年度人力組織診斷報告匯報人：人力中心1商業(yè)背景與公司戰(zhàn)略2人力資源戰(zhàn)略和定位3現(xiàn)狀診斷和分析4解決方案和行動計劃目錄CONTENTS1Part商業(yè)背景與公司戰(zhàn)略時間維度（宏觀趨勢）行業(yè)維度（行業(yè)格局）空間維度（用戶市場）4內(nèi)容精品化、版權(quán)價值提升、形式多元場景化、全媒體、一站式出版

關(guān)聯(lián)行業(yè)拓展：輕教育社區(qū)產(chǎn)品

低成本內(nèi)容創(chuàng)作

跨行業(yè)打擊：互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局（如頭條、騰訊、快手）內(nèi)容相關(guān)具體（如酷狗、QQ音樂、閱文&微信讀書、懶人聽書）技術(shù)變革AI（虛擬形象、教育銷售）5G（物聯(lián)網(wǎng)、智能家居、VR/AR）TTS、ASR全球經(jīng)濟(jì)仍然維持弱勢（全球主要經(jīng)濟(jì)體制造業(yè)PMI指數(shù)不斷創(chuàng)下新低）中國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩（2019上半年GDP同比增長6.3%，比2018年全年增速（6.6%）下降了0.3個百分點）中美經(jīng)貿(mào)摩擦反復(fù)不斷（中國外部環(huán)境所面臨的最主要不確定性因素）政策改變：工信部加快5G商用步伐職業(yè)教育改革進(jìn)入新階段（政府舉辦為主→政府統(tǒng)籌管理、社會多元辦學(xué)）國家網(wǎng)絡(luò)安全部署再提速科創(chuàng)板開板，進(jìn)一步深化資本市場改革線下2C新零售2C割裂市場（如旅游語音導(dǎo)覽）2G全民閱讀2B品牌內(nèi)容服務(wù)（如商品結(jié)合內(nèi)容、教學(xué)輔助等）S2B2C高凈值大客戶服務(wù)（如移動運(yùn)營商、保險、銀行）線上移動網(wǎng)民規(guī)模觸頂潛力用戶群體（年輕人/老年人/女性/下沉市場）微信生態(tài)社交關(guān)系鏈多入口流量布局（APP/小程序/輕應(yīng)用）海外全球化（頭條、阿里、騰訊）市場技術(shù)環(huán)境公司戰(zhàn)略意圖使命XXX愿景xxx戰(zhàn)略目標(biāo)XXX6從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到人才挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)舉措人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)XXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx關(guān)鍵戰(zhàn)役1：xxx關(guān)鍵戰(zhàn)役2：xxxx關(guān)鍵戰(zhàn)役3：國際化關(guān)鍵戰(zhàn)役4：AI驅(qū)動，線下布局業(yè)務(wù)快速發(fā)展，管理者隊伍無法滿足多條業(yè)務(wù)線需求國際化人才匱乏有經(jīng)驗的專業(yè)人才主要靠市場招聘，加入公司不到1年員工偏多人數(shù)規(guī)模擴(kuò)大，各種背景新員工帶來的文化沖突業(yè)務(wù)生命周期視角下，人力資源管理的主要焦點創(chuàng)業(yè)期起步階段、業(yè)務(wù)模式還不完全清晰成長期業(yè)務(wù)模式清晰，業(yè)務(wù)和營收快速增長成熟期業(yè)務(wù)模式成熟，業(yè)務(wù)和營收快速增長衰退期業(yè)務(wù)模式成熟，業(yè)務(wù)和營收快速增長公司抓機(jī)會愿景領(lǐng)導(dǎo)骨干人員招聘淘汰快增長價值觀凝聚授權(quán)人才數(shù)量與質(zhì)量提效能體系建設(shè)內(nèi)部干部團(tuán)隊建設(shè)促變革組織變革人才調(diào)用全球范圍內(nèi)，人力資源管理者面臨的主要挑戰(zhàn)|準(zhǔn)備迎接新人類|靈活用工組合共享經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了企業(yè)用工形式的變化。單一的雇主與勞動力用工關(guān)系正在被打破，以自由職業(yè)者為主體的靈活用工逐漸被企業(yè)所接受和使用。人力資源管理者需要建立“無邊界溝通”能力，以確保在靈活用工組合下企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和組織的高效運(yùn)作。|隨時隨地辦公移動應(yīng)用的普及和深入應(yīng)用，使員工工作地點不再受限于某一個固定的位置。對企業(yè)來說達(dá)成組織目標(biāo)的高質(zhì)量的工作，比讓員工僅僅坐在辦公桌上八個小時更加重要，因此，提供個性化、高體驗現(xiàn)代工作場所，以及靈活寬松的工作時間，是新時期企業(yè)人力資源管理者需要思考的方向。|企業(yè)健康計劃擴(kuò)展對于職場新人類而言，工作不再獨(dú)立于他們的生活，而是生活的一部分，他們更注重工作生活平衡，注重提升職場幸福感，而非僅為了生計保持一份工作。因此，組織不僅需要關(guān)注員工“八小時以內(nèi)”的工作任務(wù)完成情況和業(yè)績表現(xiàn)，還需要更多關(guān)注他們的生活狀況、家庭情況和興趣愛好，致力于提升他們的整體幸福感。|從一刀切到私人訂制傳統(tǒng)人力資源管理基于組織效率視角，更多的關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，因此制定的人力資源管理制度和政策完全是“千人一面”（“One-Size-Fits-All”），很難轉(zhuǎn)變?yōu)橐院蜻x人和員工的個人需求、愿望和能力為出發(fā)點。|績效管理變革績效管理本質(zhì)上是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統(tǒng)績效考核階段，不能主動與戰(zhàn)略管理相掛鉤，提供戰(zhàn)略層面的服務(wù)。個人實現(xiàn)與組織目標(biāo)落地的高度結(jié)合是績效管理變革的方向和未來。同時，將持續(xù)反饋貫穿于從戰(zhàn)略到項目、從組織到團(tuán)隊、從團(tuán)隊到個人的管理工具，使員工與管理者的交互變得更簡單，同樣是績效管理變革的重要工具。|AI改善人力資源運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，人工智能（AI）驅(qū)動的人力資源技術(shù)創(chuàng)新將增加35％。人工智能技術(shù)在顛覆某些工作崗位或者替代某些工作的同時，也將創(chuàng)造更多的新興崗位。以90后、95后為主體的Z世代年輕員工逐漸成為企業(yè)員工的主體。注重員工體驗、游戲化參與工作可能是吸引、使用、激勵和留住年輕員工的理想方式。Z世代熟諳數(shù)字科技，努力上進(jìn)，對未來充滿希望。同時他們更加青睞私密、互動式的工作環(huán)境，渴望在工作中具備自主性，由自己靈活地安排日常工作，能夠平衡工作與生活。2Part人力資源戰(zhàn)略和定位10人力資源部的核心利益相關(guān)者核心利益相關(guān)者痛點HR價值主張公司組織能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位缺少合適的人才員工動力激發(fā)及時滿足用人部門的用人需求，幫助用人部門進(jìn)行員工績效輔導(dǎo)，薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)，團(tuán)隊建設(shè)，文化氛圍打造等員工提升個人價值創(chuàng)造和回報員工進(jìn)行技能提升與開發(fā)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，實施員工心理援助，提供人力資源政策咨詢與服務(wù)HR的“客戶模型”是由多元化的利益相關(guān)者組成的：在組織內(nèi)部，有員工、業(yè)務(wù)部門管理者，在組織外部，有客戶、投資者、競爭者、全球供應(yīng)商、監(jiān)管者和社區(qū)。我們認(rèn)為，HR核心利益相關(guān)者自上而下區(qū)分為公司、業(yè)務(wù)部門、員工。11人力資源戰(zhàn)略舉措分析成為XXX市場的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，需要梳理管控架構(gòu)，明確組織設(shè)置規(guī)則管理幅度增大，需要明確組織授權(quán)規(guī)則人才能力的挑戰(zhàn)（質(zhì)量）人才密度的挑戰(zhàn)（數(shù)量）組織規(guī)模擴(kuò)大，需要文化凝聚人心人員流動快，如何解決文化沖突組織方面按照業(yè)務(wù)發(fā)展和變化需要，設(shè)計和規(guī)劃組織架構(gòu)和管控；以組織診斷為手段，推進(jìn)戰(zhàn)略到組織和人才的匹配，提高人力資源效能；推行以持續(xù)績效為核心的績效管理變革，推動組織激活；人才方面精準(zhǔn)的人才盤點和人才繼任體系以支撐全球化的人才發(fā)展；構(gòu)建完整的能力素質(zhì)模型，支持雙通道職涯發(fā)展；構(gòu)建連接企業(yè)內(nèi)外部資源、高效協(xié)作&運(yùn)營的經(jīng)營服務(wù)平臺，夯實人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)設(shè)施；文化方面建立XX股份人的共同信仰；推動公司價值觀入制、入心、入行組織人才文化打造組織能力，提升人才密度，支撐公司戰(zhàn)略落地未來3年業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)人力資源使命12HR核心競爭力的實現(xiàn)策略-HR戰(zhàn)略路徑圖支撐公司戰(zhàn)略落地人力資本最大化人力資源成本最小化商業(yè)伙伴（戰(zhàn)略性支持）健全的組織和競爭能力公司/業(yè)務(wù)單位員工技能、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力低成本供應(yīng)商人力資源計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致提供預(yù)防性的員工問題解決方案確保員工關(guān)注戰(zhàn)略財務(wù)客戶運(yùn)營開發(fā)與完善高水準(zhǔn)項目通過流程化使服務(wù)最優(yōu)化人才能力文化/氛圍組織整合領(lǐng)導(dǎo)力建立人才庫選拔、吸引、保留人才高成長潛力挖掘降低流失率能力模型設(shè)計能力提升學(xué)習(xí)成長文化提煉文化入心文化入制文化入行行業(yè)趨勢分析組織戰(zhàn)略解碼組織架構(gòu)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培育良好領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵結(jié)構(gòu)13xx股份HR

2021年戰(zhàn)略規(guī)劃使命：幫助公司戰(zhàn)略落地，提高員工幸福感愿景：成為公司有溫度、專業(yè)化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴文化組織人才1.文化提煉：建成有公司特色、切合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段的企業(yè)文化系統(tǒng)2.文化落地：狠抓文化落地，初步實現(xiàn)公司價值觀的入腦、入心3.員工氛圍：營造有溫度的員工工作氛圍HR自身賦能及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)E-HR系統(tǒng)建設(shè)數(shù)據(jù)流+績效管理+人才管理SSC服務(wù)建設(shè)自助平臺+SOP+外包HR成長賦能團(tuán)隊凝聚力+學(xué)習(xí)成長1.干部隊伍：加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)，包括管理者通道、領(lǐng)導(dǎo)力模型、繼任計劃2.人才招聘：精準(zhǔn)的人才標(biāo)準(zhǔn)和人才地圖，定向挖掘3.人才發(fā)展：科學(xué)客觀的人才盤點和人才發(fā)展機(jī)制，打造人才梯隊1.組織授權(quán)：動態(tài)的組織機(jī)制、對工作決策的控制權(quán)以及靈活的信息共享渠道2.組織效率：根據(jù)不同業(yè)務(wù)線的特點，明確管控邏輯，加強(qiáng)過程跟蹤和管控3.組織績效：明確組織績效的考核方法，匹配相應(yīng)的激勵機(jī)制2021年目標(biāo)2021年目標(biāo)指導(dǎo)方針：HR一方面要了解和理解戰(zhàn)略，把人才和組織相關(guān)變量和戰(zhàn)略落地不斷自檢和對齊；一方面要關(guān)注人心，傳遞組織的愛和正能量，融化堅冰，讓員工最終實現(xiàn)價值、開心快樂。紅線指標(biāo)1.人事費(fèi)用率組織效率指標(biāo)1.人力資源效能團(tuán)隊穩(wěn)定和成長1.關(guān)鍵人才主動離職率2.管理干部人才儲備率拿結(jié)果的能力1.公司整體目標(biāo)達(dá)標(biāo)率2.各部門對HR整體滿意度HR自身團(tuán)隊建設(shè)1.HR組織指標(biāo)完成2.HR系統(tǒng)建設(shè)++14人力資源部的角色定位未來/聚焦戰(zhàn)略日常/聚焦運(yùn)營流程人Strategicpartner戰(zhàn)略伙伴ChangeAgent變革推動者AdministrativeExpert行政專家EmployeeChampions員工倡言者戰(zhàn)略落地HR戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略對齊設(shè)定HR優(yōu)先級組織更新與再造幫助公司變革提升變革意愿和準(zhǔn)備高效基礎(chǔ)設(shè)施節(jié)約成本高效率交付員工服務(wù)提升員工能力提升員工敬業(yè)度3Part現(xiàn)狀診斷和分析人力資源員工在人力資源活動上的時間分配 戰(zhàn)略伙伴 設(shè)計人力資源體系和計劃 提供人力資源服務(wù)

遵循/審核

事務(wù)處理/記錄保存0%5%10%15%20%25%30%35%現(xiàn)狀期望11%13%29%9%

10%19%22%

23%人力資源管理者的現(xiàn)狀：與最佳實踐的差距10203040403020101020304040302010

變革推動者員工倡言者行政專家戰(zhàn)略伙伴

現(xiàn)有的職能

理想的職能

10%

30%角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對需要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測并主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績效管理知識管理減少日常行政管理和事務(wù)工作是管理方向組織診斷問卷結(jié)果Box1Box2Box3Box4Box5Box6輸入環(huán)境輸出使命/目標(biāo)我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值組織/結(jié)構(gòu)我們是如何分工的回報/激勵如何激發(fā)員工動力支持/幫助有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎領(lǐng)導(dǎo)/管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否保持盒子平衡關(guān)系/流程誰應(yīng)該和誰一起做什么Keyfindings：1.六個盒子得分均低于3分；目前無可對標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)或跨部門，絕對值來看偏低。2.得分最高的三項為：“我和我的主管關(guān)系和諧”；“我所在部門沒有抵制變革”；“我與工作團(tuán)隊成員的關(guān)系既友好又專業(yè)”3.得分最低的三項為：“部門的薪酬和福利公平對待每位員工”；“部門要完成的所有任務(wù)都與激勵有關(guān)”；“部門有足夠的資源實現(xiàn)其目標(biāo)”診斷維度得分明細(xì)使命/目標(biāo)組織/結(jié)構(gòu)關(guān)系/流程回報/激勵支持/幫助領(lǐng)導(dǎo)/管理對變革的態(tài)度使命/目標(biāo)54%的員工認(rèn)為本部門不具有清晰的使命和目標(biāo)57%的員工認(rèn)為部門制定目標(biāo)時未充分考慮客戶痛點訪談發(fā)現(xiàn)：本部門指向目標(biāo)的任務(wù)優(yōu)先級不夠明確，工作目標(biāo)和重點不夠清晰，不太能看清人力資源想要達(dá)成的大方向。組織/結(jié)構(gòu)60%的員工認(rèn)為本部門職責(zé)分工不清晰和合理71%的員工不認(rèn)同本部門關(guān)鍵崗位上配置了高勝任度員工訪談發(fā)現(xiàn)：本部門職能邊界不清晰，變動較多；組織混亂，各團(tuán)隊缺乏大牛帶領(lǐng)團(tuán)隊績效提升；內(nèi)部人員變動大，架構(gòu)不清晰，內(nèi)部沒有達(dá)成有效的共享和協(xié)作機(jī)制關(guān)系/流程91%的員工認(rèn)同我和我的主管關(guān)系和諧63%的員工認(rèn)同遇到工作有關(guān)的問題，能夠獲得他人的幫助關(guān)系/流程是本部門表現(xiàn)最好的維度，同事之間的關(guān)系較為友好。但訪談發(fā)現(xiàn)，部門溝通反饋較少，缺乏員工關(guān)懷，尤其是搬家后，HR內(nèi)部團(tuán)隊凝聚力不夠；彼此之間越來越生疏。回報/激勵71%的員工不認(rèn)同部門的薪酬和福利公平對待每位員工58%的員工認(rèn)為其薪資和履行的工作不對等訪談發(fā)現(xiàn)，本部門老員工薪酬水平普遍較低，新入職員工相對獲得市場水平，新老員工之間差距較大。支持/幫助71%的員工認(rèn)為部門沒有足夠的資源實現(xiàn)其目標(biāo)63%的員工認(rèn)為部門缺乏足夠的機(jī)制將部門與員工的利益綁定在一起訪談發(fā)現(xiàn)：部門缺乏智能、高效的信息系統(tǒng)，很多事情靠人肉工作，離職之后也沒有很好的交接。領(lǐng)導(dǎo)/管理77%的員工認(rèn)為直接直觀給其努力提供了支持71%的員工理解部門領(lǐng)導(dǎo)為影響部門成員所做出的努力訪談發(fā)現(xiàn)：部門管理者管理能力普遍較弱26HR問題剖析和深刻反思缺乏洞察對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解不足，無法找到對業(yè)務(wù)的支撐點缺乏思考對HR的發(fā)展本身缺乏系統(tǒng)認(rèn)識缺乏工具在具體實際操作層面沒有指引缺乏學(xué)習(xí)事務(wù)性工作讓自己分身無術(shù)4Part解決方案和行動計劃結(jié)合公司人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，制定公司人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃：迅速提升(2021.09-2021.12)改進(jìn)模塊知識管理組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理人力資源管理愿景和使命人力資源規(guī)劃員工能力模型部門人才運(yùn)營精細(xì)管理(2021.01-2022.06)著手準(zhǔn)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率基礎(chǔ)工作制定人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃迅速提升模塊的行動方案根據(jù)公司對人力資源管理的要求，進(jìn)一步明確人力資源管理的愿景、使命和角色定位在以上的基礎(chǔ)上，明確人力資源管理之間的角色分工梳理人力資源管理架構(gòu)和溝通協(xié)作機(jī)制建立人力資源管理的愿景和使命具體行動計劃步驟改進(jìn)工作進(jìn)行人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補(bǔ)方式等向部門員工宣講、討論人力資源規(guī)劃具體行動計劃步驟改進(jìn)工作部門人才運(yùn)營梳理本部門關(guān)鍵崗位和核心員工，建立人才檔案實施本部門關(guān)鍵崗位繼任計劃對標(biāo)外部薪酬水平，進(jìn)一步完善激勵制度精細(xì)管理模塊的行動方案建立符合xx股份戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型，明確人力資源部各層級、各崗位的能力、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化的要求確定的核心能力要求(CoreCompetency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（FunctionalCompetency）建立能力模型具體行動計劃步驟改進(jìn)工作實施知識管理梳理建立人力資源制度和流程建立公司內(nèi)部人力資源管理最佳實踐數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識管理，為員工之間的知識傳授提供工具和保障著手準(zhǔn)備模塊的行動方案參與組織發(fā)展加深對業(yè)務(wù)管理和發(fā)展目標(biāo)的理解，從公司發(fā)展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進(jìn)行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織結(jié)構(gòu)、治理模式、職責(zé)分工和相關(guān)管理制度的修正和員工進(jìn)行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度進(jìn)行轉(zhuǎn)變管理人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價值觀的維護(hù)方面扮演更重要的角色人力資源部逐步加強(qiáng)自身在整合過程中轉(zhuǎn)變管理的推動，做好員工在轉(zhuǎn)變過程中的溝通和協(xié)調(diào)，并通過培訓(xùn)等手段幫助員工發(fā)展自身，適應(yīng)公司轉(zhuǎn)變具體行動計劃步驟改進(jìn)工作提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司的核心能力模型，確定人力資源管理隊伍的能力要求，包括相關(guān)的專業(yè)知識，技能，素質(zhì)和能力，盤點目前人力資源管理隊伍的能力現(xiàn)狀，分析能力現(xiàn)狀和要求之間的差距，確定提高和發(fā)展的需要建立各模塊、各業(yè)務(wù)線HRBP之間人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)系，形成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內(nèi)部的知識交流和分享；根據(jù)各期規(guī)劃的工作要求，對各級人力資源管理的專業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)課題的培訓(xùn)。加大人力資源管理專業(yè)人員的在各期改進(jìn)規(guī)劃中方案的設(shè)計、新制度的建立，培訓(xùn)和實施和推廣工作的參與程度，通過實踐提升專業(yè)能力基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動方案建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)打通企業(yè)流程制度與數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)組織架構(gòu)、人才盤點、招聘流程、假勤管理、薪酬績效的一站式管理，讓企業(yè)的人力資源管理更加高效智能能力素質(zhì)模型COE素質(zhì)模型1.思維層面2.溝通層面3.個性層面灰度智慧：務(wù)實、通權(quán)達(dá)變，不堅持正確和完美，能夠使雙方或多方在某種條件下通過妥協(xié)、包容達(dá)成共識，實現(xiàn)雙贏或多贏。復(fù)雜問題簡單化，善于從繁雜的信息中抽離關(guān)鍵要素善于總結(jié)歸納，把工作信息和流程總結(jié)為理論模型透過現(xiàn)象看本質(zhì)，善于從事物的本質(zhì)展開思考和行動全局思維：從實際出發(fā)，正確處理全局與局部、未來與現(xiàn)實的關(guān)系，并抓住主要矛盾制定相應(yīng)規(guī)劃，實現(xiàn)全局性、長遠(yuǎn)性目標(biāo)的能力。理解組織經(jīng)營管理中的全部要素，厘清各要素之間的關(guān)系站高一個層級，善于從更高的視角思考問題解決問題時，以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，尋找最佳途徑組織意識：能夠洞察組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，并能夠有效利用組織內(nèi)部的各項資源，向上管理尋求上級領(lǐng)導(dǎo)支持的能力。洞察組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，了解組織內(nèi)部的資源和驅(qū)動要素善于利用組織內(nèi)部的資源，達(dá)成目標(biāo)有效向上管理，協(xié)調(diào)上級支持，完成任務(wù)概念力：能從紛繁復(fù)雜的信息中抽離關(guān)鍵要素，獲得完整、體系、本質(zhì)認(rèn)知和結(jié)論的能力。不過度追求事務(wù)的完美和正確，適度讓步達(dá)成目標(biāo)不拘泥固有流程，善于嘗試新的方法解決問題善于通過寬容別人和適度妥協(xié)達(dá)成共識，實現(xiàn)雙贏。內(nèi)驅(qū)力：發(fā)自內(nèi)心的希望通過自身努力，取得一定的成就，從而贏得組織認(rèn)可和價值實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動力。做事有清晰的目標(biāo)、明確的規(guī)則、堅決的執(zhí)行；為工作設(shè)定更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，愿意付出更多的努力；抗挫折能力強(qiáng)，不懼困難和打擊，每天充滿正能量同理心：秉持創(chuàng)造性雙贏的合作原則，配合同理心技巧，化阻力為動力，整合組織資源達(dá)成目標(biāo)。思維上能夠判斷和尊重差異，取長補(bǔ)短，讓一加一大于三溝通時能夠敞開胸懷，先理解和接納別人，以雙贏思維解決問題創(chuàng)造暢所欲言的環(huán)境，化阻力為動力，尋找第三條路徑THANKYOU感謝聆聽，批評指導(dǎo)人力總監(jiān)組織文化建設(shè)手冊匯報人：人力管理中心1.概念、結(jié)構(gòu)與類型2.功能3.形成與傳承目錄/contents概念、結(jié)構(gòu)與類型101概念何為文化？定義狹義：指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。廣義：指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。組織文化的含義廣義指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。京東文化阿里巴巴的價值觀及文化阿里巴巴的價值觀及文化請?zhí)砑幽臉?biāo)題騰訊文化華為價值主張組織文化是什么標(biāo)語、口號建筑風(fēng)格、工作服、文化衫思考方式精神、理念價值觀組織文化的概念埃德加.沙因?qū)⒔M織文化定義為：組織或群體在解決其外部適應(yīng)問題以及內(nèi)部整合問題時習(xí)得的一種共享的基本假設(shè)模式。管理軌跡文化制度經(jīng)驗02結(jié)構(gòu)信仰認(rèn)知情感群體規(guī)范人工制品：建筑物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品等用語言表達(dá)的行為：故事、演講、笑話等非語言表達(dá)的行為：儀式、典禮等顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分隱藏的、無法觀察到的部分“冰山模型”冰山模型隱藏的無法觀察到的文化層次：組織文化的本質(zhì)顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次：位于總體文化的表層組織文化的外在表露形式深層次的基本假設(shè)組織公開倡導(dǎo)的價值觀“睡蓮模型”“睡蓮模型”

水面上的花和葉是文化的外顯形式，是所能接觸到的和感知到的組織文化，并在人們的心目中形成對企業(yè)最直接的認(rèn)識，包括行為方式、組織的架構(gòu)和各種制度、程序；

中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價值觀、使命、愿景、行為規(guī)范等，是維系組織價值觀和員工價值觀之間的橋梁；

最下面是睡蓮的根，是各種視為當(dāng)然的、下意識的信念、觀念和知覺有機(jī)統(tǒng)一的組織文化馬斯洛的需求層次理論ERG理論生存需求成長需求關(guān)系需求麥克利蘭的成就需求理論1.權(quán)利需求赫茨伯格的雙因素理論2.歸屬需求3.成就需求激勵因素保健因素03類型組織文化的類型主文化和亞文化強(qiáng)文化和弱文化

主文化就是組織在一定時期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化，是一個組織的核心價值觀的體現(xiàn)，受到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可，構(gòu)成了組織文化的主流。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情景和經(jīng)歷，它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計或地理分割的基礎(chǔ)上形成的。強(qiáng)文化是指組織的核心價值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。弱文化一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對什么是核心價值觀取得一致的意見。組織文化的功能2組織文化的正功能導(dǎo)向功能：組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向與行為取向起引導(dǎo)作用凝聚功能：組織文化把成員的個人目標(biāo)同化于組織的目標(biāo)，通過共享的價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范使成員固守在組織之內(nèi)激勵功能：組織文化能夠滿足員工的多重需要，并對不合理的需要予以約束，使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生高昂的情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神樹立組織形象：組織文化具有鮮明的特征，起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來約束功能：組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范組織文化的負(fù)功能面對變革和調(diào)整時，組織內(nèi)部根深蒂固的文化就可能變成一種可怕的慣性，束縛組織的手腳和成員的思想，不敢或不愿創(chuàng)新或?qū)M織進(jìn)行變革，使組織難以適應(yīng)變幻莫測的環(huán)境組織的強(qiáng)文化對成員有著明顯的遵從壓力，它們限定了組織可以接受的價值觀和行為準(zhǔn)則不同組織個性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關(guān)系變得不可能變革創(chuàng)新的障礙多元化的障礙兼并和收購的障礙功能的雙重性

華為獨(dú)特的激勵機(jī)制，是華為人引以為傲的東西。在創(chuàng)業(yè)初期，華為堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。任正非給華為人定的一個目標(biāo)是：華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式是華為早期飛速發(fā)展的強(qiáng)有力推進(jìn)。甚至曾有人覺得華為對其員工全部進(jìn)行

了“文化洗腦”。

而部分離開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。組織文化的形成與傳承3創(chuàng)始人甄選組織文化的形成高級管理層的活動社會化如何影響？2143創(chuàng)始人