烈歸屬感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權力感需要的人，更有可能隨時間的推移而逐步晉升教育可以培養出具有高度成就感需要的人思考討論假設你的面前有一袋豆子和五個靶子。你的任務是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠,因此一個比一個更難擊中。靶子A很易擊中,只有一步之遙。如果你擊中。會得到2美元。靶子B稍遠一些,約有80%的人能擊中,報酬是4美元。靶子C報酬是8美元,約有一半人可以擊中。很少有人可以擊中靶子D,但如果擊中報酬是16美元。最后,如果擊中靶子e,報酬是32美元,但幾乎沒有人能擊中。只有一次機會,你會選擇哪個目標一試?如果你選擇了C,你很可能是一個高成就需要的人。與馬斯洛的需要層次論不同,麥克利蘭不討論人的基本生理需要,他主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提下,人還有哪些高層需要。他研究的對象是一些比較高級的人才,如企業的經理、政府職能部門的管理人員和科學家、醫師、教授、工程師等等,這些人的生存條件和物質需要得到了相對滿足。他的結論是權力需要、關系需要和成就需要是人的三種高層次需要。三種需要理論的比較過程型激勵理論期望理論美國心理學家弗魯姆（在《工作與激勵》（1964）一書中，提出期望值理論內容：期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。即：激勵力＝效價＊期望值激勵力（Motivation）：一個人所受激勵的強度，指調動一個人的積極性。效價（Value）：一個人對某一成果的偏好程度，即目標的實現對滿足個人需要的價值大小。期望值（Expectancy）：某一特別行動會導致一個預期成果的概率。1、效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低2、理解理解公式時，須注意：對于其中效價應當理解為綜合性的。可以是精神上的，也可以是物質上的；效價可以有正值、零、負值之分。同一活動和同一個激勵目標對不同的人效價是不一樣的。即使對同一個人，在不同的時候，效價也是不一樣的。期望概率是指當事人主觀判斷的概率，它與個人能力、經驗以及意愿做出的努力程度有直接關系。為了有效調動員工工作的積極性，提高激勵水平，管理者應：提高員工完成某項工作的可能性：——保證員工有能力完成；保證制定的目標切實可行提高獲取相應外部報酬的可能性：——制定完善按勞分配的工資和激勵制度；必須貫徹這種制度提高員工對某種相應報酬的滿意程度：——充分了解員工的需要，進行有針對性的獎勵；制定目標或決策，盡可能地保證員工的參與，以使組織目標、員工目標有機結合起來（三）啟示：1、第一：應用上述理論進行激勵時，要處理好的三個關系問題：（１）努力與績效的關系：個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。（２）績效與獎勵的關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。個人努力個人努力個人績效組織獎勵滿足個人需要2、管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。3、設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。如果每一個月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。4、適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價差值。如獎罰分明等5、適當控制期望概率與實際概率。知識拓展羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵1968年，兩位美國心理學家來到一所小學，他們從一至六年級中各選3個班，在學生中進行了一次煞有介事的“發展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優異發展可能的學生名單通知有關老師。8個月后，他們又來到這所學校進行復試，結果名單上的學生成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發表意見，與教師關系也特別融洽。實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。皮格馬利翁效應被總結為：“上聯：說你行，你就行，不行也行；下聯：說不行，就不行，行也不行；橫批：不服不行。”課堂練習商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據期望理論，這是由于：A、500金的效價低

B、對完成要求的期望很低

C、對得到報酬的期望很低槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試答案：C二、公平理論（一）公平理論又稱社會比較理論，是美國的史坦斯·亞當斯于20世紀60年代提出的。（二）內容：公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得報酬的絕對數量，也關心自己獲得報酬的相對量，即也關心自己報酬和其它人報酬的關系。個人與別人的橫向比較以及與個人的歷史收入作縱向比較1、比較什么：所得（outcomes）：報酬、晉升機會和各種福利；投入（inputs）：表現、時間、經驗和能力報酬和表現是常用來比較的所得和投入因素。2、和誰比：過去的自己；若在其他機構工作的自己；在同一機構工作的同事；不在同一機構工作的朋友等人3、怎么比：（貢獻率）橫向比較：縱向比較：橫向比較結果分三種情況如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度如果（O／I）A＜（O／I）B，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。縱向比較結果分三種情況如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；如果（O／I）A＜（O／I）B，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。4、比較的結果：當員工感到公平時，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度。當員工感到不公平時，他們可能采取以下幾種做法以期實現公平：a、改變自己的投入b、改變自己的產出c、改變對其他人的看法d、選擇另一個參照對象比較e、離職（三）評析：1、它與個人的主觀判斷有關。公式中無論是自己或他人的報酬及投入都是個人感覺。2、它與個人所持的公平標準有關。3、它與績效的評定有關。4、它與評定人有關。5、職工的某些不公平感可能忍受一個時間，但是，這種不公平感時間長了，可能會對一樁明顯是件小事，也會引起強烈的反應。如遲到。6、公平是相對的，不是絕對的。我們只能客觀上讓多數人感到公平，而不可能讓每個人主觀上都認為是公平的。（四）啟示：1、影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2、激勵時應力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴重的不公平感。3、公平是相對的，不是絕對的。在激勵過程中應注意對被激者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。知識拓展愛斯基摩結構在那一年四季冰封雪凍的北極世界，狗拉雪橇是愛斯基摩人唯一的運載工具。如何讓狗多拉快跑，愛斯基摩人有自己的一套對狗的管理方法。

愛斯基摩人的狗拉雪橇，狗是分兩個層次的，前面有一只領狗，后面便是N只力狗了。愛斯基摩人給領狗制造了許多特權，它單獨享用食品，它單獨睡好的狗舍，它還從來不挨鞭子抽打。與其相反的是后面的力狗，大家一起搶著吃，還不管飽，狗舍也是大通鋪，拉雪橇時稍有走神主人的鞭子便會落下。于是，力狗感到不平，拉著雪橇跑起來的時候，在后面的力狗就都一起想趁亂咬上領狗一口。領狗的韁繩比后面力狗的長二尺，后面后面的狗要咬它，勢必要拉著雪橇飛跑，而領狗因韁繩長，幾乎是空跑，雖然從始至終都看著差一點就要咬著領狗“傲慢的尾巴”，然而到了終點也咬不著。課堂練習在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯——直到我后來發現我們一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應該得到比‘標準’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”這反映了以下哪種理論的存在?A.期望理論；B．公平理論；C強化理論；D．成就需要激勵理論。答案：B行為改造激勵理論一、強化理論（一）強化理論由美國心理學家斯金納提出，他強調行為同其后果之間的重要性，側重于討論刺激與行為的關系（二）內容：人類為了達到某種目標，本身就會采取行動作用于環境。當行為的結果有利時，這種行為會重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。這種現象叫做強化。只要刺激和控制人的外部環境中的兩個條件，就能引導和控制人的行為，實現強化的目的。這兩個條件是：①在行為產生前確定一個具有刺激作用的客觀目標；②在行為產生后根據工作績效給予獎或懲，或者既不獎也不懲。（2）強化——對一種行為肯定或否定的后果正強化：是指在期望的行為發生后提供令人快樂的結果，即對期望的行為進行獎勵。負強化：當某種不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快刺激，從而使其改變后的行為再現和增加。自然消退：一是對某種行為不予理睬，表示對該行為的輕視或否定；二是對原來用正強化建立起來的行為不再給予正強化。懲罰：一些行為出現后施加一些令人不愉快或不如意的事件，使這種行為以后盡可能少地發生。主要觀點強化理論主要是研究行為結果對動機的反作用令人愉快的行為發生——表揚、獎勵——行為重復發生（正強化）令人愉快的行為取消——輕視、不予理睬——行為淡化（自然消退）令人不快的行為發生——強制、威脅、懲罰——行為消失（懲罰）令人不快的行為取消——警告、否定——為逃避懲罰而增強某種行為（負強化）強化實施的技巧時間安排解釋舉例持續強化行為每次發生都得到強化工人每次完成規定的任務都給予獎勵固定時距強化按照某些確定的、不變的時間間隔進行強化月薪變動時距強化行為定期得到強化，但每次的時間間隔不同提升固定比率強化根據行為的次數進行強化，當行為積累到固定數目后進行裝配工每完成10臺機器的裝配任務后休息半天變動比率強化根據行為的次數進行強化，但行為積累的數目并不固定銷售人員在不規律地接待若干個顧客咨詢電話（也許這次4個下次10個）后獲得一個訂單如果員工每次主動加班都能得到領導的表揚，加班就得到了正強化，員工就會愿意經常加班；如果領導不再給以表揚，（消除）久而久之，員工就不再愿意加班。殺雞給猴看：對雞是懲罰，對猴是負強化。矯正員工經常遲到行為，既可以采取獎勵全勤的積極強化，也可以采取懲罰遲到的方式。課堂練習在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是：（C）A．正強化B．負強化C．行為弱化（自然消退）D．懲戒（三）評析：1、強化理論較多地注重外部因素或環境刺激對行為影響，忽視了人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用。2、強化的應用，必須遵循以下原則：（1）要依照強化的對象不同，需要采取不同的強化措施。（2）小步子前進，分階段設立目標。（3）正強化可以采用間斷式的、時間和數量不固定；但負強